Contratar sin despedir

Contratar nunca ha sido fácil. Hace unos dos mil años, los funcionarios de la dinastía Han intentaron convertir el proceso en una ciencia creando una descripción de trabajo larga y detallada para los funcionarios públicos. Los registros arqueológicos muestran que esos mismos funcionarios se sentían frustrados por los resultados de sus esfuerzos; pocos de los nuevos empleados funcionaron tan bien como se esperaba. Hoy en día, los ejecutivos de negocios que intentan cubrir puestos de alto nivel continúan con una triste tradición. Mediante entrevistas, comprobaciones de referencias y, a veces, incluso pruebas de personalidad, intentan infundir lógica y previsibilidad en la contratación. Aun así, el éxito sigue siendo difícil de alcanzar. Varias encuestas recientes realizadas por académicos de negocios y consultoras independientes han revelado que entre el 30 y el 50% de todos los nombramientos de nivel ejecutivo terminan con despidos o dimisiones.

Si contratar siempre ha sido una tarea abrumadora, la economía actual lo hace aún más. El alcance mundial de los negocios ha aumentado la demanda de altos ejecutivos con talento en las filas corporativas. Mientras tanto, la oferta se reduce a medida que más y más personas —en particular, promesas de MBA— optan por trabajar en empresas emergentes o entrar en el negocio por sí mismas. Al mismo tiempo, la naturaleza del trabajo en sí está cambiando. Hasta la década de 1990, los trabajos eran bastante uniformes. En la organización clásica y funcional, todo el mundo conocía las responsabilidades del CEO y de los demás altos ejecutivos. La mayoría de las culturas organizacionales también eran relativamente comparables: formales, jerárquicas y se basaban en los logros individuales. Pero con la llegada de nuevas formas organizativas, como las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas, y con la creciente prevalencia de los equipos, los agentes libres y la creación de redes, encontrar a la persona adecuada para cubrir un puesto se ha hecho más complejo. Al fin y al cabo, ¿qué competencias requieren estos nuevos tipos de empresas y culturas? De hecho, hoy en día los directores ejecutivos de dos empresas del mismo sector pueden necesitar habilidades y estilos personales completamente diferentes para tener éxito.

Durante los últimos 13 años, he realizado búsquedas de unos 200 altos ejecutivos —la mayoría auspiciosos, otros no— y he participado en la contratación de unos mil más. Como líder de desarrollo profesional en Egon Zehnder International, he conocido y discutido los detalles proféticos de varios miles de búsquedas de ejecutivos realizadas por mis colegas en todo el mundo.

Nuestra experiencia colectiva confirma lo que los funcionarios han descubrieron en el 207 a. C.: es imposible convertir la contratación en una ciencia. El proceso se ve socavado a menudo por diez errores comunes o «trampas de contratación». Pero también hemos descubierto que un enfoque sistemático mejora en gran medida las posibilidades de contratar a la persona adecuada. El enfoque, hay que decirlo, requiere tiempo y disciplina. Pero entonces, la mayoría de los asuntos importantes sí.

El arte de dar en el blanco en movimiento

Dos casos recientes ilustran los diversos desafíos de la contratación en la nueva economía. El primer caso es bien conocido; de hecho, salió en primera plana de las noticias de todo el mundo. En diciembre pasado, contrataron a Franco Bernabè para dirigir Telecom Italia, un gran conglomerado recientemente privatizado con un bajo rendimiento bursátil y un historial de problemas de gestión. En ese momento, Bernabé parecía ser la elección perfecta para el puesto: entre 1992 y 1998, lideró la transformación de una de las mayores compañías energéticas del mundo, ENI, en una empresa muy respetada y rentable que cotiza en bolsa, y también tuvo un legado de extrema agitación de alto nivel. Las habilidades de Bernabè se consideraron tan apropiadas para su nuevo puesto que las acciones de Telecom Italia subieron un 5% el día en que se anunció su nombramiento, un aumento multimillonario del valor de mercado.

Solo dos meses después, el trabajo de Bernabé cambió drásticamente cuando Telecom Italia fue objeto de un intento hostil de adquisición por parte de Olivetti Corporation. Pasó a ser irrelevante, por ejemplo, que el Bernabé sobresaliera a la hora de liderar el cambio cultural. Para defenderse de Olivetti, necesitó mejorar rápidamente los resultados financieros a corto plazo, evaluar rápidamente el valor y la sinergia de las combinaciones de negocios principales y complementarios y construir casi al instante intrincados obstáculos empresariales e inversores que pudieran frustrar una adquisición. Al final, no fue suficiente. Olivetti tuvo éxito en sus esfuerzos y el Bernabé solo seis meses después de empezar.

El segundo caso también se refiere a una empresa de telecomunicaciones, esta con sede en los Estados Unidos. Buscaba un CEO para su nueva división en Latinoamérica. La división no era una empresa emergente, en sí misma, sino una empresa conjunta entre dos empresas locales establecidas que habían sido compradas por la empresa estadounidense. Como suele ocurrir, los antiguos directores ejecutivos de las dos empresas adquiridas fueron nombrados miembros del consejo de administración de la empresa conjunta y siguieron siendo grandes accionistas. La junta estuvo de acuerdo en que el nuevo CEO sin duda necesitaría experiencia en la formulación de estrategias. El mercado se estaba abarrotando; los participantes tenían que fijar sus puestos ahora o nunca. Y como la nueva empresa no tenía ningún plan de marketing del que hablar, el nuevo CEO también necesitaría experiencia en ventas y distribución de alta tecnología. Se inició una búsqueda internacional.

Tres meses después, la junta contrató a un veterano de la industria que parecía estar hecho a medida para dirigir la nueva división. Había tenido mucho éxito al frente de una empresa de telecomunicaciones del mismo sector, aunque en otra parte del mundo. Era un estratega eficaz, algunos dijeron que brillante, y un experto en marketing comprobado. Entendió la tecnología, los productos y los clientes de la empresa mucho mejor que cualquiera de los otros nueve candidatos.

Pero su carrera duró menos de un año y fue nada menos que un desastre. La sencilla razón era que carecía de las dos habilidades que el trabajo realmente requería: negociación y sensibilidad intercultural. Este nuevo CEO tuvo que responder a tres jefes con agendas diferentes. La compañía madre estadounidense quería utilizar la nueva entidad para promocionar sus propios productos y servicios en una nueva región. Un exaccionista director ejecutivo se centraba más en los resultados; quería maximizar los beneficios aumentando los precios. Y el otro antiguo accionista director ejecutivo quería reducir los precios; el volumen era la clave del éxito, dijo. El nuevo CEO estaba ansioso por hacer felices a todos, lo que lo convirtió en el enemigo de todos.

Las disputas se vieron exacerbadas por las diferencias culturales en los estilos de comunicación. Los estadounidenses eran conflictivos. Los latinoamericanos fueron deferentes, pero solo en público. Entre bastidores, su enfado y frustración paralizaron la empresa. Los altos ejecutivos, atrapados en el fuego cruzado de los jefes en guerra, empezaron a dejar la empresa en masa. Los principales distribuidores se dieron cuenta rápidamente de la fricción y abandonaron la empresa conjunta para buscar sus productos en otras fuentes. Cuando despidieron al CEO, la empresa estaba cerca de la quiebra.

Pero el siguiente CEO hizo que la empresa volviera a encarrilarse, incluso prosperando, en seis meses. Si bien no tenía experiencia en la industria de las telecomunicaciones, el nuevo CEO era originario del país latinoamericano en el que tenía su sede la empresa conjunta y sus directores lo conocían y respetaban. También había trabajado diez años en los Estados Unidos, lo que le dio una visión especial para entender y tratar con los ejecutivos de la empresa matriz. Sus habilidades para construir puentes unificaron rápidamente la nueva empresa en una sola estrategia.

Al igual que la historia de Franco Bernabé, este caso ilustra los peligros de la contratación en el entorno empresarial actual. Cada vez más, el éxito depende de competencias que son intangibles y que rara vez aparecen en el currículum de una persona, como la flexibilidad y la alfabetización intercultural. La experiencia previa, que alguna vez fue la «vaca sagrada» de la contratación exitosa, puede no tener sentido en una era en la que las formas organizativas se inventan y reinventan continuamente y las responsabilidades laborales a veces cambian de la noche a la mañana. No es de extrañar que una encuesta reciente realizada por la Asociación Internacional de Contratación Empresarial y Profesional descubriera que la razón principal por la que algunas búsquedas externas no se completaban, según clientes y consultores, era que los puestos se eliminaban o se redefinían durante las búsquedas.

La experiencia previa, que alguna vez fue la «vaca sagrada» de una contratación exitosa, puede no tener sentido.

Tenga en cuenta también lo que está en juego en la contratación en la actualidad. Cuando la economía se moviera a un ritmo menos vertiginoso, los errores podían absorberse más fácilmente. Los empresarios, incluso los ejecutivos de alto nivel, podrían aprender en el trabajo. De hecho, con unos meses de sobra, el CEO de la nueva división latinoamericana podría haber aprendido a negociar el campo minado transcultural de agendas contradictorias. Pero hoy en día, la competencia mundial, los mercados de capitales y los medios de comunicación hacen que la actuación de un alto ejecutivo sea un asunto de alto perfil. Es difícil cometer un error, y mucho menos intentar recuperarse de uno, en el escenario.

Las diez trampas mortales

Contratar con éxito es difícil, pero no imposible. Los ejecutivos correctos a veces terminan en los trabajos correctos. De lo contrario, organizaciones como Sun Microsystems, Crédit Suisse First Boston y la aseguradora internacional AXA no crecerían con tanta eficacia. Los observadores externos han tenido claro que un enfoque sistemático de los nombramientos clave ha tenido un efecto cuantificable en la exitosa expansión de esas empresas.

Pero hemos descubierto que la contratación sale mal tan a menudo como va bien: al igual que otras firmas de búsqueda de ejecutivos, nos llaman a menudo porque la contratación de un ejecutivo de alto nivel ha fracasado. Tenga en cuenta que en la última década, el negocio de búsqueda de ejecutivos ha experimentado una tasa de crecimiento anual del 20%, mucho más rápida que la tasa de crecimiento de la economía.

Entonces, ¿por qué la contratación sale mal tan a menudo? En la mayoría de los casos, la empresa ha caído en una, y a menudo más, de las diez trampas más comunes en la contratación. Ninguna de las trampas es el resultado de malas intenciones, sino que reflejan muchos aspectos de la naturaleza humana y la apremiante necesidad de soluciones rápidas. Tenga en cuenta los siguientes posibles escollos:

El enfoque reactivo.

A menos que una empresa entre en un nuevo mercado o sea una empresa emergente, la mayoría de las ofertas de trabajo son el resultado de un despido o una renuncia. Podría pensar que las empresas empezarían, entonces, a buscar a alguien muy diferente del ejecutivo saliente, el efecto rebote tan común en las segundas nupcias. En cambio, las empresas suelen buscar a alguien con las mismas cualidades que el anterior empleado, pero sin los defectos evidentes. En una empresa internacional de calzado, por ejemplo, despidieron al director de distribución porque estaba en constante desacuerdo con sus compañeros, especialmente con el director financiero y el director de operaciones. La empresa inmediatamente comenzó a buscar a alguien que tuviera la experiencia en el sector del ejecutivo fallecido, pero que fuera «un buen jugador de equipo». Y de hecho, contrataron a esa persona, y luego la despidieron dos años después, ¡porque nunca estuvo en desacuerdo con nadie! Lo que la empresa realmente necesitaba era un ejecutivo con experiencia en la gestión de diferentes canales y que fuera capaz de convencer eficazmente a sus colegas de que la anticuada estrategia de distribución de la empresa tenía que cambiar.

El problema con el enfoque reactivo es que centra la búsqueda en la personalidad conocida y las competencias efectivas del predecesor, más que en los requisitos del puesto en el futuro. También prepara al nuevo empleado para una recepción tibia; nadie puede replicar a su predecesor y no se le debe pedir a nadie que lo haga.

Especificaciones poco realistas.

Una y otra vez, equipos de búsqueda perfectamente sensatos elaboraban descripciones de puestos largas y detalladas que solo podían rellenar Superman, Batman y Spiderman juntos. En su audaz exhaustividad, estas descripciones de puestos suelen estar llenas de contradicciones: el candidato debe ser un líder contundente y un jugador de equipo, un «hacedor» con mucha energía y un analista reflexivo.

Estas descripciones de puestos las elabora normalmente un equipo de búsqueda que entrevista a todos los miembros de la empresa que van a trabajar con el nuevo empleado. El equipo de búsqueda registra la visión de cada persona sobre los requisitos del puesto y su concepto personal de las cualidades que conducen a un desempeño excelente. Las especificaciones se compilan normalmente sin tener en cuenta las pocas prioridades críticas que debe cumplir el nuevo gerente. Tampoco tienen en cuenta qué habilidades ya existen en la organización.

El resultado de especificaciones poco realistas es que el universo de candidatos se hace muy pequeño. Y puede que siga dejando fuera a los mejores candidatos, que podrían tener la combinación esencial de competencias necesarias para tener éxito, incluso si no cumplen con algunos de los requisitos, como un máster en administración de empresas o un número determinado de años de experiencia muy específica.

Evaluar a las personas en términos absolutos.

En los negocios, los elogios y las críticas se reparten normalmente en términos absolutos. Se dice que Joe es un buen entrenador o que Sally trabaja duro. Pero ese lenguaje puede causar estragos en el proceso de contratación. Al fin y al cabo, ¿cómo puede un equipo de búsqueda evaluar de forma inteligente el desempeño de un candidato sin comprender plenamente las circunstancias en las que se presentó? Joe puede ser un buen gestor de procesos, pero no de personas. Y puede que Sally trabaje duro, pero solo cuando se acerca un ascenso.

Durante el proceso de entrevista, los ejecutivos suelen tener una serie de preguntas favoritas que hacen independientemente de los detalles de la situación. Dos de las más comunes son: «¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles?» y «¿Dónde quiere estar dentro de cinco años?» Para las personas que las hacen, estas preguntas tienen respuestas buenas o malas, de nuevo en absoluto. Las respuestas a las preguntas absolutas son opiniones emitidas en el vacío y deben entenderse como tales. El problema es que se toman como un hecho.

Aceptar a las personas a su valor nominal.

Se dice que la gente es cada vez más cínica y escéptica en estos tiempos posmodernos, pero no lo sabría por el típico proceso de contratación. Los candidatos casi siempre son tomados a su valor nominal. Los ejecutivos creen fácilmente en sus respuestas a las preguntas de la entrevista y en la información de sus currículums. Pero muchos candidatos no dicen toda la verdad, o al menos la suelen hacer con delicadeza.

Muchos candidatos a un puesto no dicen toda la verdad, o al menos la suelen hacer con delicadeza.

El hecho es que muchos candidatos a un puesto de trabajo no piensan en trabajar a largo plazo en una empresa, sino en escapar de una mala situación, ganar más dinero o unirse a lo que parece ser una organización mejor. Los currículums se editan para destacar las experiencias exitosas o para eliminar otras por completo. Y durante las entrevistas, la gente suele «ajustar» la verdad para que se ajuste a la pregunta. Por ejemplo, un máster en administración de empresas con tres años de experiencia como oficial de crédito en un banco estaba ansioso por ser contratado por una empresa de tecnología de rápido crecimiento en Silicon Valley. Cuando se le preguntó si se sentía cómodo con el riesgo, el candidato habló con entusiasmo de lo mucho que le gustaba prestar dinero a «pequeñas empresas emergentes valientes». En realidad, solo había prestado dinero a dos empresas de este tipo y, aunque la experiencia había sido emocionante, la aversión del hombre al riesgo también lo llevó a rechazar otras 150 empresas emergentes. ¿Su respuesta fue inexacta? Técnicamente, no. ¿Era la verdad? De nuevo, no.

El hecho es que el proceso de contratación no es muy propicio para una franqueza total. La gente quiere dar lo mejor de sí, y hacerlo a menudo implica mostrarle a la cámara su mejor ángulo. El problema es que la mayoría de las empresas nunca intentan ver ninguna otra.

Referencias creíbles.

Así como la gente tiende a aceptar a los candidatos con sus palabras, también lo hacen con las referencias. Pero hemos descubierto que las referencias, especialmente las facilitadas por el candidato, tienen un valor extremadamente limitado. La razón: los jefes y colegas anteriores (o actuales) suelen ser generosos con sus elogios. Denuncian lo bueno, rara vez lo malo. Al fin y al cabo, se preocupan mucho más por su relación con el candidato que por ayudar a una persona que nunca ha conocido a tomar una buena decisión de contratación. Puede que algunas personas incluso estén preocupadas por las demandas. De hecho, una encuesta reciente a 854 ejecutivos realizada por la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos reveló que solo el 19% revelaría a las personas que buscan referencias por qué un candidato ha dejado su empresa y solo el 13% describiría los hábitos laborales del candidato. La razón: los ejecutivos dijeron que temían que los llevaran ante los tribunales.

Curiosamente, los ejecutivos suelen creer lo que escuchan de una referencia incluso cuando no saben si esa persona es creíble. Hay pocas otras circunstancias en la vida en las que aceptemos el juicio de alguien con tanta confianza. ¿Quién permitiría que un cirujano los operara sin escuchar de varias fuentes confiables que es capaz? Incluso recurrimos a amigos y conocidos de confianza cuando elegimos un concesionario de coches o un veterinario. Pero a la hora de seleccionar a un posible empleado, los ejecutivos no suelen pensar en creer en la palabra de un perfecto desconocido. A menudo, sienten que no tienen otra opción. El tiempo apremia. Tampoco tienen forma de conocer las referencias lo suficientemente bien como para juzgar sus valoraciones. Los ejecutivos confían en desconocidos, afirman, porque no hay otra alternativa.

A la hora de seleccionar a un posible empleado, los ejecutivos no suelen pensar en creer en la palabra de un perfecto desconocido.

El sesgo de «igual que yo».

Toda la gama de errores de juicio entran en juego en el proceso de contratación. Por ejemplo, están los estereotipos, suponiendo que ciertos rasgos estén asociados con la raza, el género o la nacionalidad. Y está el efecto halo, que permite que una característica positiva supere a todas las demás. Pero el sesgo más generalizado de todos es la tendencia a valorar mucho a las personas que son como usted. (Cuando elogiamos a personas similares a nosotros, al fin y al cabo, reforzamos nuestra autoestima.) Por lo tanto, un máster en Administración de Empresas de Harvard que trabajó en una importante consultora antes de empezar su experiencia de dirección de línea casi siempre preferirá al candidato de la manada que tenga las mismas credenciales. Por desgracia, a veces el puesto lo ocuparía mejor alguien con una perspectiva o habilidades diferentes.

La delegación comete errores.

La mayoría de los ejecutivos quieren tomar las decisiones de contratación de forma personal, y con razón. Se encargan de entrevistar a los finalistas y elegir al «ganador». Sin embargo, muchos ejecutivos delegan las medidas críticas previas a ese punto. La mayoría de las veces, piden a sus subordinados directos o a los miembros del departamento de recursos humanos que creen la descripción del puesto. Esa delegación no estaría mal si las personas que crean la descripción estuvieran debidamente informadas sobre la naturaleza de la oferta de trabajo y si los altos directivos siguieran involucrados en el proceso de contratación a lo largo del proceso. Pero eso rara vez ocurre; el ejecutivo está demasiado ocupado. Por eso delegó la tarea en primer lugar.

Otro error de la delegación es que los ejecutivos permiten que las entrevistas de primera ronda las realicen miembros del personal que no están preparados para la evaluación o que no tienen la motivación adecuada. Una gran empresa de bienes de consumo, por ejemplo, buscaba un nuevo director nacional en Europa. Entregó la tarea de revisar los currículums a un equipo compuesto por los seis gerentes de las divisiones funcionales. Estas personas tenían niveles mixtos de experiencia en la separación del trigo de la paja. También tenían sus propias opiniones sobre cómo debería ser su nuevo jefe, y no todas coincidían con las exigencias del puesto o con los estándares del CEO. La empresa también pidió al equipo que realizara la primera ronda de entrevistas. Esa decisión acabó haciendo perder a la empresa una candidata muy prometedora, a la que la idea de ser examinada por sus futuros subordinados le pareció francamente insultante.

Entrevistas no estructuradas.

Desde la Primera Guerra Mundial, se han realizado amplias investigaciones sobre la eficacia de varios métodos de evaluación, incluidos diferentes tipos de entrevistas, comprobaciones de referencias, pruebas de personalidad e incluso grafología y astrología. Sin lugar a dudas, la investigación ha demostrado que entrevistas estructuradas son la técnica más fiable de todas las populares para predecir el rendimiento.

La palabra clave aquí es estructurado— lo que significa que el entrevistador tiene una lista de preguntas bien preparadas diseñadas para revelar las competencias del candidato: los conocimientos, las habilidades y las habilidades generales pertinentes. Estas entrevistas, que suelen incluir preguntas difíciles o incómodas, deben planificarse y ejecutarse con cuidado. En realidad, la mayoría de las entrevistas son cualquier cosa menos. Son conversaciones vagas que cubren temas desde las relaciones mutuas del candidato y el entrevistador hasta los últimos concursos deportivos. En lo que respecta a los negocios, el entrevistador hace algunas preguntas predecibles al candidato, quien las responde. La sesión pasa a ser una charla amistosa. Los participantes pueden salir contentos, pero realmente se ha aprendido poco sobre la capacidad del candidato para actuar.

Los costes de las entrevistas no estructuradas son muchos, pero quizás el más perjudicial sea el invisible: rechazar a un candidato altamente cualificado que simplemente no destacaba en las charlas.

Ignorar la inteligencia emocional.

Hasta ahora, todas las trampas han reflejado problemas en la forma en que las empresas evalúan a los candidatos. Pero hay otra trampa: lo que las empresas buscan o, mejor dicho, lo que no buscan. La mayoría de las empresas se centran principalmente, e incluso exclusivamente, en los datos concretos del candidato: educación, coeficiente intelectual, historial laboral y similares. Rara vez consultan los datos blandos: la inteligencia emocional del candidato. Sin embargo, la inteligencia emocional es un indicador fundamental del éxito profesional. Según una investigación realizada por Daniel Goleman, autor del libro Trabajar con inteligencia emocional, los componentes de la inteligencia emocional son dos veces más importantes para un rendimiento excelente que el intelecto y la experiencia puros. La investigación de Goleman también descubrió que, para los líderes de muy alto rango, cerca del 90% del éxito podría atribuirse a las competencias de inteligencia emocional.

Egon Zehnder International realizó un estudio con más de 500 directivos en tres continentes y descubrió que los directivos que no tenían éxito tenían, con mucho, sus mayores deficiencias en las competencias de inteligencia emocional. Su fracaso se produjo a pesar de su importante fortaleza en el coeficiente intelectual y las experiencias relevantes. Ese hallazgo explica en gran medida la vieja frase en la profesión de búsqueda de ejecutivos: «Contratado por la experiencia y entusiasmado por la personalidad».

A estas alturas, la mayoría de la gente está familiarizada con los cinco componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Pero el conocimiento de esos rasgos no hace que sean fáciles de identificar en los demás. Para complicar aún más las cosas, cada trabajo requiere diferentes competencias emocionales. Un trabajo (por ejemplo, el de director ejecutivo de una unidad de alianzas estratégicas) podría requerir un superávit de la habilidad social que comúnmente se denomina gestión de conflictos. Otro trabajo, por ejemplo, un gerente intermedio en una empresa recientemente privatizada, podría requerir mucha empatía y la competencia específica de catalizador del cambio. Pero la mayoría de las empresas responden a la complejidad de evaluar las competencias emocionales dejándolas totalmente fuera del proceso de contratación.

Hay una última razón por la que las empresas no miden las competencias emocionales y sociales, incluso cuando saben que ambas son importantes. Durante el proceso de entrevista, la mayoría de las personas parecen tener competencias sociales con creces. De hecho, las personas se entrenan a lo largo de la vida para actuar con calma, calma y serenidad (sin mencionar que son amistosas, colaborativas y bondadosas) cuando conocen a personas que decidirán su destino.

Presiones políticas.

La última trampa de la contratación es la más generalizada y abrumadora de todas. De hecho, ya entrada mi segunda década en la profesión de búsqueda de ejecutivos, los errores de contratación más espectaculares que he visto han sido el resultado de personas bien intencionadas que resulta que tienen agendas.

A la gente, por ejemplo, le gusta contratar amigos. Tomemos el caso de un presidente contundente y dominante que propuso que su compañero de cuarto del colegio sucediera al CEO despedido de la empresa. Intimidado, el resto de la junta estuvo de acuerdo y renunció al proceso estándar de búsqueda y evaluación. En menos de un año, hubo que despedir al nuevo CEO; le faltaba flexibilidad y visión estratégica.

Algunas agendas son más maquiavélicas. Cuando las empresas conjuntas nombran a altos ejecutivos, los socios emprenden todo tipo de planes entre bastidores para que sus candidatos sean elegidos, con la esperanza de tener un aliado al mando, independientemente de su habilidad. Y en las empresas de todo tipo, la gente aboga habitualmente por candidatos débiles para no disminuir sus posibilidades de salir adelante en la organización. En otros casos, los candidatos consiguen trabajo a cambio de los favores que se les hace. Por ejemplo, se puede contratar a un candidato con la previsión de que contrate a amigos de sus «seguidores» o utilice los servicios de sus empresas. Estos nombramientos, si bien son comunes, pueden tener un efecto devastador no solo en el desempeño de la empresa sino también en su moral.

La política es tan común (y perniciosa) en la contratación, que quizás no sea correcto llamarla trampa. Es más bien un charco de arenas movedizas.

Contratar bien

Para evitar las diez trampas de la contratación, los ejecutivos deben saber cuáles son las dificultades y cómo evitarlas. Pero al mismo tiempo, es esencial seguir un proceso sistemático que tenga dos partes principales: invertir en la definición del problema y haciendo los deberes. (En algunas ocasiones, se recomienda ayuda profesional para la contratación. Para obtener información sobre cuándo esa ayuda es útil, consulte el inserto («¿Su empresa necesita ayuda para contratar personal externo?»)

¿Su empresa necesita ayuda externa para contratar?

En muchas organizaciones, si se debe utilizar la ayuda de contratación externa es una cuestión perenne y, a menudo, controvertida cuando se vacante un puesto de alto nivel. Es

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Invertir en la definición del problema describe el trabajo que una empresa debe realizar incluso antes de empezar a buscar candidatos. Hacer los deberes describe las prácticas que hacen que el proceso de evaluación en sí sea más perspicaz y, en última instancia, más fiable y exitoso.

Empecemos cuando haya un puesto importante. La empresa tiene un problema, pero ¿cuál es? La respuesta fácil podría llevar a la empresa a caer en una o más trampas de contratación. Por ejemplo, la empresa determina que necesita encontrar un nuevo ejecutivo que pueda hacer el trabajo de su predecesor, solo que mejor. Pero ese enfoque reactivo solo aportará mejoras graduales al trabajo. La respuesta correcta requiere una inversión importante de tiempo y energía, con dividendos a la altura. Sugiere que la empresa defina los requisitos actuales y futuros del puesto.

Sin excepción, esos requisitos dependerán de la estrategia de la empresa y por ahí debe empezar el equipo de búsqueda. ¿La organización está intentando aumentar su cuota de mercado? ¿Planea diversificarse? ¿Busca una ventaja competitiva a través del coste o el servicio? Una evaluación genérica de la situación de la empresa también puede ser útil a la hora de definir el problema. Al fin y al cabo, es bien sabido que los cambios requieren ciertos tipos de habilidades de gestión y aptitudes personales, como un diagnóstico rápido y preciso de los problemas y la comodidad ante la incertidumbre. Del mismo modo, los nuevos proyectos empresariales suelen requerir ejecutivos con altos niveles de iniciativa e innovación, y con la capacidad de formar y liderar un equipo ganador.

Si bien la estrategia general de la empresa y los marcos genéricos proporcionan una orientación inicial, cada situación es única. Lo que realmente importa es entender a fondo la oferta de trabajo en sí misma. El ejecutivo que lo ocupe tendrá prioridades que puedan determinarse —o al menos abrirse al debate— con las siguientes preguntas:

• Dentro de dos años, ¿cómo vamos a saber si el nuevo ejecutivo ha tenido éxito?

• ¿Qué es lo que esperamos que haga y cómo debe hacerlo en nuestra organización?

• ¿En qué objetivos iniciales estaríamos de acuerdo?

• Si tuviéramos que implementar un sistema de incentivos a corto y medio plazo para este puesto, ¿qué variables clave serían más importantes?

Tras generar una lista de prioridades, el equipo de búsqueda tiene que identificar los «incidentes críticos» del puesto o las situaciones más comunes a las que se enfrentará el nuevo ejecutivo y que debe poder dominar para que se le considere un buen desempeño. Los incidentes críticos se pueden analizar observando y entrevistando a los directivos efectivos que ocupen puestos similares en la empresa y encuestando a los compañeros y empleados del nuevo ejecutivo. También pueden recopilarse del anterior titular de empleo.

Los incidentes críticos suelen quedar fuera del proceso de contratación, quizás porque lleva tiempo elaborar una lista de ellos. Pero son enormemente útiles. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo que estaba contratando a un nuevo director de marketing pidió a cinco personas de la organización que denunciaran tres incidentes críticos. El nuevo gerente seguramente se enfrentaría a recortes de precios repentinos e inesperados por parte de la competencia y tendría que saber cómo reaccionar con rapidez. Tendría que crear un nuevo posicionamiento para un producto, superando el hecho de que su posicionamiento anterior era muy apreciado internamente. Y el nuevo director tendría que contratar, desarrollar y retener a los directores de producto con alto potencial a pesar del aumento de la competencia por esos recursos. Al identificar explícitamente estas críticas, la empresa es el centro de su búsqueda.

Los errores de juicio, la política de la oficina y el vertiginoso ritmo de los negocios a menudo llevan a los ejecutivos de contratación por mal camino. Pero una serie de medidas cuidadosamente planificadas pueden poner la clave de la «contratación correcta» al alcance de la mano.

A medida que la empresa está en la fase de definición de problemas, debería estar surgiendo una lista de competencias para el puesto. El nuevo ejecutivo necesita un conocimiento sólido de ciertas tecnologías, por ejemplo, o una habilidad para motivar a los trabajadores de primera línea. Necesita una gran capacidad analítica o un cierto entusiasmo por correr riesgos. Pero no caiga en la trampa de pensar que un solo candidato tendrá todas las cualidades de la lista. Por eso es útil realizar una encuesta informal de competencias a las personas que trabajarán en estrecha colaboración con el nuevo ejecutivo. Puede que tengan algunas de las competencias deseadas, lo que hace que esos rasgos no sean imperativos en la nueva persona. Las competencias clave que faltan por completo en los colegas del nuevo ejecutivo, o que escasean, deberían identificarse explícitamente y pasar a lo más alto de la lista.

Una de las historias de contratación más exitosas que he oído ilustra la importancia y el poder del proceso anterior. En 1990, se nombró a un ejecutivo francés para dar la vuelta a un conglomerado europeo que tenía unos resultados nefastos y nueve grandes unidades de negocio que carecían de estrategias competitivas. El CEO decidió reemplazar a todos los directores de las unidades de negocio, y muy rápido. En cada caso, identificó los requisitos del puesto vacante y, a continuación, buscó esas competencias dentro de la organización. Cuando estaban presentes en una persona, ascendió a esa persona al puesto más importante. En otros casos, trasladó a personas con algunas de las competencias necesarias a un puesto de teniente y contrató a un forastero con el «resto de las piezas» para el puesto de jefe. Con cada contratación, el CEO nombraba a personas inesperadas. Ninguno fue campeón en su sector, pero aportó las habilidades precisas que se necesitaban. La estrategia ha dado sus frutos; el conglomerado ha creado un enorme valor accionarial, de forma ininterrumpida, durante la última década.

La fase de definición del problema también debe incluir un proceso para identificar los requisitos del puesto desde un punto de vista lateral o desde el punto de vista de los posibles colegas del nuevo ejecutivo. La mayoría de las búsquedas de empleo se centran al alza, en los requisitos del jefe, y a la baja, en los intereses de los subordinados directos de la nueva persona. Pero en esta época de trabajo en equipo, es esencial sacar a la superficie las competencias, e incluso los rasgos personales, que más valoran los compañeros de trabajo.

Por supuesto, es peligroso, si no imposible, tratar de satisfacer a todos los distritos electorales de una organización. Pero piense en lo que ocurre cuando se ignoran las preocupaciones de los colegas, como suele ocurrir. Hace varios años, un importante banco europeo decidió lanzar un negocio de banca privada. Un gerente competente de uno de los principales bancos privados de EE. UU. fue contratado como CEO y se le dio total autonomía para formar su equipo y abrir varias sucursales. Todo esto lo hizo de forma rápida y exitosa, pero el nuevo gerente tenía una propensión a tratar de manera superficial con varios de sus compañeros y no desarrolló políticas de precios de transferencia eficaces y justas. Tampoco promovió la venta cruzada en todo el banco. A pesar de los otros éxitos del ejecutivo, sus problemas para integrarse con sus colegas le provocaron tantos celos y resentimiento que toda la iniciativa tuvo que abortarse después de dos años. Eso se tradujo en enormes costes financieros y emocionales.

Ya en la fase de definición del problema, un equipo de búsqueda ha generado una gran cantidad de información sobre el puesto vacante y la persona que probablemente lo aproveche al máximo. Es hora de crear la lista final de competencias clave que guiará el esfuerzo de búsqueda y evaluación.

Para empezar, cada descripción del puesto debe indicar el nivel mínimo de educación y la experiencia específica requeridos. Muchos trabajos están cambiando sus objetivos, pero aunque los requisitos de un puesto cambien de la noche a la mañana, es probable que un nuevo empleado con los requisitos mínimos pueda arreglárselas a corto plazo. Sin embargo, el éxito a largo plazo viene determinado por la esencia de la descripción del puesto: su lista de competencias clave. En general, no debería haber más de seis de estas o, de lo contrario, corre el peligro de crear especificaciones poco realistas. Y en la mayoría de los casos, cualquier competencia después del número seis la puede ofrecer el resto de la organización.

Pero, ¿qué hay de las competencias en sí mismas? ¿Cómo deberían estar redactados? La respuesta simple es que las competencias son inútiles a menos que se describan en términos conductuales. Para ilustrar este punto, tome el término «jugador de equipo», que suele figurar como competencia en las descripciones de los puestos. Pero pregunte a tres personas qué significa jugador de equipo y obtendrá tres respuestas diferentes. Para algunos, significa la capacidad de desarrollar la identidad y el compromiso grupales. Para otros, significa compartir el crédito por el trabajo bien hecho. Otros definen a un jugador de equipo como alguien que puede atraer a todos los miembros a una participación activa y entusiasta. O piense en la «visión estratégica», otra competencia popular. Para un ejecutivo, el término significa la capacidad de realizar análisis exhaustivos de las fuerzas que actúan en una industria. Para otro, significa la capacidad de inspirar y guiar a las personas en una nueva dirección.

Definir las competencias en términos de comportamiento básicamente impone claridad. Tomemos el caso de un gran fabricante industrial que buscaba un director general. El equipo de búsqueda estuvo de acuerdo en que el nuevo ejecutivo tenía que tener la competencia para ser «vendedor». En la mayoría de las empresas, eso bastaría, pero el equipo de búsqueda fue más allá y utilizó la descripción del puesto para traducir «vendedor» de la siguiente manera: «El candidato debe ser capaz de reconocer una oportunidad de negocio internacional y crear un entorno en el que todas las unidades de negocio necesarias se comprometan con el esfuerzo. Debe ser capaz de cerrar el trato si es necesario, pero dar un paso atrás y reconocer cuándo entregarlo a una persona más cualificada cuando se acerque el trato».

Ninguna lista de competencias estaría completa sin un reconocimiento de los factores personales e interpersonales necesarios para el éxito. Cada descripción del puesto debe incluir las pocas competencias de inteligencia emocional fundamentales para realizar el trabajo.

Cada descripción del puesto debe incluir las competencias de inteligencia emocional fundamentales para realizar el trabajo.

Hace dos años, un banco regional buscaba un nuevo CEO que tuviera que supervisar la fusión forzosa de 11 cooperativas más pequeñas. El equipo de búsqueda se dio cuenta inmediatamente de que el nuevo CEO necesitaría la competencia de «gestión de conflictos». La descripción del puesto tradujo sabiamente el término en comportamientos de la siguiente manera: «La capacidad de gestionar personas difíciles y situaciones tensas con diplomacia y tacto; detectar posibles conflictos, sacar a la luz los desacuerdos y ayudar a reducirlos; fomentar el debate y la discusión abierta; orquestar soluciones en las que todos ganen». Hoy en día, el banco es uno de los casos de éxito más notables del país. El CEO que contrataron, un máster en gestión de conflictos, no era en ese momento un gran experto en banca minorista. Pero formó un equipo excelente, con habilidades complementarias, para lograr el éxito.

Un último paso, a menudo bastante tedioso, cierra la fase de definición del problema: lograr un consenso con todos los involucrados en la decisión de contratación de que la lista corta de competencias, y ninguna otra, guiará el proceso de búsqueda y evaluación. Como mínimo, el jefe del nuevo empleado debería firmar la lista. Mejor aún, el jefe, su jefe y cualquier otro actor clave del proceso también deberían hacerlo. Eso podría incluir a los miembros de la junta, al director de recursos humanos e incluso a algunos de los subordinados directos del nuevo empleado. Ese paso puede resultar tedioso porque puede implicar una gran cantidad de persuasión, lo que consume mucho tiempo y energía. Pero como el resto de esta fase, el consenso es una inversión que da dividendos a largo plazo.

Hacer los deberes

Con una lista clara y acordada de competencias en la mano, la siguiente fase para contratar con éxito es generar y evaluar los candidatos y, por último, contratar a la persona adecuada.

¿Cuál es la mejor estrategia para generar un grupo de personas dignas a tener en cuenta? La primera respuesta es algo que yo llamo «abastecimiento con alto apalancamiento». Según nuestra experiencia, los ejecutivos dedican demasiado tiempo a buscar candidatos a un puesto. Colocan anuncios, escanean sus Rolodex o PalmPilots y llaman a amigos y colegas. Sin embargo, tiene mucho más sentido atraer a personas que probablemente conozcan a varios candidatos de alta calidad a la vez. Como se ha propuesto, no busque a los candidatos en sí, busque personas que conozcan a los candidatos fuertes.

Tomemos el caso del CEO de una empresa de alta tecnología en crecimiento en Nueva York que intentaba contratar a un nuevo jefe de ventas. Colocó un anuncio en el El Wall Street Journal y escaneó cientos de currículums durante casi tres meses, realizando unas 20 entrevistas en el camino. Aun así, nadie presentó la factura. Frustrado, el CEO finalmente terminó donde debería haber empezado: ponerse en contacto con personas con conocimientos de su sector que podían sacar cinco o seis candidatos a la vez. Habló, por ejemplo, con un exdirector ejecutivo de uno de sus proveedores que ahora trabajaba en una consultora industrial; esa fuente le dio cuatro candidatos viables. Almorzó con un profesor de una escuela de negocios que asesoró a varias grandes empresas, como la suya, en materia de distribución; esa fuente presentó otros cinco candidatos. Estas fuentes no solo entendían la empresa del CEO y el puesto que intentaba cubrir, sino que tenían años de contactos. El CEO acabó contratando a la única persona que aparecía en las listas de ambas fuentes.

Una segunda estrategia para generar candidatos consiste en adoptar una «mentalidad sin límites». Una actitud abierta y creativa es, francamente, muy poco frecuente entre los ejecutivos en medio del proceso de contratación. Todo esto parece tan difícil y arriesgado para empezar, que su instinto les dice que es mejor ceñirse a las reglas. Por eso la mayoría acaba buscando personas en industrias o funciones similares, o cayendo en el enfoque reactivo y en las trampas del sesgo del «igual que yo». A veces, los ejecutivos se centran únicamente en el exterior y no tienen suficientemente en cuenta a los candidatos internos prometedores. Por el contrario, algunos ejecutivos ceden a las presiones de las convenciones o de las organizaciones y solo miran hacia adentro cuando hay perspectivas más prometedoras fuera de la empresa.

Una actitud abierta y creativa es, francamente, muy poco frecuente entre los ejecutivos a la hora de contratar.

Pero las búsquedas exitosas arruinan las convenciones en la fase de generación de candidatos. Por ejemplo, cuando un europeo fue nombrado presidente de una de las mayores empresas extranjeras de Japón, tuvo que organizar un cambio rápido en una organización con muchos problemas. Para cubrir un puesto clave, contrató inmediatamente a un director que había sido despedido por su predecesor. Muchos observadores quedaron sorprendidos por una medida tan poco ortodoxa, pero el nuevo presidente había decidido no limitar sus opciones. ¿Por qué no considera a los antiguos empleados?

Considere también la creatividad de una contratación que, en los últimos años, ha tenido tanto éxito como poco convencional. El Banco Central de Argentina necesitaba contratar a un grupo de altos directivos que dependieran directamente del presidente y el director general del banco. La situación era terrible. El país estaba en medio de una importante reforma para combatir la hiperinflación y reestructurar la economía. Para evitar una posible crisis en los mercados financieros, el banco central necesitaba reforzar drásticamente su capacidad de controlar y asesorar adecuadamente a los principales bancos del país. Las ofertas de trabajo, entonces, implicarían una enorme cantidad de responsabilidad y visibilidad, y deberían haber atraído a un gran número de profesionales capaces. Pero el sector público en esa época tenía muy mala reputación como empleador. Nadie quería trabajar para el gobierno, especialmente los banqueros experimentados.

Pasando a sectores ajenos a la banca, el equipo de búsqueda decidió que los gerentes de las principales firmas de auditoría que trabajan para el sector financiero también tendrían las cualificaciones adecuadas. Pero, ¿cómo atraerlos al banco? El equipo sabía que la mayoría de esas firmas tenían una política de «subir o salir» y que cada año una parte de sus profesionales cualificados no recibían ascensos. ¿Por qué no se pone en contacto directamente con esas firmas, se preguntó el equipo, y exploró la posibilidad de contratar —en grupo— a colegas que podrían estar a punto de desaparecer de todos modos?

El plan funcionó. Las firmas de auditoría estaban deseosas de ayudar al banco porque les importaba la estabilidad del sistema financiero del país. Muchas de las firmas acogieron con satisfacción la búsqueda por parte del banco y pronto contrataron a un grupo de gerentes en una de las mejores firmas del país. La contratación del grupo de gerentes para el banco central se hizo más fácil porque los profesionales sabían que trabajarían con colegas en los que confiaban. Y, por último, el banco se benefició enormemente de las relaciones que los auditores ya tenían entre sí. El grupo se puso en marcha literalmente en cuestión de días, y guió al banco en su reforma con creces.

Una vez generada la lista de candidatos, comienza la fase de evaluación. Suena bastante obvio, pero las empresas suelen combinar la evaluación con la contratación. En otras palabras, intentan evaluar a los candidatos al mismo tiempo que intentan venderles el puesto. Eso es un error. Difunde la energía necesaria para evaluar a los candidatos de forma completa y desapasionada. Naturalmente, es importante mantener a los candidatos interesados en un posible puesto, pero la contratación se produce más adelante en el proceso y no se debe permitir que enturbie la evaluación.

En cambio, los equipos de búsqueda deberían centrarse en realizar entrevistas estructuradas. La sabiduría convencional dice que los mejores entrevistadores son muy intuitivos. Eso ayuda, pero es mucho más importante hacer el arduo trabajo de preparación. Los mejores entrevistadores preparan un plan detallado para cada reunión con un candidato, un plan que incluye cada competencia que se investigará y las preguntas para medir cada una de ellas. (Para ver un ejemplo de un plan de este tipo, consulte el inserto «Más allá de la conversación: el arduo trabajo de una entrevista estructurada»). De nuevo, es fundamental que las preguntas se centren en los comportamientos y que no se formulen en absoluto. No tiene sentido preguntar: «¿Qué opina del riesgo?» Es mejor preguntar: «¿Cuál fue una situación en la que se enfrentó a un riesgo y cómo lo gestionó?»

Más allá de la conversación: el arduo trabajo de una entrevista estructurada

Las entrevistas estructuradas son el resultado de una planificación cuidadosa y una implementación disciplinada. De hecho, hemos descubierto que para que una entrevista de dos

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En el mejor de los casos, las entrevistas estructuradas deberían ser realizadas por más de una persona de la organización. De hecho, la estrategia de hacer que varias personas evalúen a los candidatos proporciona poderosos frenos y contrapesos dentro del sistema, con una salvedad importante: varias entrevistas solo tienen sentido si son realmente independientes. El proceso no funciona si una persona entrevista a una candidata y luego se la pasa al siguiente entrevistador con el mensaje: «Creo que Nancy es estupenda. Espero que también le guste». Las entrevistas deberían realizarse en una especie de vacío. Cada persona debe llevar a cabo su sesión de proyección sin ninguna influencia previa y debe anotar sus impresiones. Solo más tarde se compararán esas impresiones.

¿Cuántas personas deben entrevistar a cada candidato? Nuestra experiencia sugiere que una segunda evaluación reduce la posibilidad de error en la contratación del 50 al 10%, mientras que una tercera evaluación prácticamente garantiza una buena decisión.

El candidato normalmente debe ser entrevistado por su jefe, el jefe de su jefe y un director sénior de recursos humanos. También tiene sentido que el candidato sea entrevistado por personas de la empresa conocidas por ser entrevistadores experimentados y perspicaces, independientemente de su relación futura con el nuevo ejecutivo.

Las empresas que confían en el empleo a largo plazo como ventaja competitiva deberían aumentar el número de entrevistas en consecuencia. En Egon Zehnder International, por ejemplo, hasta 35 consultores entrevistan a los candidatos en cinco países; nuestra tasa de rotación anual es del 2%. Pero medidas tan extremas no son necesarias en los casos en que la tasa de rotación no es fundamental para la estrategia.

Comprobar las referencias es la siguiente parte del proceso sistemático de contratación sin despedir, y quizás la más difícil. Al fin y al cabo, ¿cómo se supera la superficialidad inherente al juego? Una respuesta es hablar con alguien que conozca y en quien confíe y que realmente conozca al candidato, si es posible. La persona puede no ser el jefe del candidato o uno de sus colegas, pero tal vez sirvieron juntos en una junta sin fines de lucro. Por supuesto, también debe hablar con las referencias formales del candidato, pero hacer todo lo posible para hacerlo en persona. Sin duda, habrá más información a la hora de comer que durante una breve llamada telefónica. También le da la oportunidad de juzgar por sí mismo si confía en su fuente.

La conversación de referencia debe caracterizarse por una preparación tan rigurosa como la entrevista estructurada del candidato. De nuevo, significa poco solicitar opiniones generales sobre el candidato. Más bien, describa el puesto vacante y sus desafíos. ¿El candidato se ha enfrentado a desafíos similares en sus cargos actuales o anteriores? ¿Cómo ha actuado durante ellas? La entrevista de referencia también es su principal oportunidad de investigar una evaluación precisa de las competencias emocionales y sociales del candidato. Recuerde que los propios candidatos se comportan de la mejor manera durante las entrevistas, lo que hace que esas competencias sean difíciles de juzgar de primera mano.

Cada búsqueda de trabajo, por supuesto, termina finalmente, pero no siempre como el equipo de búsqueda hubiera esperado. De hecho, como un pez que se escurre del anzuelo cuando lo arrollan cerca del barco, muchos de los mejores candidatos se escapan cuando el enfoque del proceso de contratación pasa de la evaluación a la contratación. La razón: el trabajo se les vende mal o no lo hacen en absoluto.

La parte más importante de vender un trabajo es entender los principales motivos (y los principales temores) del candidato. A algunas personas les motiva el dinero, otras quieren desafíos y otras están deseosas de trabajar con un gran grupo de colegas. Una oferta de trabajo debe tener en cuenta esas diferencias. Incluso debería estar hecho a medida para hacerlo. Al mismo tiempo, es fundamental no prometer nunca algo que la empresa no pueda cumplir. Si un candidato busca un gran equipo pero se le entregará uno mediocre, dígalo. Nada cortocircuita una contratación «exitosa» más rápido que que el nuevo candidato caiga en una mentira.

En cuanto a los miedos, cada persona tiene una actitud diferente ante el riesgo. En general, los nuevos empleados que no buscaban un nuevo trabajo (si los contrataron desde el principio, por ejemplo) quieren reducir su riesgo. Por ejemplo, no quieren que se les haga responsables de los resultados del primer trimestre si llegan a la organización demasiado tarde para afectarlos. Otros pueden estar preocupados por una posible escisión de la empresa o, si la empresa es de propiedad familiar, por el papel de los miembros de la familia en las operaciones diarias. Algunos de esos riesgos se pueden «asegurar» fácilmente mediante condiciones contractuales. La claridad siempre facilita una integración fluida.

Por último, nada convence más que la condena. Si quiere un candidato, haga todo lo posible. Algunas de las mejores contrataciones que he visto han sido el resultado de un nivel de persistencia sobresaliente. El CEO de una importante petrolera, por ejemplo, buscó al candidato ideal a director de operaciones durante seis meses. Tuvo innumerables reuniones con él e incluso con su familia, incluida una celebración con ambas familias en Nochevieja. Incluso después de que el candidato aceptara el puesto y lo rechazara la semana siguiente, el CEO persistió con las reuniones, las notas y las llamadas telefónicas. Finalmente, el hombre aceptó el trabajo y lo ha hecho incluso mejor de lo que esperaba.

El coraje de contratar con prudencia

Contratar bien requiere un enfoque sistemático. Pero igual de importante es que requiere disciplina, y quizás ni siquiera esa palabra sea lo suficientemente fuerte. Se necesita coraje. Dadas las presiones del tiempo y de las convenciones —sin mencionar la política organizacional—, es fácil caer en cualquier número de trampas.

Para seguir contratando con éxito, los ejecutivos nunca deben desviarse de la lista de competencias acordada, de lo contrario el proceso se corrompe casi al instante. Deben invertir tiempo y esfuerzo en definir el problema y hacer los deberes; no hay atajos a la información que generan estos pasos. Y, por último, los ejecutivos deben inculcar la disciplina del proceso en los demás. Al fin y al cabo, ningún ejecutivo puede implementar una estrategia por sí solo. Y contratar bien es solo eso, una estrategia. De hecho, puede que sea el más importante de la organización.

Innumerables veces, he visto cómo un enfoque sistemático se desmorona cuando la conveniencia se interpone. En un caso, un influyente miembro de la junta directiva exigió de repente que se reescribiera la descripción del puesto para reflejar mejor las habilidades de su primera elección. En otro, el finalista recibió una pésima referencia a última hora. En ambas ocasiones, el impulso se apoderó. Se cambió la descripción del puesto y se contrató al candidato del miembro de la junta. La mala referencia fue ignorada y el finalista consiguió el puesto. El coraje habría significado conversaciones difíciles e incluso enfrentamientos, pero quizás ambas historias habrían tenido un final más feliz. Por supuesto, los dos nuevos empleados fueron finalmente despedidos.