Descubriendo un nuevo valor en la propiedad intelectual

Richard Thoman no es el típico director ejecutivo. La mayoría Fortuna 500 directores ejecutivos, cuando se les pregunte cómo pretenden aumentar el valor para los accionistas, hablarán de aumentar las ventas, crear nuevas líneas de productos de vanguardia o realizar fusiones y adquisiciones. Pero Thoman, que fue nombrado CEO del$ 20 000 millones de dólares, Xerox Corporation el verano pasado no se conforma con estrategias tan convencionales. Cree que una de las claves estratégicas del futuro de Xerox es algo tan intangible, tan invisible para el pensamiento tradicional de los resultados y las prácticas corporativas, que ni siquiera aparece en el balance.

«Me centro en la propiedad intelectual», declara. «Estoy convencido de que la gestión de la propiedad intelectual es la forma en que se va a crear valor añadido en Xerox. Y no solo aquí. Cada vez más, las empresas que son buenas en la gestión de la propiedad intelectual ganarán. Los que no lo estén perderán».

¿Propiedad intelectual? Hace cinco años, esa frase ni siquiera aparecía en el vocabulario de muchos directores ejecutivos, y mucho menos formaba parte de sus estrategias empresariales. De hecho, muchos directores ejecutivos siguen considerando que las patentes, las marcas comerciales, los derechos de autor y otras formas de propiedad intelectual son asuntos legales que es mejor dejar que los abogados corporativos se ocupen mientras los directores ejecutivos se concentran en las cuestiones verdaderamente estratégicas de la guerra competitiva.

No es Thoman. Mientras que otros ven meros instrumentos legales, él ve herramientas de negocio. Y cuando otros ven trozos de papel poco conocidos acumulando polvo en la oficina legal corporativa, él ve «Rembrandts en el ático» esperando a ser explotado con fines de lucro y una ventaja competitiva.

Para entender por qué Thoman piensa así, tiene que volver a sus días como director financiero de IBM. Allí, vio de primera mano cómo un agresivo esfuerzo en materia de propiedad intelectual aumentó las regalías anuales por las licencias de patentes en una fenomenal cifra de 3.300%— de $ De 30 millones en 1990 a casi$ Mil millones en la actualidad. Esto$ Cabe señalar que mil millones al año son, en gran medida, flujo de caja libre, un flujo de ingresos netos recurrente que representa una novena parte de los beneficios anuales de IBM antes de impuestos. Ese dinero va directamente al fondo. Para igualar ese tipo de flujo de ingresos netos, IBM tendría que vender aproximadamente$ Productos adicionales por valor de 20 000 millones de dólares cada año, o una cantidad igual a una cuarta parte de sus ventas mundiales.

Thoman está adoptando un enfoque similar con respecto a la gestión de la propiedad intelectual en Xerox. Planea aumentar las regalías de patentes de la empresa de fotocopiadoras y gestión de documentos desde poco menos$ De 10 millones a más de$ 200 millones anuales en dos años. Y eso no es todo. Así como IBM ahora aprovecha sus patentes para obtener beneficios estratégicos y económicos, Big Blue las utilizó como moneda para$ Venta de componentes nuevos por valor de 30 000 millones en 1999. Thoman también cree que la amplia cartera de patentes de Xerox podría convertirse en pasaportes a nuevas y lucrativas oportunidades de mercado. Cree que las patentes podrían ayudar a la empresa a recuperar su papel de liderazgo en la industria tecnológica mundial.

La concentración de Thoman en la propiedad intelectual lo marca como uno de los nuevos directores ejecutivos. Estos líderes empresariales expertos en propiedad intelectual creen que, en un mundo en el que cada vez se libran más batallas no por el control de los mercados o las materias primas, sino por los derechos a las nuevas ideas e innovaciones, la gestión de la propiedad intelectual debe convertirse en una competencia fundamental de la empresa exitosa. Aunque siguen siendo una minoría entre sus pares, lideran algunas de las empresas más exitosas de los Estados Unidos, como Microsoft, Lucent, IBM, Dell, Dow Chemical y Gillette. Todos estos líderes reconocen que la economía del conocimiento ha dado lugar a una nueva ecología de la competencia en la que los activos intelectuales, más que los activos físicos, son las principales fuentes de riqueza y ventaja competitiva de los accionistas.

Ahí reside uno de los próximos grandes desafíos corporativos: averiguar cómo desbloquear el poder oculto de las patentes. En este artículo, demostraremos cómo las empresas pueden gestionar y utilizar sus patentes no solo como instrumentos legales, sino también como poderosos activos financieros y armas competitivas que pueden mejorar su éxito comercial y aumentar la riqueza de los accionistas. Usamos los términos patentes y propiedad intelectual indistintamente en este artículo, pero las patentes son en realidad solo un tipo de propiedad intelectual (o activos intelectuales protegidos legalmente); otras incluyen secretos comerciales, marcas comerciales y derechos de autor. Nos centramos en las patentes por dos razones. En primer lugar, las patentes son la forma más tangible de propiedad intelectual, gozan de la mayor protección legal y (excepto en los ámbitos de los medios de comunicación y el entretenimiento) son las que más influyen en el éxito comercial y el valor de mercado de las empresas en la actualidad. Y en segundo lugar, las bases de datos de patentes son una biblioteca virtual de información alejandrina. Cuando se combinan con un nuevo software automatizado de visualización y minería de datos, estas bases de datos pueden ser fuentes poderosas de inteligencia competitiva enriquecida.

Reconocemos, por supuesto, que la estrategia de patentes no es el Santo Grial del éxito empresarial y, desde luego, no sustituye a los productos de calidad, las excelentes operaciones o un marketing eficaz. Sin embargo, la gestión estratégica y el uso de las patentes pueden mejorar significativamente el éxito de una empresa de tres maneras principales: estableciendo una ventaja en el mercado propietario, mejorando el rendimiento financiero y aumentando la competitividad general.

Establecer una ventaja de mercado propia

Las patentes permiten a las empresas aprovechar y defender una ventaja de mercado patentada. Esa es su ventaja más poderosa. Si se implementan correctamente, las patentes pueden traducirse en productos líderes en su categoría, una mayor cuota de mercado y márgenes elevados. En algunos casos, incluso pueden servir de base para una nueva industria. (Me viene a la mente la patente de xerografía original de Chester Carlson.) Esto es cierto incluso en las industrias emergentes del comercio electrónico, donde antes se pensaba que la ventaja pertenecía simplemente a quienes llegaban primero al mercado. El colapso de las barreras competitivas y la difuminación de las fronteras industriales en Internet sugieren que las patentes pueden convertirse en uno de los medios más eficaces (y a veces incluso el único) de crear una ventaja de mercado patentada y defendible.

Barnes & Noble, por ejemplo, descubrió con consternación que, dado que carecía de cualquier ventaja de propiedad o defensa de patente contra sus rivales en línea, el advenedizo librero del mismo nombre podría «amazonar» fácilmente su cuota de mercado. Amazon.com sí mismo podría haberse enfrentado a una amenaza similar por parte de su círculo cada vez mayor de competidores en línea si no hubiera recibido una patente para su sistema de «un solo clic» para procesar los pedidos de los clientes, que ahora es copiado ampliamente por otros minoristas de Internet. En octubre de 1999, Amazon utilizó esa patente como arma competitiva y presentó una demanda por infracción contra Barnes & Noble. Del mismo modo, Priceline.com utiliza sus patentes de subasta «diga su precio» como escudo para mantener a raya a sus rivales, como demuestra su reciente demanda por infracción contra Microsoft. Veamos tres formas en las que las patentes pueden ayudar a las empresas a conseguir una ventaja de propiedad.

Proteja las tecnologías y los métodos empresariales principales.

En la medida en que tienen una estrategia de patentes, la mayoría de las empresas se centran en proteger las tecnologías patentadas que dan a sus productos y servicios una ventaja sobre los de la competencia. Las patentes fundamentales de xerografía antes mencionadas, por ejemplo, permitieron a Xerox monopolizar legalmente el mercado de las fotocopiadoras durante casi 20 años; el resultado fueron márgenes de dos dígitos y un crecimiento de los beneficios. Pero cuando Xerox se vio obligada a licenciar esas patentes de fotocopiadoras en virtud de un decreto de consentimiento federal en 1975, la empresa vio cómo su cuota de mercado, sus márgenes y su dominio en el sector se erosionaban rápidamente. (Posteriormente, las sentencias judiciales anularon la presunta opinión de la época de que las patentes eran intrínsecamente anticompetitivas).

Pero, ¿y si la verdadera fuente de la ventaja competitiva de una empresa no reside en sus productos o servicios sino en su innovadora forma de hacer negocios? Por ejemplo, Dell Computer debe su éxito en el negocio de los ordenadores no a la superioridad tecnológica de sus productos (aunque son de buena calidad, se fabrican en su mayoría con componentes disponibles en el mercado), sino a su innovador modelo de negocio de venta directa de «fabricación por encargo». En otras palabras, la ventaja de Dell no reside en sus ordenadores sino en su sistema de venta, distribución y prestación de asistencia posventa para esos ordenadores. De manera similar, Wal-Mart debe su$ 138 000 millones de dólares al año en la venta minorista no se debe a sus productos, sino a los sofisticados sistemas de compra, marketing y distribución que permiten a la empresa operar de manera más eficiente, mantener precios más bajos y lograr índices de satisfacción de los clientes más altos que los de la competencia.

Pero observe la diferencia en la forma en que Wal-Mart y Dell han intentado mantener y aprovechar sus respectivas ventajas competitivas. Dell ha obtenido 42 patentes emitidas y pendientes sobre su innovador modelo de negocio. Las patentes no solo cubren el sistema de pedidos en línea configurable por el cliente, sino también los métodos mediante los que ese sistema se integra con las operaciones de fabricación, inventario, distribución y servicio al cliente de «flujo continuo» de Dell. Nadie sabe si Dell utilizará alguna vez la amenaza de una demanda por infracción de patente para impedir que un posible rival de venta directa, como Compaq, copie su sistema demasiado de cerca; la empresa afirma que sus planes en este ámbito son confidenciales. Pero Dell ya ha aprovechado esas patentes para reforzar su ventaja en el mercado: en 1999, la empresa utilizó sus patentes como garantía de un$ Acuerdo de 16 000 millones de licencias cruzadas con IBM que le proporciona componentes de menor coste. Dell se libera de tener que pagar a IBM decenas de millones de dólares en regalías, lo que hace que Dell sea más competitiva en precios.1 Wal-Mart, por su parte, no ha patentado sus sistemas de negocio, sino que se basa en las notoriamente ineficaces protecciones de la ley de secretos comerciales. Como resultado, el gigante minorista ni siquiera pudo impedir que los empleados clave salieran por la puerta y llevaran sus conocimientos sobre los sistemas patentados de Wal-Mart a posibles rivales en línea, como Amazon.com.

El punto crítico en este caso es que las empresas deben asegurarse de proteger y aprovechar todo lo que añada más valor a su negocio y lo que represente las fuentes más importantes de su ventaja competitiva.

Aumente la eficacia de la I+D y la marca.

Las patentes pueden ayudar a las empresas a crear productos líderes en su categoría, así como a mejorar los esfuerzos de marca dedicados a esos productos. Hitachi, por ejemplo, trata de desarrollar solo aquellos productos para los que las patentes puedan ayudarle a establecer una cuota dominante en el mercado. Estos tampoco son necesariamente los productos más complejos desde el punto de vista técnico. El sensor de flujo de aire para automóviles de Hitachi sería fácil de copiar para los rivales, por ejemplo, pero la empresa ha construido un muro de patentes tan eficaz a su alrededor que los rivales se vieron obligados a buscar enfoques de diseño más complejos y caros (y, por lo tanto, menos competitivos) en sus propios sensores de flujo de aire.

Las compañías biotecnológicas y farmacéuticas inteligentes también piensan en la fuerza potencial de las patentes a la hora de fijar sus prioridades de investigación y desarrollo. La empresa biotecnológica Genetics Institute decide qué versión de un fármaco desarrollar, en parte en función de la iteración que muestre los mejores resultados en los ensayos clínicos, pero también según la versión que pueda contar con la mayor protección de patente. El abogado de patentes del Instituto de Genética afirma que la solidez de la posible posición en materia de patentes es «un factor principal» a la hora de decidir qué investigación llevar a cabo.

Pero pocas empresas (y desde luego ninguna empresa de productos de consumo) pueden superar el uso de las patentes por parte de Gillette para garantizar y mantener un dominio del mercado, como lo demuestra el desarrollo de su afeitadora con sensores hace una década.

Según John Bush, exvicepresidente de I+D corporativa de Gillette, el primer desafío al desarrollar el sensor fue trazar el panorama de patentes en torno al atributo clave de rendimiento de la afeitadora: su capacidad de ofrecer un afeitado más ajustado y cómodo gracias a sus cuchillas gemelas que se mueven de forma independiente. La tecnología detrás de esta innovación se denominó geometría de ángulo flotante e implicaba montar pequeños resortes en dos cuchillas dentro de un cartucho, de tal manera que cada hoja se moviera de forma independiente a lo largo del contorno de la cara del usuario. Los ingenieros habían desarrollado siete diseños diferentes para montar las cuchillas, pero el equipo de ingeniería no tuvo claro de inmediato qué diseño debía utilizar la empresa. Con la ayuda de los abogados de patentes de Gillette, el equipo de I+D llevó a cabo un análisis completo de las siete versiones del diseño y examinó los puntos fuertes y débiles de las posiciones en materia de patentes de cada diseño en comparación con las de los posibles rivales. Al final, Bush dice: «Elegimos el diseño que la competencia tendría más dificultades para sortear».

Ese fue solo el primero de los 22 inventos patentables que finalmente se incorporaron a la afeitadora. Según Bush, la siguiente tarea consistía en determinar cuáles de las características del producto transmitían mejor la personalidad de la marca y las ventajas de rendimiento de la afeitadora a los consumidores y, luego, patentarlas. «Hemos patentado las principales características de diseño del cartucho, los muelles y el ángulo de las cuchillas», explica. «También había patentes sobre el mango y algunas de sus características. Incluso patentamos el recipiente que tenía el sonido y la sensación masculinos adecuados cuando se rasgaba». Al final, dice: «Creamos un muro de patentes con esas 22 patentes. Y estaban todos entrelazados para que nadie pudiera duplicar ese producto».

Construir un muro de patentes alrededor de un producto— agrupamiento, como se le llama a veces, no es la única manera de obstaculizar a los competidores. A veces es posible utilizar las patentes para reducir la ventaja inicial de un competidor en el mercado mediante un proceso llamado entre corchetes. Imagine que su competidor ha inventado una nueva luz de alta intensidad y ha patentado el filamento. Pero resulta que el filamento requiere una carcasa de vidrio más duradera para la bombilla y el casquillo para absorber el calor añadido, así como una estructura de pantalla y conectores eléctricos más resistentes al calor. Se requieren nuevos procesos de fabricación, al igual que nuevos empaques, ya que el aceite de las manos humanas puede arruinar las bombillas del nuevo estilo. Puede que su competidor haya patentado el filamento, pero si usted patenta todo lo demás, el competidor quedará excluido de gran parte del mercado. Esa es la esencia de los corchetes.

Anticipe los cambios del mercado y la tecnología.

Ni siquiera los planes de desarrollo de productos y las estrategias de mercado mejor diseñados evitarán la pérdida de cuota de mercado y la erosión de los márgenes si una empresa no está preparada para los cambios de la tecnología o la demanda del mercado. Una estrategia de patentes puede ayudar a las empresas a anticipar esos cambios y, luego, a responder con nuevos productos y servicios.

Eso es precisamente lo que hizo Texas Instruments en 1997, cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que la demanda de comunicaciones por Internet de mayor velocidad convertía a una tecnología llamada Línea de abonado digital (DSL) en una de las principales candidatas a los módems de próxima generación. TI actuó rápidamente para adquirir una pequeña empresa llamada Amati Communications para$ 395 millones, que TI creía que eran las principales patentes de DSL. Fue un precio sin precedentes a pagar por Amati, que había perdido$ 30 millones por apenas$ 12 millones en ventas. Pero al comprar las patentes de Amati, TI se quedó con algo más que los derechos exclusivos de la tecnología. Una de las ventajas de ser propietario de la propiedad intelectual es que permite a las empresas desarrollar asociaciones y relaciones de licencia muy favorables (como han hecho recientemente Dell e IBM con sus carteras de patentes). Otra ventaja es que ayuda a mantener bajos los costes, algo que TI tendrá que hacer para desarrollar módems DSL asequibles.

Ser propietario de la propiedad intelectual permite a las empresas desarrollar asociaciones y relaciones de licencia muy favorables.

En resumen, ya sea que hablemos de productos, tecnologías o métodos empresariales, las patentes pueden mejorar significativamente la capacidad de una empresa de proteger y defender las fuentes de ventaja en el mercado, incluso en tiempos de rápidos cambios tecnológicos.

Mejore el rendimiento financiero

Los principales activos de las empresas en la actualidad son los intangibles, como las patentes. Y eso no solo es cierto en las industrias con un uso intensivo de tecnología. La base de activos de las empresas manufactureras estadounidenses también ha cambiado drásticamente en los últimos 20 años. En 1982, los activos físicos, como plantas, fábricas y equipos, constituían 62% del valor de mercado de las empresas de fabricación. Hoy representan a menos de 30% de su valor de mercado, según los economistas de la Brookings Institution. Por lo tanto, incluso para las empresas manufactureras, la mayor parte de su valor reside ahora en sus activos intelectuales. Dado ese hecho, es apropiado preguntarse qué tan bien se gestionan y utilizan estos activos. La respuesta, en la mayoría de los casos, no está nada bien.

Una encuesta de 1998 realizada por la empresa de transferencia de tecnología BTG International informó que 67% de las empresas estadounidenses poseen activos tecnológicos que no explotan. El estudio señaló que estas empresas, en promedio, alquilan más de 35% de sus tecnologías patentadas se desperdician simplemente porque las tecnologías no tienen un uso inmediato en los productos. Por cierto, situó el valor de esos activos tecnológicos desperdiciados en más de$ 115 mil millones. Pero no cabe duda de que esa estimación es demasiado conservadora; supone que$ 1 inversión en I+D arroja una rentabilidad de solo$ 1. Los datos económicos indican que la rentabilidad es más bien de diez a uno, lo que sugiere que las empresas estadounidenses están desperdiciando una asombrosa$ 1 billón en activos de patentes infrautilizados.

Dadas las presiones que se ejercen sobre las empresas hoy en día para maximizar la rentabilidad de los accionistas, esta infrautilización de los activos tecnológicos representa una dura acusación de miopía empresarial con respecto a la propiedad intelectual o la mejor oportunidad que se le puede dar a los directores financieros en una generación. De hecho, el actual aumento del valor de los activos intelectuales —demostrado sobre todo por la creciente brecha entre el valor contable y el de mercado de las empresas que cotizan en bolsa— sugiere que las recompensas por patentes pueden ser tan grandes como las recompensas que los reyes de las compras apalancadas obtuvieron hace 20 años cuando capitalizaron las infravaloradas participaciones inmobiliarias y de pensiones de las empresas estadounidenses. Busquemos formas de darnos cuenta del valor financiero oculto de las patentes.

Aproveche las patentes para obtener nuevos ingresos.

Los ingresos por la concesión de licencias de derechos de patente se han disparado en los últimos diez años, pasando de$ 15 mil millones en 1990 a más de$ 110 000 millones en la actualidad. Las empresas se están dando cuenta poco a poco de que la propiedad intelectual puede ser uno de sus activos más valiosos y flexibles. Y el mercado de licencias aún está en pañales; los expertos afirman que los ingresos podrían superar el medio billón de dólares anuales en diez años.

Sin embargo, la mayoría de las empresas desconocen por completo el potencial de beneficios de sus tenencias de patentes. Los pocos que comienzan a licenciar tienden a hacerlo solo cuando se ven presionados contra la pared financieramente o cuando se esfuerzan por cambiar su suerte competitiva. Sin duda, ese fue el caso de IBM cuando, en medio de sus esfuerzos de reestructuración y revitalización de principios de la década de 1990, comenzó a extraer sistemáticamente su cartera de patentes para obtener ingresos. (Como hemos dicho antes, ahora anida casi$ Mil millones al año gracias al esfuerzo.)

Texas Instruments es otra empresa que comenzó a minar carteras por desesperación; lanzó su iniciativa de concesión de licencias de patentes a mediados de la década de 1980, cuando se declaró en quiebra. Desde entonces, TI se ha ganado un fenomenal$ 4 000 millones en regalías de patentes y se cree que sus ingresos actuales por licencias rondan los$ 800 millones al año. El pasado mes de mayo, TI firmó otro pacto de licencias para sus patentes de semiconductores, esta vez con Hyundai. Esa operación añadió 12 centavos a las ganancias de TI en el segundo trimestre de 1999 y se espera que genere un total de$ Mil millones en regalías adicionales en los próximos diez años.

Algunas empresas adoptan un enfoque más ilustrado y tratan la minería de carteras para obtener ingresos como un negocio por derecho propio. Bajo el liderazgo de Rick Thoman, por ejemplo, Xerox ha creado una nueva unidad de negocio para generar beneficios y ventajas competitivas a partir de los activos de patentes de la empresa. «Si solo utiliza sus patentes para proteger sus productos, que es el viejo paradigma, se pierde todo tipo de oportunidades generadoras de ingresos y de otro tipo», explica Jan Jaferian, vicepresidente de propiedad intelectual de Xerox.

Lucent también centralizó recientemente sus activos de patentes en una unidad de negocio de 266 personas y, según se informa, ya gana varios cientos de millones de dólares al año con ello. Pero con 12% de sus$ 30 000 millones en ingresos anuales que ahora se invierten en I+D. Según se informa, Lucent está intensificando sus esfuerzos de concesión de licencias en busca de una rentabilidad aún mayor de esa inversión.

En algunos casos, las empresas conocedoras de las patentes han aprovechado otras empresas» potencial de patentes infrautilizado. Por ejemplo, a mediados de la década de 1980, el proveedor de semiconductores SGS-Thomson (ahora STMicroelectronics) vio una importante oportunidad de ingresos con las patentes del fabricante de chips Mostek, que entonces era propiedad de United Technologies. Compró Mostek por$ 71 millones y en siete años se las arregló para exprimir más de$ 450 millones en ingresos por licencias.

El punto crítico aquí es que, una vez emitida, una patente pasa a ser un coste irrecuperable. Se puede aprovechar ese coste irrecuperable como fuente de financiación de la I+D o de ingresos finales, o simplemente ignorarlo. Creemos que las patentes, al igual que cualquier otro activo empresarial, deberían ser obligatorias para generar beneficios.

Reduzca los costes.

La gestión adecuada de los activos de patentes también puede generar ahorros significativos en forma de reducción de los costes de mantenimiento de la cartera y de los impuestos. Quizás el ejemplo más conocido de reducción de costes mediante la gestión de patentes sea el de Dow Chemical. En 1994, como parte de una iniciativa empresarial de reducción de costes, Dow inició una auditoría de un año de duración de sus activos de propiedad intelectual, una auditoría que se convirtió en algo legendaria en los círculos de la propiedad intelectual. (Las nuevas herramientas tecnológicas automatizadas ahora pueden hacerlo en unos días). Cada una de las patentes de la empresa, 29 000 en ese momento, estaba valorada y asignada a una de las 15 principales unidades de negocio. A partir de entonces, las unidades asumieron la responsabilidad financiera por el uso de las patentes. Los «gestores de activos intelectuales» de cada unidad de negocio se reunían periódicamente para revisar la actividad en materia de patentes en toda la empresa e identificar las oportunidades de concesión de licencias, comercialización y empresas conjuntas para patentes individuales o grupos de patentes.

La gestión adecuada de los activos de patentes puede generar ahorros significativos en forma de reducción de los costes de mantenimiento de la cartera y de los impuestos.

Como resultado de su auditoría, el Dow logró un ahorro inmediato de$ 50 millones en impuestos y tasas de mantenimiento sobre patentes innecesarias que se eliminaron de la cartera y se donaron a universidades y organizaciones sin fines de lucro. (El año pasado, DuPont siguió el ejemplo del Dow y se ganó un$ 64 millones de deducción de impuestos al donar 23 patentes a las universidades.) Los ingresos por licencias también han aumentado desde la auditoría, desde$ De 25 millones a más de$ 125 millones. Y según Gordon Petrash, exdirector del equipo de gestión de activos intelectuales de Dow, si se tienen en cuenta los beneficios comerciales de alinear de manera más eficaz los activos tecnológicos de la empresa con sus objetivos empresariales, la auditoría probablemente generó «miles y miles de millones» en nuevos ingresos. (Para obtener más información sobre las auditorías de patentes, consulte la barra lateral «Auditoría de su cartera de patentes»).

Auditoría de su cartera de patentes

Auditar los activos de patentes de su empresa implica dos tareas distintas: evaluar el valor financiero de las patentes de su cartera y evaluar el valor empresarial y comercial de

…

Atraiga nuevo capital y aumente el valor corporativo.

Si piensan de forma creativa, las empresas suelen volver a empaquetar sus patentes para que sean muy atractivas para los inversores. La empresa aeroespacial Lockheed Martin, por ejemplo, había acumulado a lo largo de los años un gran alijo de patentes de simuladores de vuelo 3D que acumulaban polvo en la oficina legal corporativa. Pero en 1997, la empresa utilizó esas patentes como base para una nueva empresa llamada Real3D que creó para competir en el negocio de los gráficos y videojuegos para PC. Real3D atrajo inversiones de Intel y Silicon Graphics, y actualmente está valorado en varios cientos de millones de dólares. Lockheed pudo tomar un grupo de patentes en barbecho valoradas en sus libros exactamente en cero y transformarlas en una presencia estratégica en un nuevo mercado potencialmente lucrativo. También ganó un 40% participar en una empresa emergente de alto vuelo.

Las empresas encubiertas de la era industrial pueden utilizar el mismo enfoque para entrar en negocios de alto crecimiento y de nueva economía, siempre que tengan activos de patentes que puedan utilizarse para establecer puntos de playa en esos nuevos mercados. Incluso las empresas en quiebra pueden encontrar oportunidades ocultas en sus carteras de patentes: TM Patents, por ejemplo, se separó de la extinta Thinking Machines Corporation hace dos años, precisamente para aprovechar un potencial de regalías sin explotar por valor de varios cientos de millones de dólares en sus carteras de patentes.

Luego está Walker Digital, un laboratorio de propiedad intelectual inspirado en el laboratorio de inventores de Menlo Park de Thomas Edison. A cambio de donar su primera empresa derivada, Priceline.com, los derechos de 19 de sus patentes de modelos de negocio de comercio electrónico, Walker Digital recibió 7,5 millones de acciones de Priceline. Esas acciones ahora tienen un valor fenomenal $ Mil millones para Walker Digital.

Las patentes también son útiles para reforzar las iniciativas de financiación empresarial. En la primera vez que se utilizaron las patentes como vehículos de financiación fuera del balance, una boutique de banca de inversiones con sede en San Francisco llamada Global Asset Capital dijo el año pasado que tenía la intención de titulizar las regalías futuras de las patentes de las compañías farmacéuticas y vender los pagarés a los inversores. Es poco probable que la titulización de la propiedad intelectual se generalice hasta que no se cuantifiquen más fácilmente los factores de riesgo, pero este ejemplo es indicativo del papel cada vez mayor que desempeñan las patentes como instrumentos financieros.

Las patentes pueden ayudar a las empresas a comunicar su panorama de activos y su potencial de beneficios a los inversores y a la comunidad financiera. De hecho, Wall Street se está dando cuenta poco a poco del valor de las patentes, impulsado en parte por las investigaciones de economistas como el profesor Baruch Lev de la Escuela de Negocios Leonard Stern de la Universidad de Nueva York. Lev y el estudiante de doctorado Zhen Deng estudiaron recientemente la rentabilidad de las acciones de cientos de empresas durante un período de diez años. Descubrieron que las empresas cuyas patentes se citaban con más frecuencia en las patentes de otras compañías vieron subir sus cotizaciones bursátiles con mucha más rapidez que las de las empresas con patentes citadas con menos frecuencia. Como dijo Lev recientemente Forbes, «Casi ningún analista financiero de Wall Street tiene en cuenta las patentes cuando estudia una empresa, [pero] si conociera la correlación entre las patentes y los beneficios, podría cambiar su enfoque».

Sin embargo, de hecho, algunos analistas bursátiles han empezado a analizar las capacidades de propiedad intelectual de las empresas a la hora de evaluar el potencial de beneficios y las perspectivas competitivas. Esto se debe en parte a los efectos que las patentes tienen a veces en los precios de las acciones, como el 28 de un día% subir el precio de las acciones de Affymetrix tras resolver su demanda por infracción de patente contra la firma rival de tecnología genética Incyte Pharmaceuticals. Pero los analistas también son cada vez más conscientes del efecto que las patentes tienen en las perspectivas financieras y competitivas de las empresas en la economía del conocimiento actual.

Por ejemplo, James Oelschlager, gestor de fondos del White Oak Growth Stock Fund, utiliza las patentes «como medida de la productividad» y, al parecer, con bastante buenos resultados, porque el fondo ha ganado al mercado con un 32% declaración anualizada. Oelschlager cree que el clima económico actual y el ritmo del cambio tecnológico son similares a los de la fase de rápido crecimiento de la revolución industrial. «Las patentes se aceleraron entonces y las patentes se están acelerando ahora. Muchos [inversores] se perdieron la primera revolución industrial y creo que muchos también se perderán esta». A medida que más gestores de dinero e inversores adopten este punto de vista, el efecto de una cartera de patentes bien gestionada en el valor de mercado de la empresa no hará más que aumentar.

Mejorar la competitividad

El valor de las patentes como armas competitivas y herramientas de inteligencia se hace más evidente en las transacciones comerciales diarias. De hecho, ya sea que una empresa intente bloquear el plan de desarrollo de productos de la competencia, entrar en un nuevo mercado muy disputado, encontrar la oportunidad de adquisición más atractiva o reducir los riesgos que implica una fusión de alto riesgo, las patentes pueden ser armas poderosas y, muy posiblemente, la mayor fuente de inteligencia competitiva del mundo. Veamos algunas formas en las que las empresas están reforzando su competitividad mediante el uso de estrategias de patentes.

Superar a los competidores.

A principios de 1998, S3 era una pequeña empresa de diseño de chips con un gran problema. La empresa sabía que el muro de patentes de Intel acabaría paralizando su negocio de chips gráficos de alto rendimiento. Así que S3 ideó un plan para solucionar el problema. Actuando de forma anónima, S3 sobrepujó a Intel para adquirir las patentes del fabricante de chips Exponential Technologies, en quiebra, por$ 10 millones. Al hacerlo, S3 obtuvo una patente anterior a las patentes de chips Merced de Intel y, según los analistas, podría mantener como rehén el negocio de procesadores de próxima generación de Intel. La audaz táctica de la propiedad intelectual de S3 dio sus frutos cuando se reveló como el comprador y obligó a Intel a conceder licencias cruzadas de sus patentes a S3 a cambio de los derechos de esa patente de «rehén».

Mientras tanto, en el sector de las herramientas del negocio de los chips, Quickturn Design Systems también tenía un problema. La empresa había demandado a su rival Mentor Graphics por infracción de patente y había obtenido una orden judicial que bloqueaba la venta en EE. UU. del producto clave de Mentor. Quickturn se enfrentó entonces a una oferta hostil de Mentor para adquirir la empresa y, por lo tanto, anular la orden judicial de Quickturn. Quickturn se resistió, por supuesto, y las dos compañías lucharon durante el verano y el otoño de 1998. Quickturn sabía que no podía defenderse de los avances de Mentor para siempre, así que dejó caer su pañuelo de propiedad intelectual (por así decirlo) ante el caballero blanco Cadence Design Systems, que respondió con un$ Oferta de compra de 253 millones de dólares que el tan aliviado Quickturn aceptó gustosamente. Sus flancos ya no están expuestos a acciones hostiles de fusiones y adquisiciones por parte de Mentor, Quickturn siguió interponiendo su caso de infracción hasta que Mentor accedió el pasado mes de junio a retirar su producto SimExpress del mercado.

Aproveche las nuevas oportunidades de mercado.

Las patentes también pueden permitir a las empresas protegidas por patentes entrar en nuevos y lucrativos mercados. El$ 3,5 mil millones de Avery Dennison Corporation ofrece un buen ejemplo. En 1994, una de las incipientes unidades de negocio de Avery desarrolló una nueva película para utilizarla en el etiquetado de los productos. La unidad de cine ya había ganado un importante contrato para suministrar las etiquetas de las botellas de champú Procter & Gamble, y los directores corporativos pensaban que la unidad tenía un potencial de crecimiento considerable. Sin embargo, un análisis de la actividad de las patentes indicó que Dow Chemical también estaba empezando a entrar en el negocio. ¿Debería Avery dedicar los enormes recursos necesarios a aprovechar las oportunidades de mercado para la unidad cinematográfica, especialmente cuando parecía que el Dow podría convertirse en un competidor formidable?

Paul Germeraad, exvicepresidente y director de investigación corporativa de Avery Dennison, describe lo que ocurrió: «Vimos que teníamos las patentes más fundamentales en este ámbito», recuerda, «y las reforzamos con más solicitudes de patente. Luego, con el apoyo del CEO, fuimos al Dow y básicamente les dijimos que ya no podían fabricar esa película. Tuvieron que cerrar su equipo, desmantelarlo y retirarse del mercado. Y eso es exactamente lo que hizo el Dow. Gracias a la solidez de nuestras patentes y a la voluntad de nuestro CEO, sobre la base de esa solidez de la propiedad intelectual, de apostar todos nuestros recursos en la creación de la unidad, pudimos detener a Dow en el mercado y tener básicamente todo para nosotros. Como resultado, esa unidad se convirtió en una de las unidades de EVA más altas y de más rápido crecimiento de la empresa».

También se podrían considerar las maquiavélicas maniobras de fusiones y adquisiciones en torno a los derechos de patente en el negocio de las endoprótesis. Los stents son pequeños dispositivos médicos de malla metálica que mantienen abierta una arteria coronaria después de haberla limpiado mediante una angioplastia. Hasta 1997, tres compañías (Johnson & Johnson, Boston Scientific y Arterial Vascular Engineering) se repartían el botín en este$ Mercado de 1.300 millones al año.

Pero todo eso cambió en octubre de 1997, cuando Guidant Corporation recibió la aprobación de la FDA para su nueva endoprótesis Multi-Link. Horrorizado ante la idea de tener que dividir$ 1.300 millones por cuatro en lugar de tres, Johnson & Johnson presentó una demanda por infracción de patente. Guidant respondió tres días después con una maniobra sorpresa: en lugar de presentar una contrademanda de patente, Guidant compró EndoVascular Technologies. El acuerdo sorprendió a los analistas porque EndoVascular ni siquiera fabrica endoprótesis. Pero el reportero Herb Greenberg, que entonces escribía para el Crónica de San Francisco, reveló la lógica de Guidant en su columna del 8 de octubre de 1997: «De lo que nadie habla es de patentes. [Guidant] también tendrá en sus manos una patente potencialmente lucrativa que podría darle el control del sobrecalentado mercado estadounidense de endoprótesis coronarias».

Parece que el acuerdo con Guidant en realidad tenía como objetivo adquirir una patente de endovascular no utilizada que podría resultar ser una bomba legal. La patente en cuestión se emitió dos años antes de la emisión de la patente de Johnson & Johnson. ¿Guidant tiene ahora un arma ganadora en la guerra de los stents? Queda por ver. Pero no cabe duda de que Guidant ya cree que el$ Pagó 170 millones por EndoVascular y su principal patente de endoprótesis fue dinero bien gastado: en sus primeros seis meses en el negocio de las endoprótesis, la empresa vendió$ Dispositivos por valor de 350 millones.

IBM ha elegido un enfoque ligeramente diferente y muy ilustrado para aprovechar una oportunidad en la industria de los componentes de telecomunicaciones. Debido a la voraz necesidad de los usuarios de enrutadores y equipos de red, este mercado se está disparando. Pero en lugar de gastar montones de dinero para entrar en el mercado o reducir los precios de los componentes para tocar fondo con la esperanza de que los usuarios compraran sus productos, IBM utilizó sus patentes para cerrar un acuerdo en el que todos ganaran con Cisco, el líder del mercado. El$ Un pacto de 2000 millones garantiza la venta de los componentes de IBM a Cisco durante dos años y da a IBM una presencia sustancial en un nuevo mercado para sus productos.

Reduzca el riesgo.

Como fuente vital de inteligencia competitiva, la información contenida en las patentes también puede ayudar a las empresas a dirigir sus programas de I+D y fusiones y adquisiciones para evitar los baches en materia de infracciones y diligencia debida.

El ejemplo más famoso en el que una empresa falló utilizar la información sobre patentes para reducir su riesgo implica la gran guerra de patentes entre Polaroid y Eastman Kodak por el negocio de la fotografía instantánea. Kodak ignoró la «maraña de patentes» que su rival, mucho más pequeña, Polaroid, había creado en torno a su creciente negocio de cámaras instantáneas. En 1975, Kodak lanzó una línea de cámaras y películas instantáneas que muchas personas, incluidos los principales ejecutivos de Polaroid, consideraban que se parecían demasiado a la tecnología Polaroid. El caso de patente que resultó finalmente concluyó en 1990 con una sentencia según la cual Kodak había infringido las patentes de Polaroid.

¿El coste total para Kodak de su equivocada estrategia de patentes? La empresa recibió la orden de pagar a Polaroid una asombrosa cantidad $ 925 millones en daños y perjuicios. Kodak también se vio obligada a cerrar su$ 1500 millones de plantas de fabricación, despiden a 700 trabajadores y gastan casi$ 500 millones para volver a comprar los 16 millones de cámaras instantáneas que vendió a los consumidores entre 1976 y 1985. Los honorarios legales durante la batalla judicial de 14 años le costaron a Kodak un adicional$ 100 millones y hubo que amortizar un esfuerzo de I+D de décadas como pérdida total.

De Kodak$ Un desastre de mercado de 3000 millones de dólares puede que sea el ejemplo más caro de mala gestión de la propiedad intelectual de la historia de la I+D empresarial, pero no es el único. En 1991, Minolta recibió la orden de pagar a Honeywell$ 127,5 millones después de que un tribunal dictaminara que había infringido la patente de cámara de enfoque automático de esta última, una patente que Minolta pudo haber considerado segura infringir porque Honeywell no utilizaba la tecnología en ningún producto. Más recientemente, la pequeña Fonar Corporation llevó a General Electric ante los tribunales por infringir la tecnología de resonancia magnética patentada por Fonar, que se utiliza para detectar el cáncer y otras enfermedades en el cuerpo humano. Para su gran sorpresa, GE se vio obligada a pagar a Fonar$ 128,7 millones, una cantidad equivalente a diez veces los ingresos anuales de la pequeña empresa en esa época, que Fonar distribuyó entre sus accionistas en forma de «dividendos por infracción de patente».

Muchos ejecutivos consideran innecesario dedicar tiempo y dinero a trazar el panorama de las patentes y evitar el peligro de infracción. Al fin y al cabo, dicen que en la acelerada economía actual, la vida útil de un nuevo producto puede ser inferior al tiempo necesario para obtener una patente para él. Pero ese tipo de pensamiento es extremadamente arriesgado. Quién tiene el tiempo (o los millones de dólares) necesarios para defenderse en contra ¿un traje de patente? ¿Y quién puede darse el lujo de dedicar un año o más a la investigación y el desarrollo de un producto, solo para tener que abandonarlo más tarde por un problema de infracción que fácilmente podría haberse detectado y diseñado al principio del proceso?

Otra consideración es la amenaza emergente de la responsabilidad del consejo de administración y las demandas de los accionistas en relación con las patentes. No hacer todo lo posible para alejar la I+D de posibles problemas de infracción podría considerarse el equivalente de propiedad intelectual a construir negligentemente su fábrica en lo alto de una falla sísmica. De hecho, la perspectiva de que los accionistas demanden por «despilfarro de propiedad intelectual» es muy real, según Steven Bochner, abogado de Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, el bufete de abogados con sede en California que representa a más consejos de administración de Silicon Valley que ningún otro.

Además de proteger los esfuerzos de investigación, el mapeo de patentes también puede reducir los riesgos inherentes a las fusiones y adquisiciones. Y en este caso, lamentablemente, muchos directivos se sorprenderían al descubrir lo pésimos que son en realidad la mayoría de los esfuerzos de diligencia debida en relación con la propiedad intelectual. «Yo diría, y ahora hablo de manera muy general, que el análisis de patentes suele ser solo un componente pro forma del proceso de diligencia debida en la mayoría de las fusiones y adquisiciones», admite un alto ejecutivo de uno de los principales bancos de inversión de Wall Street. «La mayoría de las empresas de fusiones y adquisiciones, incluida la nuestra, simplemente no examinan detenidamente las carteras de patentes en cuestión, ni por cuestiones de valoración ni por las posibilidades de explotación».

La mayoría de los bancos de inversión cuentan con equipos de contadores, asesores fiscales, consultores de gestión y expertos en asuntos reglamentarios para estructurar sus operaciones en beneficio de la empresa. Pero sería difícil encontrar un banco de inversiones importante que emplee a una sola persona con experiencia en la evaluación de carteras de patentes. Sin duda, esto cambiará a medida que las empresas estadounidenses y Wall Street estén más en sintonía con el valor financiero y estratégico de la propiedad intelectual, pero tal como están las cosas ahora, la «diligencia debida» con respecto a los activos de las patentes suele ser más un mito que una realidad.

Eso es cierto a veces incluso en la industria farmacéutica, donde las empresas viven o mueren en función de sus tenencias de patentes. Según Cynthia O’Donohue, principal especialista en información de la farmacéutica mundial Allergan, las empresas no siempre analizan con suficiente atención las cuestiones de patentes que implica una fusión o adquisición. «Una empresa puede ver que la empresa que quiere comprar tiene todas esas patentes maravillosas», explica, «pero a veces no pregunta cuándo vencen esas patentes. Y especialmente si van a adquirir una empresa más pequeña, los ejecutivos tienen que preguntarse si la empresa ha mantenido sus patentes. Si no se pagan las tasas de mantenimiento, esas patentes han caducado. Es más, ¿se pueden invalidar esas patentes? ¿Tienen lagunas o reclamaciones indebidas o errores de la técnica anterior? Si usted puede invalidarlos, también puede hacerlo otra persona. ¿Y qué hay de los ingenieros y los principales ejecutivos? ¿Se quedarán una vez que se adquiera la empresa? No son solo las patentes, sino la experiencia humana detrás de ellas lo que quiere».

Esas son solo algunas de las cuestiones de diligencia debida que deben abordarse en las fusiones y adquisiciones que implican la transferencia de activos intelectuales. ¿Otras empresas citan con menos frecuencia las patentes del candidato a la adquisición, lo que sugiere que su tecnología no es tan innovadora como antes? ¿Sus propias citas de las patentes de otras empresas son más antiguas y menos frecuentes, lo que indica que su ritmo de innovación se ha ralentizado? Esa es solo una pequeña muestra de la información que se puede obtener de los datos de patentes.

En los ejemplos de este artículo, hemos intentado destacar algunos de los beneficios que se obtienen al tratar las patentes no solo como herramientas legales, sino como activos empresariales con un enorme valor financiero y competitivo. El poder de las patentes para influir e incluso determinar los resultados de la competencia no hará más que crecer, especialmente en las florecientes industrias del comercio electrónico. La historia demuestra que, tras la carrera inicial por innovar y hacerse con cuota de mercado en una industria emergente, hay un período de cambios y consolidación —precisamente el período en el que estamos entrando en el ciclo de vida de Internet— y, entonces, las patentes suelen ser decisivas. Como señaló un observador de la historia de las patentes estadounidenses: «El ganador final en la carrera por hacerse con el puesto de liderazgo en un nuevo sector lo determina a menudo el resultado de una tanda de patentes».

De hecho, los primeros tiros de lo que probablemente se convierta en una de las batallas más importantes de Internet se hicieron en octubre de 1999: Priceline.com presentó una demanda por infracción de patente para impedir que el grupo Expedia de Microsoft utilizara un sistema de subastas similar al de Priceline. Dos semanas después, Amazon presentó su propia demanda contra su principal rival en la venta minorista de libros en línea, Barnes & Noble. Sean cuales sean los resultados de estas demandas en particular, las guerras por las patentes de comercio electrónico seguramente se harán cada vez más comunes (y cada vez más sangrientas) en la economía del conocimiento.

Aprovechar las recompensas financieras y competitivas de las patentes requerirá una participación del más alto nivel y una fuerza organizativa en toda la empresa; eso significa crear una estructura en la que las patentes y la información que contienen estén disponibles en toda la organización y que los altos ejecutivos las gestionen como activos estratégicos de un valor potencialmente enorme para la empresa. Las empresas que traten sus carteras de patentes como un activo estratégico y una nueva competencia básica disfrutarán de una gran ventaja sobre las que no lo hagan.

El esfuerzo se ve facilitado ahora por los avances tecnológicos en la gestión de activos de patentes. Ahora hay sistemas automatizados que proporcionan plataformas para organizar, analizar y visualizar las patentes en un sector, para realizar auditorías de patentes y para descubrir las estrategias de la competencia. Los esfuerzos de mapeo de patentes que antes llevaban meses ahora se pueden realizar en horas o días. Los documentos de texto que antes eran ininteligibles ahora se pueden presentar en informes tridimensionales que destacan los patrones y las relaciones en el desarrollo de la tecnología. El alcance de los cambios que estas nuevas herramientas hacen posibles es comparable a los cambios que vimos cuando las hojas de cálculo electrónicas se introdujeron al público hace dos décadas.

Si las patentes son las «bombas inteligentes» de las guerras empresariales del mañana, las empresas que no desarrollen estrategias ofensivas y defensivas para su uso solo lo harán por su cuenta y riesgo.

1. La parte de IBM de este acuerdo puede ser aún mejor. Al utilizar sus patentes para cerrar un acuerdo en el que todos ganen con Dell, IBM ha convertido a un competidor en un cliente. El acuerdo permite a IBM aprovechar una oportunidad a largo plazo de reducir los costes y aumentar las ventas. Las empresas ilustradas del futuro utilizarán este tipo de palanca de patentes no solo para recaudar regalías a corto plazo, como lo hacen ahora, sino también para impulsar el negocio.