Decodificando el ADN del sistema de producción de Toyota

El sistema de producción de Toyota ha sido aclamado durante mucho tiempo como la fuente del excelente rendimiento de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del sistema —sus tarjetas kanban y círculos de calidad, por ejemplo— se han introducido ampliamente en otros lugares. De hecho, tras sus propios esfuerzos internos para comparar a las mejores empresas de fabricación del mundo, GM, Ford y Chrysler han creado de forma independiente importantes iniciativas para desarrollar sistemas de producción similares a los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema pueden encontrar en campos tan diversos como el aeroespacial, los productos de consumo, el procesamiento de metales y los productos industriales.

Lo curioso es que pocos fabricantes han conseguido imitar a Toyota con éxito, a pesar de que la empresa ha sido extraordinariamente abierta en cuanto a sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de empresas han recorrido las plantas de Toyota en Japón y los Estados Unidos. Frustrados por su incapacidad para replicar el rendimiento de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito de Toyota debe estar en sus raíces culturales. Pero ese no es el caso. Otras empresas japonesas, como Nissan y Honda, no han cumplido con los estándares de Toyota y Toyota ha introducido con éxito su sistema de producción en todo el mundo, incluso en Norteamérica, donde la empresa fabricará este año más de un millón de coches, furgonetas y camionetas ligeras.

Entonces, ¿por qué ha sido tan difícil decodificar el sistema de producción de Toyota? Creemos que la respuesta es que los observadores confunden las herramientas y prácticas que ven en sus visitas a la planta con el propio sistema. Eso les hace imposible resolver una aparente paradoja del sistema, a saber, que las actividades, las conexiones y los flujos de producción en una fábrica de Toyota siguen un guion rígido y, al mismo tiempo, las operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Las actividades y los procesos se ven desafiados constantemente y llevados a un nivel de rendimiento superior, lo que permite a la empresa innovar y mejorar continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, tiene que desentrañar la paradoja, tiene que darse cuenta de que las especificaciones rígidas son precisamente lo que hace posible la flexibilidad y la creatividad. Eso es lo que nos dimos cuenta tras un extenso estudio de cuatro años sobre el sistema de producción de Toyota, en el que examinamos el funcionamiento interno de más de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunas que funcionaban según el sistema y otras no. Estudiamos tanto a fabricantes discretos como de proceso cuyos productos iban desde carcasas prefabricadas, autopartes y ensamblaje final de automóviles, teléfonos móviles e impresoras de ordenador hasta extrusiones de plástico y aluminio moldeadas por inyección. Estudiamos no solo los trabajos de producción rutinarios, sino también las funciones de servicio, como el mantenimiento de los equipos, la formación y la supervisión de los trabajadores, la logística y la manipulación de materiales y el diseño y rediseño de los procesos.

Descubrimos que, para los forasteros, la clave es entender que el sistema de producción de Toyota crea una comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, establece conjuntos de hipótesis que luego pueden ponerse a prueba. En otras palabras, sigue el método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso proceso de resolución de problemas que requiere una evaluación detallada de la situación actual y un plan de mejora que es, de hecho, una prueba experimental de los cambios propuestos. Con algo menos que ese rigor científico, un cambio en Toyota equivaldría a poco más que un ensayo y error aleatorios, un paseo por la vida con los ojos vendados.

El hecho de que el método científico esté tan arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de especificación y estructura de la empresa no promueve el entorno de mando y control que cabría esperar. De hecho, al ver a la gente hacer su trabajo y al ayudar a diseñar los procesos de producción, aprendimos que el sistema en realidad estimula a los trabajadores y a los directivos a realizar el tipo de experimentación que es ampliamente reconocido como la piedra angular de una organización que aprende. Eso es lo que distingue a Toyota de todas las demás empresas que hemos estudiado.

Los experimentos del sistema de producción de Toyota

Cuando las organizaciones se gestionan de acuerdo con las cuatro reglas, las personas realizan experimentos repetidamente, poniendo a prueba en funcionamiento la hipótesis integrada en los diseños de las actividades laborales individuales, las conexiones entre clientes y proveedores, las rutas y los esfuerzos de mejora. Las hipótesis, la forma en que se prueban y la respuesta si se refutan se resumen a continuación.

Regla

Hipótesis

Señales de un problema

Respuestas

Regla

1

Hipótesis

La persona o la máquina pueden realizar la actividad según lo especificado. Si la actividad se realiza según lo especificado, el bien o servicio estará libre de defectos.

Señales de un problema

La actividad no se realiza según lo especificado. El resultado es defectuoso.

Respuestas

Determine el verdadero nivel de habilidad de la persona o la verdadera capacidad de la máquina y entrene o modifique según proceda. Modificar la actividad de diseño.

Regla

2

Hipótesis

Las solicitudes de los clientes serán de bienes y servicios en una combinación y un volumen específicos. El proveedor puede responder a las solicitudes de los clientes.

Señales de un problema

Las respuestas no siguen el ritmo de las solicitudes. El proveedor está inactivo, esperando las solicitudes.

Respuestas

Determine la combinación y el volumen reales de la demanda y la verdadera capacidad del proveedor; vuelva a capacitarse, modifique las actividades o reasigne las parejas de clientes y proveedores, según proceda.

Regla

3

Hipótesis

Se necesitan todos los proveedores que estén conectados a la ruta de flujo. No se necesita ningún proveedor que no esté conectado a la ruta de flujo.

Señales de un problema

En realidad, no se necesita una persona o una máquina. Un proveedor no especificado proporciona un bien o servicio intermedio.

Respuestas

Determine por qué el proveedor no era necesario y rediseñe la ruta de flujo. Descubra por qué realmente se necesitaba el proveedor no especificado y rediseñe la ruta del flujo.

Regla

4

Hipótesis

Un cambio específico en una actividad, conexión o ruta de flujo mejorará el coste, la calidad, el plazo de entrega, el tamaño del lote o la seguridad en una cantidad específica.

Señales de un problema

El resultado real es diferente del esperado.

Respuestas

Obtenga información sobre cómo se realizó realmente la actividad o cómo se operó realmente la conexión o la ruta de flujo. Determine los verdaderos efectos del cambio. Rediseñar el cambio.

El sistema de producción Toyota y el método científico que lo sustenta no se impusieron a Toyota, ni siquiera se eligieron conscientemente. El sistema surgió de forma natural a partir del funcionamiento de la empresa a lo largo de cinco décadas. Como resultado, nunca se ha anotado y los trabajadores de Toyota a menudo no son capaces de expresarlo. Por eso es tan difícil de entender para los forasteros. En este artículo, intentamos explicar cómo funciona el sistema de Toyota. Intentamos hacer explícito lo que está implícito. Describimos cuatro principios: tres reglas de diseño, que muestran cómo Toyota configura todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejora, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores de todos los niveles de la organización. Son estas normas, y no las prácticas y herramientas específicas que la gente observa durante sus visitas a la planta, las que, en nuestra opinión, forman la esencia del sistema de Toyota. Por eso pensamos que las normas son el ADN del sistema de producción de Toyota. Analicemos más de cerca esas reglas (para ver un resumen, consulte el recuadro lateral «Las cuatro reglas»).

Las cuatro reglas

El conocimiento tácito que subyace al sistema de producción de Toyota se puede resumir en cuatro reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, el funcionamiento y la mejora de cada actividad, conexión y ruta para cada producto y servicio. Las normas son las siguientes:

Regla 1: Todas las obras deberán estar muy especificadas en cuanto al contenido, la secuencia, el momento y el resultado.

Regla 2: Todas las conexiones entre el cliente y el proveedor deben ser directas y debe haber una forma inequívoca de sí o no de enviar solicitudes y recibir respuestas.

Regla 3: La ruta para cada producto y servicio debe ser simple y directa.

Regla 4: Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un profesor, en el nivel más bajo posible de la organización.

Todas las reglas exigen que las actividades, las conexiones y las rutas de flujo tengan pruebas integradas para señalar los problemas automáticamente. Es la respuesta continua a los problemas lo que hace que este sistema, aparentemente rígido, sea tan flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.

Regla 1: Cómo trabajan las personas

Los directivos de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles; por eso se aseguran de que todo el trabajo está muy especificado en cuanto al contenido, la secuencia, el momento y el resultado. Cuando se instala una silla de coche, por ejemplo, los tornillos se aprietan siempre en el mismo orden, se especifica el tiempo que se tarda en girar cada tornillo y también el par al que se debe apretar el tornillo. Esta precisión se aplica no solo a los movimientos repetitivos de los trabajadores de producción, sino también a las actividades de todas las personas, independientemente de su especialidad funcional o función jerárquica. El requisito de especificar cada actividad es la primera regla tácita del sistema. Dicho sin rodeos, la regla parece simple, algo que esperaría que todos entendieran y pudieran seguir fácilmente. Pero en realidad, la mayoría de los directivos ajenos a Toyota y sus socios no adoptan este enfoque del diseño y la ejecución del trabajo, ni siquiera cuando creen que sí.

Veamos cómo los operadores de una fábrica de automóviles estadounidense típica instalan el asiento del copiloto delantero en un automóvil. Se supone que deben sacar cuatro tornillos de una caja de cartón, llevarlos junto con una llave dinamométrica al coche, apretar los cuatro tornillos e introducir un código en un ordenador para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego esperan a que llegue el próximo coche. Los nuevos operadores suelen ser formados por trabajadores con experiencia, que enseñan demostrando qué hacer. Un colega experimentado puede estar disponible para ayudar a un nuevo operador con cualquier dificultad, como no apretar un tornillo lo suficiente u olvidarse de introducir el código del ordenador.

Esto suena sencillo, entonces, ¿qué tiene de malo? El problema es que esas especificaciones realmente permiten, e incluso suponen, una variación considerable en la forma en que los empleados hacen su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, hay margen de sobra para que un nuevo operador coloque el asiento en el vehículo de forma diferente a como lo haría un empleado experimentado. Algunos operadores pueden poner los tornillos frontales después de los tornillos traseros; otros pueden hacerlo al revés. Algunos operadores pueden poner cada tornillo y, a continuación, apretarlos todos; otros pueden apretarlos a medida que avanzan. Toda esta variación se traduce en una peor calidad, una menor productividad y unos costes más altos. Y lo que es más importante, dificulta el aprendizaje y la mejora en la organización porque las variaciones ocultan la relación entre la forma en que se realiza el trabajo y los resultados.

En las plantas de Toyota, dado que los operadores (nuevos y antiguos, subalternos y supervisores) siguen una secuencia de pasos bien definida para un trabajo en particular, queda claro al instante cuando se desvían de las especificaciones. Considere cómo los trabajadores de la planta Toyota en Georgetown, Kentucky, instalan el asiento delantero derecho en un Camry. La obra está diseñada como una secuencia de siete tareas, todas las cuales se espera que se completen en 55 segundos, ya que el coche se mueve a una velocidad fija por una zona de trabajadores. Si el trabajador de producción se encuentra realizando la tarea 6 (instalar los tornillos de los asientos traseros) antes de la tarea 4 (instalar los tornillos de los asientos delanteros), entonces el trabajo se está haciendo de manera diferente a como se diseñó, lo que indica que algo debe ir mal. Del mismo modo, si después de 40 segundos el trabajador sigue en la tarea 4, que debería haberse completado a los 31 segundos, entonces algo también va mal. Para facilitar aún más la detección de problemas, la longitud del suelo de cada área de trabajo está marcada en décimas. Así que si el trabajador pasa la sexta de las diez marcas del suelo (es decir, si lleva 33 segundos en el ciclo) y sigue con la tarea 4, entonces él y el líder de su equipo saben que se ha quedado atrás. Como la desviación se hace evidente de inmediato, el trabajador y el supervisor pueden actuar para corregir el problema de inmediato y, a continuación, determinar cómo cambiar las especificaciones o volver a capacitar al trabajador para evitar que se repita. (Consulte el recuadro lateral «Cómo aprenden las reglas los trabajadores de Toyota» para obtener una breve descripción del proceso mediante el cual los trabajadores aprenden a diseñar trabajos de esta manera.)

Cómo aprenden las normas los trabajadores de Toyota

Si las normas del sistema de producción de Toyota no son explícitas, ¿cómo se transmiten? Los gerentes de Toyota no les dicen a los trabajadores y supervisores específicamente cómo hacer su trabajo. Más bien, utilizan un enfoque de enseñanza y aprendizaje que permite a sus trabajadores descubrir las reglas como consecuencia de la resolución de problemas. Por ejemplo, el supervisor que enseñe a una persona los principios de la primera regla vendrá al lugar de trabajo y, mientras la persona hace su trabajo, hará una serie de preguntas:

• ¿Cómo hace este trabajo?
• ¿Cómo sabe que está haciendo este trabajo correctamente?
• ¿Cómo sabe que el resultado está libre de defectos?
• ¿Qué hace si tiene algún problema?

Este proceso continuo da a la persona una visión cada vez más profunda de su trabajo específico. A partir de muchas experiencias de este tipo, la persona aprende gradualmente a generalizar cómo diseñar todas las actividades de acuerdo con los principios consagrados en la regla 1.

Todas las reglas se enseñan de una manera socrática similar, de preguntas iterativas y resolución de problemas. Aunque este método es particularmente eficaz para la enseñanza, conduce a un conocimiento implícito. En consecuencia, el sistema de producción de Toyota hasta ahora solo se ha transferido con éxito cuando los directivos han podido y han querido iniciar un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendizaje práctico.

Incluso las actividades complejas y poco frecuentes, como la formación de una fuerza laboral sin experiencia en una nueva planta, el lanzamiento de un nuevo modelo, el cambio de una línea de producción o el traslado del equipo de una parte de una planta a otra, se diseñan de acuerdo con esta regla. En uno de los proveedores de Toyota en Japón, por ejemplo, se trasladó el equipo de una zona de la planta para crear una nueva línea de producción en respuesta a los cambios en la demanda de ciertos productos. El traslado de la maquinaria se dividió en 14 actividades distintas. Luego, cada actividad se subdividió aún más y se diseñó como una serie de tareas. Se asignó a una persona específica para realizar cada tarea en una secuencia específica. A medida que se movía cada una de las máquinas, se comparaba la forma en que se realizaban realmente las tareas con lo esperado según el diseño original, y las discrepancias se detectaban inmediatamente.

Al pedir a las personas que hagan su trabajo como una secuencia de pasos muy específica, la regla 1 les obliga a poner a prueba las hipótesis mediante la acción. La realización de la actividad pone a prueba las dos hipótesis implícitas en su diseño: primero, que la persona que realiza la actividad es capaz de realizarla correctamente y, segundo, que la realización de la actividad realmente crea el resultado esperado. ¿Recuerda el instalador de asientos? Si no puede colocar el asiento de la manera especificada dentro del período de tiempo especificado, está refutando claramente al menos una de estas dos hipótesis, lo que indica que es necesario rediseñar la actividad o que el trabajador necesita recibir formación.

Regla 2: Cómo se conectan las personas

Mientras que la primera regla explica cómo las personas realizan sus actividades laborales individuales, la segunda regla explica cómo se conectan entre sí. Expresamos esta regla de la siguiente manera: cada conexión debe ser estandarizada y directa, especificando sin ambigüedades las personas implicadas, la forma y la cantidad de los bienes y servicios que se van a proporcionar, la forma en que cada cliente hace las solicitudes y la hora prevista en la que se atenderán. La regla crea una relación proveedor-cliente entre cada persona y la persona responsable de proporcionarle a esa persona cada bien o servicio específico. Como resultado, no hay zonas grises a la hora de decidir quién proporciona qué a quién y cuándo. Cuando un trabajador hace una solicitud de piezas, no hay confusión sobre el proveedor, el número de unidades necesarias o el momento de la entrega. Del mismo modo, cuando una persona necesita ayuda, no hay confusión sobre quién se la proporcionará, cómo se activará la ayuda y qué servicios se prestarán.

La verdadera pregunta que nos preocupa aquí es si las personas interactúan de manera diferente en Toyota que en otras empresas. Volvamos a nuestro instalador de asientos. Cuando necesita un nuevo contenedor con fundas de plástico para tornillos, lo solicita a un manipulador de materiales, que es el proveedor designado de fundas para tornillos. Por lo general, esta solicitud se hace con un kanban, una tarjeta laminada que especifica el número de identificación de la pieza, la cantidad de piezas en el contenedor y la ubicación del proveedor de la pieza y del trabajador (el cliente) que la instalará. En Toyota, tarjetas kanban y otros dispositivos como y así Los cables establecen enlaces directos entre los proveedores y los clientes. Las conexiones son tan fluidas como el paso de la batuta en los mejores equipos olímpicos de relevos, porque están pensados y ejecutados con el mismo cuidado. Por ejemplo, el número de piezas de un contenedor y el número de recipientes en circulación de una pieza determinada vienen determinados por la realidad física del sistema de producción: las distancias, los tiempos de cambio, etc. Del mismo modo, el número de trabajadores por equipo viene determinado por los tipos de problemas que se espera que se produzcan, el nivel de asistencia que los miembros del equipo necesitan y las habilidades y capacidades del líder del equipo.

Otras empresas dedican importantes recursos a coordinar a las personas, pero sus conexiones no suelen ser tan directas e inequívocas. En la mayoría de las plantas, las solicitudes de material o asistencia suelen seguir un intrincado camino desde el trabajador de línea hasta el proveedor a través de un intermediario. Cualquier supervisor puede responder a cualquier llamada de ayuda porque no se ha asignado a una persona específica. La desventaja de ese enfoque, como reconoce Toyota, es que cuando algo es problema de todos no se convierte en problema de nadie.

El requisito de que las personas respondan a las solicitudes de suministros dentro de un plazo específico reduce aún más la posibilidad de variaciones. Eso es especialmente cierto en las solicitudes de servicio. Se espera que un trabajador que tenga un problema pida ayuda de inmediato. Se espera entonces que el asistente designado responda de inmediato y resuelva el problema dentro del ciclo del trabajador. Si el trabajador instala un asiento delantero cada 55 segundos, por ejemplo, la solicitud de ayuda debe responderse y tramitarse en menos de 55 segundos. Si el problema no se puede resolver en menos de 55 segundos, ese fallo pone inmediatamente en duda las hipótesis de esta conexión entre el cliente y el proveedor para obtener ayuda. Quizás la señal de solicitud sea ambigua. Quizás el asistente designado tiene demasiadas otras solicitudes de ayuda y está ocupado o no es capaz de solucionar problemas. Probar constantemente las hipótesis de esta manera mantiene el sistema flexible y permite ajustarlo de forma continua y constructiva.

Lo que llama la atención del requisito de pedir ayuda de una vez es que a menudo es contradictorio para los directivos, que están acostumbrados a animar a los trabajadores a tratar de resolver los problemas por sí mismos antes de pedir ayuda. Pero entonces los problemas permanecen ocultos y no se comparten ni se resuelven en toda la empresa. La situación empeora si los trabajadores comienzan a resolver los problemas por sí mismos y luego deciden arbitrariamente cuándo el problema es lo suficientemente grande como para justificar una llamada de ayuda. Los problemas se acumulan y solo se resuelven mucho más tarde, momento en el que puede que se haya perdido información valiosa sobre las verdaderas causas del problema.

Regla 3: Cómo se construye la línea de producción

Todas las líneas de producción de Toyota tienen que configurarse de modo que todos los productos y servicios fluyan por una ruta sencilla y específica. Ese camino no debería cambiar a menos que la línea de producción se rediseñe expresamente. En principio, entonces, no hay horquillas ni bucles que dificulten el flujo en ninguna de las cadenas de suministro de Toyota. Esa es la tercera regla.

Para tener una idea concreta de lo que eso significa, volvamos a nuestro instalador de asientos. Si necesita más fundas de plástico para tornillos, las pide al manipulador de materiales específico responsable de proporcionarle las fundas para tornillos. Ese proveedor designado hace las solicitudes a su propio proveedor designado en la tienda fuera de línea de la fábrica, quien, a su vez, hace las solicitudes directamente a su proveedor designado en el muelle de embarque de la fábrica. De esta forma, la línea de producción vincula a cada persona que contribuye a la producción y entrega del producto, desde la fábrica de Toyota, pasando por la empresa de molduras, hasta incluso el fabricante de gránulos de plástico.

El punto es que cuando las líneas de producción se diseñan de acuerdo con la regla 3, los bienes y servicios no llegan a la siguiente persona o máquina disponible sino a un específico persona o máquina. Si por alguna razón esa persona o máquina no está disponible, Toyota lo verá como un problema que podría requerir un rediseño de la línea.

Sin embargo, la estipulación de que cada producto siga una ruta sencilla y preespecificada no significa que cada ruta esté dedicada solo a un producto en particular. Todo lo contrario: cada línea de producción de una planta de Toyota suele albergar muchos más tipos de productos que sus homólogas de otras empresas.

La tercera regla no se aplica solo a los productos, sino también a los servicios, como las solicitudes de ayuda. Si nuestro instalador de asientos, por ejemplo, necesita ayuda, también viene de un proveedor único y específico. Y si ese proveedor no puede proporcionarle la asistencia necesaria, a su vez, tiene un ayudante designado. En algunas de las plantas de Toyota, esta vía de asistencia tiene tres, cuatro o cinco enlaces y conecta al trabajador del taller con el gerente de la planta.

La tercera regla va en contra de la sabiduría convencional sobre las líneas de producción y la puesta en común de los recursos, incluso en contra de lo que la mayoría de la gente piensa que funciona el sistema de producción de Toyota. Según la sabiduría recibida, a medida que un producto o servicio pasa a la siguiente máquina o persona disponible para seguir procesándolo. Del mismo modo, la mayoría de la gente asume que la ayuda debe venir de la primera persona disponible y no de una persona específica. En un proveedor de autopartes que estudiamos, por ejemplo, la mayoría de las piezas podían estamparse en más de una máquina de prensado y soldarse en más de una estación de soldadura. Antes de que la empresa adoptara el sistema Toyota, su práctica consistía en pasar cada pieza a la primera máquina de prensa disponible y a la primera soldadora disponible. Cuando la planta se cambió, según las instrucciones de Toyota, cada tipo de pieza siguió una sola ruta de producción en la planta.

Al exigir que se especifiquen todas las rutas, la regla garantiza que se realizará un experimento cada vez que se utilice la ruta. En este caso, las hipótesis incluidas en una vía diseñada según la regla 3 son que todos los proveedores conectados a la vía son necesarios y cualquier proveedor que no esté conectado no es necesario. Si los trabajadores del proveedor de autopartes quisieran desviar la producción a otra máquina o estación de soldadura, o si empezaran a pedir ayuda a alguien que no fuera su ayudante designado, llegarían a la conclusión de que su demanda o capacidad reales no cumplían con sus expectativas. Y tampoco habría ambigüedad sobre qué prensa o soldador participó. Una vez más, los trabajadores revisarían el diseño de su línea de producción. Por lo tanto, la regla 3, al igual que las reglas 1 y 2, permite a Toyota realizar experimentos y mantenerse flexible y receptivo.

Regla 4: Cómo mejorar

Identificar los problemas es solo el primer paso. Para que las personas hagan cambios efectivos de forma constante, deben saber cómo cambiar y quién es el responsable de realizarlos. Toyota enseña explícitamente a las personas cómo mejorar, sin esperar que aprendan estrictamente de la experiencia personal. Ahí es donde entra en juego la regla de mejora. En concreto, la regla 4 estipula que cualquier mejora en las actividades de producción, en las conexiones entre los trabajadores o las máquinas o en las vías debe realizarse de acuerdo con el método científico, bajo la guía de un profesor y al nivel organizativo más bajo posible. Veamos primero cómo la gente de Toyota aprende el método científico.

Cómo las personas aprenden a mejorar.

En 1986, Aisin Seiki, una empresa del Grupo Toyota que fabricaba productos complejos, como sistemas de transmisión, para la industria automotriz, creó una línea para fabricar colchones para absorber el exceso de capacidad en una de sus plantas. Desde 1986, su gama ha pasado de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha pasado de 160 colchones por día a 550 y su productividad se ha duplicado. He aquí un ejemplo de cómo lo hicieron.

En una de nuestras visitas a esta planta, estudiamos a un equipo de trabajadores de montaje de colchones a los que se les estaba enseñando a mejorar sus habilidades de resolución de problemas rediseñando su propio trabajo. Al principio, los trabajadores solo eran responsables de hacer su propio trabajo estandarizado; no eran responsables de resolver los problemas. Luego, a los trabajadores se les asignó un líder que los capacitó para enmarcar mejor los problemas y para formular y probar hipótesis; en otras palabras, les enseñó a utilizar el método científico para diseñar el trabajo de su equipo de acuerdo con las tres primeras reglas. Los resultados fueron impresionantes. Uno de los logros del equipo, por ejemplo, fue rediseñar la forma en que se pegaba la cinta adhesiva a los colchones, reduciendo así la tasa de defectos en un 90%. (Consulte la exposición «Producción bajo demanda en la fábrica de colchones Aisin».)

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Para hacer cambios, se espera que las personas presenten la lógica explícita de las hipótesis. Veamos lo que eso puede implicar. Hajime Ohba, director general del Centro de Asistencia a Proveedores de Toyota, estaba visitando una fábrica en la que uno de los consultores del TSSC dirigía una actividad de formación y mejora (para obtener una descripción del papel de los centros de promoción del Sistema de Producción de Toyota, consulte el recuadro lateral «El compromiso de Toyota con el aprendizaje»). El consultor estaba ayudando a los empleados de la fábrica y a su supervisor a reducir el plazo de fabricación de una línea en particular, y Ohba estaba ahí para evaluar el progreso del grupo.

El compromiso de Toyota con el aprendizaje

Todas las organizaciones que estudiamos que se gestionan según el sistema de producción de Toyota comparten la creencia general de que las personas son el activo corporativo más importante y de que invertir en sus conocimientos y habilidades es necesario para fomentar la competitividad. Por eso en estas organizaciones se espera que todos los directivos puedan hacer el trabajo de todas las personas a las que supervisan y también que enseñen a sus trabajadores a resolver problemas según el método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto a los supervisores de «líder de equipo» de primer nivel como a los de la cúpula de la organización. De esa manera, todos en Toyota participan en el desarrollo de los recursos humanos. En efecto, hay una vía de enseñanza en cascada, que comienza con el gerente de la planta, que imparte formación a cada empleado.

Para reforzar el proceso de aprendizaje y mejora, cada planta y unidad de negocio principal del Grupo Toyota emplea a varios consultores del sistema de producción de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los altos directivos a llevar sus organizaciones hacia lo ideal. Estos «alumnos, líderes y profesores» lo hacen identificando problemas cada vez más sutiles y difíciles y enseñando a la gente cómo resolver problemas de forma científica.

Muchas de estas personas han recibido una formación intensiva en la División de Consultoría de Gestión de Operaciones de Toyota. La OMCD se creó en Japón como consecuencia de los esfuerzos de Taiichi Ohno, uno de los arquitectos originales del sistema de producción de Toyota, por desarrollar y difundir el sistema en Toyota y sus proveedores. Muchos de los principales funcionarios de Toyota, incluido el nuevo presidente de Toyota Motor, Fujio Cho, han perfeccionado sus habilidades en la OMCD. Durante su mandato en la OMCD, que puede prolongarse durante un período de años, los empleados de Toyota son relevados de todas sus responsabilidades de línea y, en cambio, se les encarga dirigir las actividades de mejora y formación en las plantas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas las operaciones logísticas y de planta de Toyota de esta manera, la OMCD actúa como centro de formación, ya que desarrolla la experiencia de sus consultores al darles la oportunidad de resolver muchos problemas difíciles y enseñar a otros a hacer lo mismo.

En 1992, Toyota fundó el Centro de Soporte al Proveedor (TSSC) de Toyota en los Estados Unidos para ofrecer a las empresas norteamericanas formación en el sistema de producción de Toyota. Siguiendo el modelo de la OMCD, la TSSC ha impartido talleres a más de 140 empresas y asistencia directa a 80. Aunque la mayoría de estas empresas son proveedoras de automóviles, pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes provienen de otros sectores y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones industriales. De hecho, gran parte de la investigación para este artículo se basó en la experiencia de uno de los autores, que formó parte del equipo del TSSC durante cinco meses, promocionando el sistema de producción de Toyota en una planta que abastece a Toyota y a otras dos plantas de ensamblaje de automóviles.

Los miembros del grupo comenzaron su presentación describiendo los pasos por los que se creó su producto, describiendo todos los problemas que identificaron cuando estudiaron por primera vez el proceso de cambio de una máquina, pasando de fabricar una pieza a otra, y explicando los cambios específicos que habían realizado en respuesta a cada uno de esos problemas. Concluyeron diciendo: «Cuando empezamos, el cambio necesitó 15 minutos. Esperábamos reducirlo en dos tercios (lograr un cambio de cinco minutos) para poder reducir el tamaño de los lotes en dos tercios. Gracias a las modificaciones que hicimos, logramos un tiempo de cambio de siete minutos y medio, una reducción de la mitad».

Tras su presentación, Ohba preguntó por qué los miembros del grupo no habían alcanzado el objetivo de cinco minutos que se habían fijado originalmente. Estaban un poco desconcertados. Al fin y al cabo, habían reducido el tiempo de cambio en un 50%, pero la pregunta de Ohba sugería que había visto oportunidades de mejora aún mayor que habían desaprovechado. Ofrecieron explicaciones relacionadas con la complejidad de la máquina, la dificultad técnica y los costes de mejora del equipo. Ohba respondió a estas respuestas con aún más preguntas, cada una con la intención de presionar al consultor y a la gente de la fábrica a articular y cuestionar sus suposiciones más básicas sobre lo que podía y no podía cambiarse, suposiciones que guiaban y limitaban la forma en que habían resuelto sus problemas. ¿Estaban seguros de que se necesitaban cuatro tornillos? ¿Se podría lograr el cambio con dos? ¿Estaban seguros de que todos los pasos que incluyeron en la transición eran necesarios? ¿Podrían combinarse o eliminarse algunos? Al preguntar por qué no habían conseguido el gol de los cinco minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo hubiera fallado. Más bien, estaba intentando que se dieran cuenta de que no habían explorado a fondo todas sus oportunidades de mejora porque no habían cuestionado sus suposiciones con la suficiente profundidad.

Había una segunda razón para la persistencia de Ohba. Estaba intentando demostrar a los miembros del grupo que su actividad de mejora no se había llevado a cabo como un experimento auténtico. Se habían fijado un objetivo de cinco minutos basándose en la premisa de que los cambios más rápidos y los lotes más pequeños son mejores que los cambios más lentos y los lotes más grandes. Pero aquí confundían los objetivos con las predicciones basadas en hipótesis. El objetivo no era predecir lo que creían que lograrían con las medidas de mejora específicas que tenían previsto tomar. Como resultado, no diseñaron el esfuerzo de mejora como un experimento con una hipótesis explícita, claramente articulada y verificable del tipo: «Si hacemos los siguientes cambios específicos, esperamos lograr este resultado específico». Aunque habían reducido considerablemente el tiempo de cambio, no habían puesto a prueba las hipótesis implícitas en su esfuerzo. Para Ohba, era fundamental que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta de que la forma en que hacían los cambios era tan importante como los cambios que hacían.

Quién hace la mejora.

Los trabajadores de primera línea hacen las mejoras en sus propios puestos de trabajo y sus supervisores les dan orientación y asistencia como profesores. Si algo va mal con la forma en que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del área de montaje inmediata, los dos hacen mejoras con la ayuda de su supervisor común. El equipo de Aisin que describimos anteriormente, por ejemplo, estaba formado por los trabajadores de la línea de montaje y el supervisor, que también era su instructor. Cuando se realizan cambios a mayor escala, Toyota se asegura de que se crean equipos de mejora compuestos por las personas que se ven directamente afectadas y la persona responsable de supervisar las vías implicadas.

Por lo tanto, el proceso sigue siendo el mismo incluso en los niveles más altos. En la fábrica de colchones de Aisin, descubrimos que el director de la planta asumió la responsabilidad de liderar el cambio de tres líneas de producción a dos (el número había subido a tres para hacer frente al aumento de los tipos de productos). Participó no solo porque supuso un gran cambio, sino también porque tenía la responsabilidad operativa de supervisar la forma en que el trabajo fluía desde las líneas de alimentación hasta las líneas de montaje final. De esta forma, Toyota garantiza que la resolución de problemas y el aprendizaje se llevan a cabo en todos los niveles de la empresa. Por supuesto, como ya hemos visto, Toyota contratará a expertos externos según sea necesario para garantizar la calidad del proceso de aprendizaje.

A largo plazo, las estructuras organizativas de las empresas que siguen el sistema de producción de Toyota cambiarán para adaptarse a la naturaleza y la frecuencia de los problemas a los que se enfrentan. Sin embargo, dado que los cambios organizativos suelen hacerse a un nivel muy bajo, pueden ser difíciles de detectar para los forasteros. Esto se debe a que es la naturaleza de los problemas lo que determina quién debe resolverlos y cómo se diseña la organización. Una consecuencia es que las diferentes estructuras organizativas coexisten felizmente incluso en la misma planta.

Pensemos en la planta de mecanizado de motores de Toyota en Kamigo (Japón). La planta tiene dos divisiones de máquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres de producción independientes. Cuando lo visitamos en el verano de 1998, el personal de producción de la primera división de máquinas respondía a los jefes de taller y los ingenieros de procesos respondían directamente al director de la división. Sin embargo, en la segunda división de máquinas, los ingenieros estaban distribuidos entre los tres talleres y, al igual que los trabajadores de producción, respondían a los distintos jefes de taller. Ninguna de las dos estructuras organizativas es intrínsecamente superior. Más bien, explicaron las personas que entrevistamos, los problemas en la Primera División se produjeron para crear una situación que obligó a los ingenieros a aprender unos de otros y a unir los recursos de ingeniería. Por el contrario, los problemas que surgieron en la segunda división exigieron que el personal de producción e ingeniería cooperara a nivel de cada taller. Por lo tanto, las diferencias organizativas reflejan el hecho de que las dos divisiones tuvieron problemas diferentes.

La noción de ideal de Toyota

Al inculcar el método científico a todos los niveles de la fuerza laboral, Toyota se asegura de que las personas declararán claramente las expectativas que pondrán a prueba cuando implementen los cambios que tienen planificados. Pero más allá de esto, descubrimos que las personas de las empresas que siguen el sistema de producción de Toyota comparten un objetivo común. Tienen un sentido común de cuál sería el sistema de producción ideal, y esa visión compartida los motiva a realizar mejoras más allá de lo que sería necesario simplemente para satisfacer las necesidades actuales de sus clientes. Esta idea del ideal está muy extendida y creemos que es esencial para entender el sistema de producción de Toyota.

Cuando hablan del ideal, los trabajadores de Toyota no quieren decir algo filosóficamente abstracto. Tienen en mente una definición concreta, que sea notablemente coherente en toda la empresa. Muy específicamente, para los trabajadores de Toyota, la producción de una persona, grupo de personas o máquina ideal:

• no tiene defectos (es decir, tiene las funciones y el rendimiento que el cliente espera);
• se puede entregar un pedido a la vez (un tamaño de lote de uno);
• se puede suministrar bajo demanda en la versión solicitada;
• se puede entregar de inmediato;
• se puede producir sin desperdiciar ningún material, mano de obra, energía u otro recurso (como los costes asociados al inventario); y
• se puede producir en un entorno de trabajo que sea seguro física, emocional y profesionalmente para todos los empleados.

Siempre descubrimos que personas en las plantas que utilizaban el sistema de producción de Toyota hacían cambios que impulsaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que producía productos electromecánicos, por ejemplo, descubrimos que los trabajadores habían creado varios ingeniosos indicadores de detección de errores que generaban una señal simple e inequívoca de sí o no para indicar si su salida estaba libre de defectos, como se especifica en el ideal. En otra planta, que fabrica piezas moldeadas por inyección, descubrimos que los trabajadores habían reducido el tiempo necesario para cambiar un troquel de moldeo grande de cinco minutos, que ya era rápido, a tres minutos. Esto permitió a la empresa reducir el tamaño de los lotes de cada pieza que producía en un 40%, acercándose al tamaño ideal de lote de una sola pieza. A medida que Toyota avance hacia lo ideal, puede que mantenga temporalmente una de sus dimensiones como más importante que otra. A veces esto puede resultar en prácticas que van en contra de la visión popular de las operaciones de Toyota. Hemos visto casos en los que Toyota mantiene niveles más altos de inventario o produce lotes más grandes de lo que los observadores suelen esperar de una operación justo a tiempo, como describimos en el recuadro lateral «Contramedidas en el sistema de producción de Toyota».

Contramedidas en el sistema de producción de Toyota

Toyota no tiene en cuenta ninguna de las herramientas o prácticas, como los kanbans o y así cables, que muchos forasteros han observado y copiado, son fundamentales para el sistema de producción de Toyota. Toyota los utiliza únicamente como respuestas temporales a problemas específicos que servirán hasta que se encuentre un enfoque mejor o cambien las condiciones. Se denominan «contramedidas» más que «soluciones», porque eso implicaría la resolución permanente de un problema. A lo largo de los años, la empresa ha desarrollado un conjunto sólido de herramientas y prácticas que utiliza como contramedidas, pero muchas han cambiado o incluso se han eliminado a medida que se introducen mejoras.

Así que el hecho de que una empresa utilice o no una herramienta o práctica en particular no indica que esté aplicando realmente las normas de diseño y mejora de Toyota. En particular, contrariamente a la impresión de que el concepto de inventario cero es la base del sistema Toyota, hemos observado muchos casos en los que Toyota ha aumentado su inventario de materiales como contramedida. De hecho, el sistema ideal no necesitaría inventario. Pero, en la práctica, determinadas circunstancias pueden exigirlo:

• Tiempo de inactividad o rendimientos impredecibles. A veces, una persona o una máquina no pueden responder cuando se le pide cuando se hace una solicitud debido a una avería mecánica inesperada. Por este motivo, el stock de seguridad se mantiene para proteger al cliente contra casos aleatorios. La persona responsable de garantizar la fiabilidad de una máquina o proceso es propietaria de ese inventario y se esfuerza por reducir la frecuencia y la duración de los tiempos de inactividad para poder reducir la cantidad de material de seguridad.
• Configuraciones que consumen mucho tiempo. Las dificultades para cambiar una máquina de procesar un tipo de producto a otro pueden impedir que el proveedor responda de inmediato. Por lo tanto, los proveedores producirán el producto en lotes superiores a uno y guardarán el exceso como inventario para que puedan responder inmediatamente al cliente. Por supuesto, los proveedores tratarán continuamente de reducir el tiempo de cambio para mantener los tamaños de los lotes y las reservas de inventario lo más pequeños posible. En este caso, los propietarios del problema y de la contramedida son el operador de la máquina y el jefe del equipo, que son responsables de reducir los tiempos de cambio y el tamaño de los lotes.
• Volatilidad en la combinación y el volumen de la demanda de los clientes. En algunos casos, las variaciones en las necesidades de los clientes son tan grandes e impredecibles que es imposible que una planta adapte su producción a ellas con la suficiente rapidez. En esos casos, las reservas se mantienen en el punto de embarque o cerca de él como contramedida. Las existencias de reserva también sirven como señal a los directores de producción y ventas de que la persona que trabaja más directamente con el cliente debe ayudar a ese cliente a eliminar las causas subyacentes de cualquier cambio evitable de la demanda.

En muchos casos, el mismo tipo de producto se encuentra en diferentes tipos de inventario. Toyota no pone en común sus distintos tipos de inventario, aunque hacerlo reduciría sus necesidades de inventario a corto plazo. Eso puede parecer paradójico para un sistema de gestión tan conocido por aborrecer el despilfarro. Pero la paradoja se puede resolver si reconocemos que los gerentes y los trabajadores de Toyota están intentando adaptar cada contramedida a cada problema.

No hay relación entre el motivo del mantenimiento del stock de seguridad (la falta de fiabilidad del proceso) y el motivo del mantenimiento del stock de amortiguación (las fluctuaciones de la demanda de los clientes). Poner en común las dos dificultaría distinguir entre las distintas actividades y las conexiones entre el cliente y el proveedor implicadas. El inventario tendría muchos propietarios y los motivos de su uso pasarían a ser ambiguos. Por lo tanto, agrupar el inventario confunde tanto la propiedad como la causa de los problemas, lo que dificulta la introducción de mejoras.

El estado ideal de Toyota comparte muchas características de la popular noción de personalización masiva: la capacidad de crear prácticamente infinitas variaciones de un producto de la manera más eficiente posible y con el menor coste posible. En última instancia, la planta ideal de Toyota sería aquella en la que un cliente de Toyota pudiera conducir hasta un muelle de embarque, pedir un producto o servicio personalizado y conseguirlo de inmediato al precio más bajo posible y sin defectos. En la medida en que una planta de Toyota —o una actividad de un trabajador de Toyota— no esté a la altura de este ideal, esa deficiencia es una fuente de tensión creativa para seguir esforzándose por mejorar.

El impacto organizativo de las normas

Si las normas convierten a las empresas que utilizan el sistema de producción Toyota en una comunidad de científicos que realizan experimentos continuos, ¿por qué estas organizaciones no están en un estado de caos? ¿Por qué una persona puede hacer un cambio sin afectar negativamente al trabajo de otras personas en la línea de producción? ¿Cómo puede Toyota introducir cambios constantes en sus operaciones y, al mismo tiempo, mantenerlas funcionando a toda velocidad? En otras palabras, ¿cómo mejora Toyota y se mantiene estable al mismo tiempo?

Una vez más, la respuesta está en las normas. Al hacer que las personas sean capaces y responsables de hacer y mejorar su propio trabajo, al estandarizar las conexiones entre los clientes y los proveedores individuales y al llevar la resolución de los problemas de conexión y flujo al nivel más bajo posible, las normas crean una organización con una estructura modular anidada, como las muñecas rusas tradicionales que se encuentran una dentro de la otra. La gran ventaja de las organizaciones anidadas y modulares es que las personas pueden implementar cambios de diseño en una parte sin afectar indebidamente a otras partes. Por eso los directivos de Toyota pueden delegar tantas responsabilidades sin crear caos. Otras empresas que sigan las normas también encontrarán la posibilidad de cambiar sin sufrir interrupciones indebidas.

Por supuesto, las estructuras de otras empresas tienen características en común con las que siguen el sistema de producción de Toyota, pero en nuestra investigación no encontramos ninguna empresa que las tuviera todas que no siguiera el sistema. Puede que al final solo pueda construir la estructura invirtiendo el tiempo que tiene Toyota. Pero creemos que si una empresa se dedica a dominar las normas, tiene más posibilidades de replicar el ADN de Toyota y, con eso, su rendimiento.