Tiempo de gestión: ¿Quién tiene el mono?

Nota del editor: Este artículo se publicó originalmente en la edición de noviembre-diciembre de 1974 de HBR y ha sido una de las dos reimpresiones más vendidas de la historia de la publicación. Para su reedición como clásico, HBR pidió a Stephen R. Covey que hiciera un comentario (consulte la barra lateral «Making Time for Gorillas»).

¿Por qué los gerentes suelen quedarse sin tiempo mientras que sus subordinados normalmente se quedan sin trabajo? Aquí exploraremos el significado del tiempo de gestión en lo que respecta a la interacción entre los directivos y sus jefes, sus compañeros y sus subordinados.

En concreto, nos ocuparemos de tres tipos de tiempo de gestión:

Hora impuesta por el jefe—utilizado para realizar las actividades que el jefe requiere y que el gerente no puede ignorar sin una penalización directa y rápida.

Hora impuesta por el sistema—se utiliza para atender las solicitudes de apoyo activo de sus compañeros. El incumplimiento de estas solicitudes también conllevará sanciones, aunque no siempre tan directas o rápidas.

Hora autoimpuesta—solía hacer las cosas que el gerente origina o acepta hacer. Sin embargo, los subordinados ocuparán cierta parte de este tipo de tiempo y se llama hora impuesta por los subordinados. La parte restante será del gerente y se llama tiempo discrecional. El tiempo autoimpuesto no está sujeto a penalización, ya que ni el jefe ni el sistema pueden disciplinar al entrenador por no hacer lo que no sabían que tenía la intención de hacer en primer lugar.

Para adaptarse a esas exigencias, los gerentes tienen que controlar el tiempo y el contenido de lo que hacen. Dado que lo que sus jefes y el sistema les imponen está sujeto a penalizaciones, los directivos no pueden incumplir esos requisitos. Por lo tanto, su tiempo autoimpuesto se convierte en su principal motivo de preocupación.

Los directivos deberían tratar de aumentar el componente discrecional del tiempo que se autoimponen minimizando o eliminando el componente subordinado. Luego, utilizarán el incremento añadido para tener un mejor control sobre las actividades impuestas por el jefe y el sistema. La mayoría de los directivos dedican mucho más tiempo a solucionar los problemas de los subordinados del que se dan cuenta. Por lo tanto, utilizaremos la metáfora del mono en la espalda para examinar cómo se crea el tiempo impuesto por los subordinados y qué puede hacer el superior al respecto.

¿Dónde está el mono?

Imaginemos que un gerente camina por el pasillo y se da cuenta de que uno de sus subordinados, Jones, se acerca. Cuando los dos se reúnen, Jones saluda al gerente con: «Buenos días. Por cierto, tenemos un problema. Verá…» Mientras Jones continúa, el gerente reconoce en este problema las dos características comunes a todos los problemas que sus subordinados le señalan su atención de forma gratuita. Es decir, el gerente sabe (a) lo suficiente como para participar, pero (b) no lo suficiente como para tomar la decisión inmediata que se espera de él. Al final, el gerente dice: «Me alegro de que haya mencionado esto. Tengo prisa ahora mismo. Mientras tanto, déjeme pensarlo y se lo haré saber». Luego él y Jones se separan de la empresa.

Analicemos lo que acaba de suceder. Antes de que los dos se conocieran, ¿en la espalda de quién estaba el «mono»? La del subordinado. Después de que se separaran, ¿de quién estaba? El gerente. El tiempo impuesto por los subordinados comienza en el momento en que un mono salta con éxito de la espalda de un subordinado a la espalda de su superior y no termina hasta que el mono es devuelto a su propietario correspondiente para que lo cuide y alimente. Al aceptar el mono, el director ha asumido voluntariamente un puesto subordinado al de su subordinado. Es decir, ha permitido que Jones lo convierta en su subordinado al hacer dos cosas que generalmente se espera que un subordinado haga por un jefe: el gerente ha aceptado la responsabilidad de su subordinado y el gerente le ha prometido un informe de progreso.

La subordinada, para asegurarse de que el gerente no se pierda este punto, más tarde meterá la cabeza en la oficina del gerente y preguntará alegremente: «¿Cómo va todo?» (Esto se denomina supervisión.)

O imaginemos que al concluir una conferencia con Johnson, otro subordinado, las palabras de despedida del gerente son: «Está bien. Envíeme una nota al respecto».

Analicemos este. El mono está ahora sobre la espalda del subordinado porque el siguiente movimiento es suyo, pero está listo para dar un salto. Cuidado con ese mono. Johnson escribe obedientemente la nota solicitada y la deja caer en su cesta. Poco después, el entrenador lo saca de su cesta y lo lee. ¿De quién es el movimiento ahora? El del gerente. Si no hace ese movimiento pronto, recibirá una nota de seguimiento del subordinado. (Esta es otra forma de supervisión.) Cuanto más se demore el gerente, más frustrado se sentirá el subordinado (estará haciendo girar sus ruedas) y más culpable se sentirá el gerente (su acumulación de tiempo impuesta por el subordinado aumentará).

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Gestione su energía, no su tiempo

O supongamos una vez más que en una reunión con un tercer subordinado, Smith, el gerente se compromete a dar todo el respaldo necesario a una propuesta de relaciones públicas que acaba de pedirle a Smith que desarrolle. Las palabras de despedida del gerente para ella son: «Dígame en qué puedo ayudarla».

Ahora analicemos esto. De nuevo, el mono está inicialmente en la espalda del subordinado. Pero, ¿durante cuánto tiempo? Smith se da cuenta de que no puede «hacérselo saber» al gerente hasta que su propuesta cuente con la aprobación del gerente. Y por experiencia, también se da cuenta de que es probable que su propuesta quede en el maletín del gerente durante semanas antes de que él acabe con ella. ¿Quién tiene realmente el mono? ¿Quién va a ver a quién? El giro de las ruedas y los cuellos de botella están en camino de nuevo.

Un cuarto subordinado, Reed, acaba de ser trasladado de otra parte de la empresa para poder lanzar y, finalmente, gestionar una empresa empresarial recién creada. El director ha dicho que deberían reunirse pronto para fijar una serie de objetivos para el nuevo puesto y ha añadido: «Redactaré un borrador inicial para discutirlo con usted».

Analicemos también este. El subordinado tiene el nuevo puesto (mediante asignación formal) y toda la responsabilidad (mediante delegación formal), pero el director tiene la siguiente jugada. Hasta que lo logre, tendrá el mono y el subordinado quedará inmovilizado.

¿Por qué ocurre todo esto? Porque en cada caso, el gerente y el subordinado asumen desde el principio, consciente o inconscientemente, que el asunto que se está considerando es un problema conjunto. En cada caso, el mono comienza su carrera a horcajadas sobre sus dos espaldas. Todo lo que tiene que hacer es mover la pierna equivocada y… ¡listo! —el subordinado desaparece hábilmente. Por lo tanto, el gerente se queda con otra adquisición para su colección de animales. Por supuesto, se puede entrenar a los monos para que no muevan la pierna equivocada. Pero es más fácil evitar que se queden a horcajadas en primer lugar.

¿Quién trabaja para quién?

Supongamos que estos mismos cuatro subordinados son tan atentos y considerados con el tiempo de su superior que se esfuerzan por permitir que no más de tres monos salten de cada uno de sus lomos a los suyos en un día. En una semana de cinco días, el director habrá recogido 60 monos que gritan, demasiados como para hacer algo con ellos de forma individual. Así que dedica el tiempo que le impone su subordinado a hacer malabares con sus «prioridades».

A última hora de la tarde del viernes, el director está en su oficina con la puerta cerrada por motivos de privacidad para que pueda contemplar la situación, mientras sus subordinados esperan fuera para tener su última oportunidad antes del fin de semana para recordarle que tendrá que «pescar o cortar el cebo». Imagínese lo que se dicen sobre el gerente mientras esperan: «Qué cuello de botella. Simplemente no puede decidirse. Nunca lo sabremos cómo alguien ha llegado tan alto en nuestra empresa sin poder tomar una decisión».

Lo peor de todo es que la razón por la que el entrenador no puede hacer ninguno de estos «próximos movimientos» es que su tiempo lo consume casi en su totalidad cumpliendo con sus propios requisitos impuestos por el jefe y el sistema. Para controlar esas tareas, necesita tiempo discrecional que, a su vez, se le niega cuando está preocupado por todos esos monos. El gerente está atrapado en un círculo vicioso. Pero el tiempo es una pérdida de tiempo (eufemismo). El gerente llama a su secretaria por el intercomunicador y le indica que diga a sus subordinados que no podrá verlos hasta el lunes por la mañana. A las 7 tarde, conduce a su casa con la firme intención de volver mañana a la oficina para ponerse al día durante el fin de semana. Regresa muy temprano al día siguiente solo para ver, en el green más cercano del campo de golf, frente a la ventana de su oficina, a un cuarteto. ¿Adivina quién?

Eso es todo. Ahora sabe quién trabaja realmente para quién. Además, ahora se da cuenta de que si realmente logra durante este fin de semana lo que ha venido a lograr, la moral de sus subordinados subirá tanto que cada uno de ellos aumentará el límite del número de monos que dejarán saltar de sus espaldas a la suya. En resumen, ahora ve, con la claridad de una revelación en la cima de una montaña, que cuanto más quede atrapado, más se quedará atrás.

Sale de la oficina a la velocidad de una persona que huye de una plaga. ¿Su plan? Para ponerse al día con otra cosa para la que no ha tenido tiempo en años: un fin de semana con su familia. (Este es uno de los muchos tipos de tiempo discrecional.)

El domingo por la noche disfruta de diez horas de sueño dulce y sin problemas, porque tiene planes claros para el lunes. Se va a deshacer del tiempo impuesto por sus subordinados. A cambio, tendrá la misma cantidad de tiempo discrecional, parte del cual dedicará a sus subordinados para asegurarse de que aprenden el difícil pero gratificante arte gerencial llamado «El cuidado y la alimentación de los monos».

El entrenador también tendrá suficiente tiempo discrecional para controlar el tiempo y el contenido, no solo del tiempo impuesto por su jefe, sino también del tiempo impuesto por el sistema. Puede que lleve meses, pero en comparación con la forma en que han ido las cosas, las recompensas serán enormes. Su objetivo final es gestionar su tiempo.

Deshacerse de los monos

El director regresa a la oficina el lunes por la mañana lo suficientemente tarde como para que sus cuatro subordinados se hayan reunido frente a su oficina esperando a verlo por lo de sus monos. Los llama uno por uno. El propósito de cada entrevista es coger un mono, colocarlo en el escritorio entre ellos y averiguar juntos cómo el siguiente movimiento podría ser el del subordinado. Para algunos monos, eso requerirá algo de esfuerzo. El siguiente movimiento del subordinado puede resultar tan difícil de alcanzar que el gerente podría decidir, por ahora, dejar que el mono duerma boca arriba del subordinado durante la noche y hacer que regrese con él a una hora determinada a la mañana siguiente para continuar con la búsqueda conjunta de una jugada más sustancial por parte del subordinado. (Los monos duermen igual de bien durante la noche sobre la espalda de los subordinados que sobre la de los superiores).

Cuando cada subordinado sale de la oficina, el gerente es recompensado con la visión de un mono que sale de su oficina a lomos del subordinado. Durante las próximas 24 horas, el subordinado no esperará al gerente, sino que el gerente esperará al subordinado.

Más tarde, como para recordarse a sí mismo que no hay ninguna ley que le prohíba realizar un ejercicio constructivo mientras tanto, el gerente pasa por la oficina del subordinado, mete la cabeza en la puerta y pregunta alegremente: «¿Cómo está?» (El tiempo que se tarda en hacerlo es discrecional para el gerente y el jefe impuesto al subordinado).

Al aceptar el mono, el director ha asumido voluntariamente un puesto subordinado al de su subordinado.

Cuando el subordinado (con el mono a sus espaldas) y el gerente se reúnan a la hora señalada del día siguiente, el gerente explica las reglas básicas con las siguientes palabras:

«En ningún momento, mientras lo ayude con este o cualquier otro problema, su problema pasará a ser mi problema. En cuanto su problema pase a ser mío, ya no tendrá ningún problema. No puedo ayudar a una persona que no tiene ningún problema.

«Cuando termine la reunión, el problema será dejar esta oficina exactamente como llegó: boca arriba. Puede pedirme ayuda en cualquier momento y determinaremos juntos cuál será el próximo movimiento y quién de nosotros lo hará.

«En los raros casos en que el siguiente movimiento resulte ser el mío, usted y yo lo determinaremos juntos. No voy a hacer ningún movimiento solo».

El gerente sigue la misma línea de pensamiento con cada subordinado hasta las 11 soy, cuando se dé cuenta de que no tiene que cerrar la puerta. Sus monos han desaparecido. Volverán, pero solo con cita previa. Su calendario lo asegurará.

Transferir la iniciativa

Lo que queremos decir en esta analogía del mono en la espalda es que los directivos pueden transferir la iniciativa a sus subordinados y mantenerla ahí. Hemos intentado resaltar una obviedad tan obvia como sutil: a saber, antes de desarrollar la iniciativa en los subordinados, el gerente debe asegurarse de que tener la iniciativa. Cuando el gerente lo devuelva, ya no lo tendrá y podrá despedirse de su tiempo discrecional con un beso. Todo volverá a la hora impuesta por los subordinados.

El gerente y el subordinado tampoco pueden tener la misma iniciativa al mismo tiempo. El primer partido, «Jefe, tenemos un problema», implica esta dualidad y representa, como he dicho anteriormente, a un mono a horcajadas sobre dos espaldas, lo que es una muy mala manera de empezar una carrera de mono. Por lo tanto, dediquemos unos minutos a examinar lo que llamamos «La anatomía de la iniciativa empresarial».

Hay cinco grados de iniciativa que el gerente puede ejercer en relación con el jefe y el sistema:

1. espere a que se lo diga (iniciativa más baja);
2. preguntar qué hacer;
3. recomendar y, a continuación, tomar las medidas resultantes;
4. actuar, pero asesorar de una vez;
5. y actuar por su cuenta, luego denunciar de forma rutinaria (máxima iniciativa).

Está claro que el director debe ser lo suficientemente profesional como para no caer en las iniciativas 1 y 2 en relación con el jefe o con el sistema. Un directivo que utilice la iniciativa 1 no tiene control sobre el tiempo ni el contenido del tiempo impuesto por el jefe o el sistema y, por lo tanto, pierde todo derecho a quejarse de lo que se le diga que haga o cuándo. El director que usa la iniciativa 2 tiene el control del tiempo, pero no del contenido. Las iniciativas 3, 4 y 5 dejan al gerente el control de ambas, y el mayor control se ejerce en el nivel 5.

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Deje de perder un tiempo valioso

En relación con los subordinados, el trabajo del gerente es doble. En primer lugar, prohibir el uso de las iniciativas 1 y 2, sin dejar a los subordinados otra opción que aprender y dominar el «trabajo de personal completado». En segundo lugar, asegurarse de que a cada problema que salga de su oficina se le asigne un nivel de iniciativa acordado, además de una hora y un lugar acordados para la próxima reunión entre el director y el subordinado. Esto último debería anotarse debidamente en la agenda del director.

El cuidado y la alimentación de los monos

Para aclarar aún más nuestra analogía entre el mono de la espalda y los procesos de asignación y control, nos remitiremos brevemente a la agenda de citas del gerente, que incluye cinco normas estrictas que rigen el «cuidado y la alimentación de los monos». (El incumplimiento de estas normas tendrá un coste discrecional.)

Regla 1.

Hay que dar de comer o matar a los monos. De lo contrario, se morirán de hambre y el director perderá un tiempo valioso haciendo autopsias o intentos de resurrección.

Regla 2.

La población de monos debe mantenerse por debajo del número máximo que el gerente tiene tiempo de alimentar. Los subordinados encontrarán tiempo para trabajar con tantos monos como tengan tiempo para alimentar, pero no más. No debería llevar más de cinco a 15 minutos alimentar a un mono bien mantenido.

Regla 3.

Los monos solo deben alimentarse con cita previa. El gerente no debería tener que cazar monos hambrientos y darles de comer atrapando cuanto pueda.

Regla 4.

Se debe dar de comer a los monos cara a cara o por teléfono, pero nunca por correo. (Recuerde: con el correo, el siguiente movimiento será el del gerente.) La documentación puede contribuir al proceso de alimentación, pero no puede sustituir a la alimentación.

Regla 5.

Cada mono debería tener una próxima hora de comer y un grado de iniciativa asignados. Se pueden revisar en cualquier momento de mutuo acuerdo, pero nunca se permite que sean vagas o indefinidas. De lo contrario, el mono se morirá de hambre o acabará en la espalda del gerente.

Haciendo tiempo para los gorilas

de Stephen R. Covey Cuando Bill Oncken escribió este artículo en 1974, los directivos estaban en un apuro terrible. Estaban desesperados por encontrar una forma de liberar tiempo,

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«Tome el control del tiempo y el contenido de lo que hace» es un consejo adecuado para gestionar el tiempo. La primera orden del día es que el gerente amplíe su tiempo discrecional eliminando el tiempo impuesto por los subordinados. La segunda es que el gerente utilice una parte de este nuevo tiempo discrecional para asegurarse de que cada subordinado tenga la iniciativa y la aplique. La tercera es que el entrenador utilice otra parte del aumento del tiempo discrecional para tener y mantener el control del tiempo y el contenido del tiempo impuesto por el jefe y el sistema. Todos estos pasos aumentarán la influencia del gerente y permitirán que el valor de cada hora dedicada a gestionar el tiempo de gestión se multiplique sin límite teórico.