20 segundos para una bonificación mejor

Larry era empleado de nivel medio a sénior en Overlook, una empresa de tecnología. (Se han cambiado los nombres). Empecé a trabajar con él mientras dirigía un proyecto para llevar la herramienta tecnológica más reciente de Overlook al mercado. A pesar de una serie de obstáculos, algunos de los cuales procedían de Overlook, Larry entregó el producto a tiempo y prácticamente dentro del presupuesto. Recibió una bonificación sólida ese año.

Por eso me sorprendió cuando me dijo que dejaba Overlook por la bonificación. Fue la gota que colmó el vaso, me dijo. Y no era el tamaño de la prima lo que le molestaba; estuvo de acuerdo en que era razonable. Era cómo lo recibió.

Su gerente acaba de dejar el cheque en su silla sin decir una palabra. Ahora podría pensar que eso no suena tan terrible. ¿Por qué le importa a Larry cómo recibió su bonificación? Debería estar feliz de tener uno, especialmente uno bueno. Larry debe ser una prima Donna complicada y difícil de complacer.

Pero no lo es. Más de una vez me describieron a Larry como un boy scout, el tipo de persona que habitualmente se quedaba hasta tarde para ayudar a sus colegas a superar un plazo ajustado. Era inteligente, trabajador, humilde y confiable.

En otras palabras, el tipo de persona que Overlook no debería querer perder. Entonces, ¿qué salió mal?

Para entenderlo, tenemos que entender qué significa una bonificación. En un nivel, es sencillo: un bono significa más dinero.

Pero no lleva mucho tiempo volverse más complicado que eso. Si le pidiera que adivinara qué bonus preferiría la gente, 50 000 o 100 000$, adivinaría 100 000$. Bastante obvio, ¿verdad? Pero, según los investigadores Sara Solnick y David Hemenway, la respuesta es: depende.

Los investigadores preguntaron a la gente si, suponiendo que los precios de los bienes y servicios siguieran siendo los mismos, preferirían ganar 50 000$ al año mientras que otras personas ganaban 25 000$ o ganar 100 000$ al año mientras que otras ganaban 250 000$. Aproximadamente la mitad prefería los 50 000 dólares.

Eso se debe a que una bonificación no es solo dinero y las cosas que el dinero puede comprar. Son comentarios. Queremos saber cómo nos va. Y una de las formas más claras de captar el mensaje es comparándonos con los demás.

Pero, por muchas razones, es un juego perdido. Es una de las razones por las que no me gustan las clasificaciones de los empleados. Cada empleado añade valor de una manera distinta, utilizando sus puntos fuertes únicos para abordar problemas u oportunidades particulares.

El trabajo más importante de un gerente es hacer coincidir a la persona adecuada con el trabajo adecuado, lo que hace que sea prácticamente imposible comparar a una persona con otra. Esa es la ventaja —y el desafío— de la diversidad.

Entonces, ¿cómo se escapa de la trampa de las comparaciones? Asegúrese de que cada empleado no solo comprenda que lo valora, sino que también comprenda, muy específicamente, por qué.

En última instancia, a cada uno de nosotros nos importan tres cosas:

1. Lograr objetivos desafiantes
2. Ser del tipo
3. Ser respetado y tener influencia

Eso es. El dinero es simplemente un símbolo, un sustituto, para estas tres cosas. Si me pagan bien, me comunica que le gusto, tengo influencia y que he logrado mis objetivos.

Pero, es posible que pueda pagarle bien a alguien sin comunicando esas cosas. Y si ese es el caso, el dinero pierde su poder. Esto es lo que le pasó a Larry.

Verá, Larry no ha recibido ningún comentario significativo, elogio o comunicación de apoyo durante el año. Tenía muy poca relación con su gerente y solo una vaga idea de cómo se le veía en la organización. Cuando encontró el cheque en su silla, sin tanto como una nota de agradecimiento por su arduo trabajo y dedicación, la ausencia fue más fuerte que la presencia. Se cubrieron sus necesidades financieras, pero se desatendieron sus necesidades psicológicas.

Este problema es tan frecuente que pensaría que es difícil de resolver. Pero no podría ser más fácil.

El gerente de Larry podría haberle entregado personalmente el cheque y, sin importar el importe, decir: «Larry, esto es todo lo que pudimos hacer este año, pero quiero que sepa que no refleja la contribución que me ha añadido a mí, a nuestro departamento y a Overlook. Ha pasado un año de su vida dedicado a hacer que este proyecto sea un éxito, a veces incluso luchando conmigo para que funcione, y se lo agradezco mucho. No puede ponerle un valor monetario. Gracias».

Eso es. Menos de 20 segundos. (Sí, lo cronometré). Eso es lo que habría necesitado para quedarse con Larry.

Por supuesto, Larry no es tonto y si escuchara ese discurso una vez al año después de haber sido ignorado durante 12 meses, no lo creería. La realidad es que lleva más de 20 segundos. Habría tardado 20 segundos una vez a la semana en decirle a Larry lo que hizo esa semana que fue apreciado. Eso son unos 20 minutos al año. Para que funcione, tiene que ser personal, específico, claro y sincero.

Pero incluso una vez al año es un buen comienzo. Conozco una empresa de construcción que no tenía mucho dinero para las bonificaciones un año. Así que, en lugar de repartir cheques por unos cientos de dólares, el director de COO llevó a todos los directores de proyectos a una tienda de lujo para hombres donde se les midió y, a continuación, les envió una camisa entallada personalizada. ¿Costo? 150 dólares por empleado. ¿Valor? No tiene precio.

El COO operaciones pensó en lo que querría. Puso un esfuerzo en ello. Y al hacerlo, comunicó que los apreciaba, le gustaban y que reconocía el valor que le aportaban a él y a la empresa. Eso vale más que un cheque cinco veces el tamaño.

Por cierto, ¿las cosas que funcionan en la oficina? También trabajan en casa. No desperdicie un gran regalo navideño con solo dárselo. Piense en lo que quiere decir y luego, bueno, dígalo. Hágale saber a la otra persona cuánto la valora y por qué. Cómo aprecia lo que ha logrado, cómo lo ha influido, cuánto le gusta o lo ama.

Entonces, se preguntará qué pasó con Overlook. Larry formó parte de un éxodo más grande. Cuando preguntaron a la alta dirección al respecto, respondieron: «Siempre podemos reemplazar a la gente». Lo cual es bueno, porque tenían que hacerlo mucho.