¿Funcionará este espacio abierto?

Sasha Pasternak, directora general de instalaciones de Northern Oil, se mostró satisfecha con el innovador diseño de oficinas que se está desarrollando para la nueva oficina central. Mientras ayudaba a Abby Eliot, arquitecta sénior, a fijar dibujos en la pared de la sala de conferencias de Northern, reflexionó sobre que el concepto abierto e interactivo respondía bien a la solicitud del CEO Fritz Schumacher de un espacio que costara menos y que permitiera un trabajo más colaborativo.

«Este rediseño tiene que ver tanto con reinventar la forma en que trabajamos como con reducir los costes de espacio», dijo Fritz en la primera reunión del proyecto. «Quiero enviar un mensaje a los empleados: estamos en una nueva era. Tenemos que ser más inteligentes, rápidos y colaborativos».

Las nuevas instalaciones del centro de la ciudad se diseñaron para fomentar reuniones informales y conversaciones espontáneas. Había tres veces más salas de conferencias que en el espacio actual, así como una biblioteca, un comedor con una vista fabulosa y docenas de pequeños espacios para reuniones, tanto abiertos como cerrados. A Sasha le gustó la forma en que el diseño de Abby ayudó a aplanar la organización: todos, desde los altos ejecutivos hasta los asistentes administrativos, tenían la misma cantidad de espacio, el mismo acceso a la luz natural y los mismos muebles ergonómicos. No creía que los directores de las unidades fueran a estar contentos con dejar sus oficinas privadas, pero Fritz había dejado muy claro que eliminar las oficinas privadas individuales era una prioridad.

«Mientras haya un espacio privado al que pueda escapar cuando tenga que preparar una reunión de la junta, eso me basta», dijo. «Me comprometo totalmente a ser accesible el resto del tiempo. El equipo es más fuerte que las personas que lo componen, ¿y qué tipo de equipo puede ser si las personas trabajan solas a puerta cerrada?»

Northern Oil se enfrentaba al desafío de varias compañías pequeñas y agresivas de exploración de petróleo y gas que estaban entrando en lo que había sido un campo bastante estrecho. No cabe duda de que la empresa necesitaba reducir los costes y aumentar la productividad en su actividad principal. Y, sin embargo, Northern ciertamente no estaba estancado. Había adquirido recientemente un competidor mediano y estaba estudiando otras ofertas. Y el mercado de valores respondió bien al reciente nombramiento de Fritz Schumacher como CEO.

La oficina central estaba compuesta principalmente por ingenieros, geólogos, geofísicos, programadores y analistas de computadoras y personal administrativo. La gente estaba unida a su espacio actual, una mezcla de oficinas privadas y espaciosas estaciones de trabajo en cubículos. Sasha había asistido a las reuniones entre los arquitectos y los empleados de Northern, y tuvo que admitir que esas sesiones no habían dado mucho apoyo a los espacios abiertos. Sospechaba que nadie sabía exactamente a qué se refería Fritz cuando habló de «reinventar la forma en que trabajamos». Pero también pensó que él tenía razón: había leído que la productividad aumenta si se cambia el espacio de trabajo y se vuelve a capacitar al personal al mismo tiempo. (También había leído que la productividad disminuye si se hace una sin la otra.)

Sasha creía que su trabajo como directora de instalaciones sería más fácil y que su presupuesto se ampliaría aún más, una vez que Northern tuviera un tamaño de estación de trabajo estandarizado y utilizara menos paredes y más tabiques. Los costes de las futuras reconfiguraciones también se reducirían. Al final del año, la evaluarían en función de si reduciría los costes y aumentaría la flexibilidad, por lo que se motivó a hacer que el nuevo plan funcionara. Por supuesto, también sabía que tendría noticias de los empleados si no estaban contentos.

«¿Cómo cree que responderá la gente a los dibujos?» Abby preguntó a Sasha cuando acababan de fijar la última.

«Me lo preguntaba», dijo Sasha. «Recibiremos un poco de rechazo por parte de todas las personas que pierdan un espacio de oficinas privadas, estoy seguro. Pero todo el mundo sabe que Fritz está detrás de esta iniciativa al cien por cien. Y, en resumidas cuentas, no tienen muchas opciones, ¿verdad? Creo que la gente será realista».

«Ojalá hubiera estado aquí hoy», respondió Abby. «He ido a estas reuniones antes y pueden ponerse feas. A nadie le gusta ceder espacio».

«Sí. Pero todos los presentes llevan años quejándose de la falta de espacio para reuniones. No cabe duda de que usted y su equipo lo han arreglado».

Mientras Abby y Sasha analizaban los planes juntas, la sala de conferencias se llenó de los directores de las unidades de negocio y algunos miembros de su personal. Sasha abrió la reunión presentando a Abby y expresando que el CEO lamentaba no haber asistido a la reunión. Luego le dio la palabra a Abby. El arquitecto comenzó por señalar que las nuevas estaciones de trabajo se traducían aproximadamente en 40% reducción de pies cuadrados. Mostró cómo parte del espacio ahorrado se utilizaba para más espacio de trabajo en grupo y para áreas informales, como cocinas, salas de proyectos y huecos para sentarse junto a los pasillos principales. En general, se ahorraría alrededor de un 20% de espacio%. Abby explicó que los tabiques inferiores eran necesarios para evitar que la gente sintiera claustrofobia en los nuevos cubículos, y que las personas que trabajan en diseños de planta abierta pasan menos tiempo dentro de cubículos privados y más tiempo en áreas grupales trabajando con compañeros de trabajo.

Continuó observando que ciertos grupos de trabajadores de oficina pasaban mucho tiempo fuera de las instalaciones. Esos empleados ya no tendrían un espacio de oficina exclusivo; trabajarían desde espacios de «hotel» ubicados dentro de sus áreas de grupos de trabajo profesionales. En lugar de tener 35 oficinas en un grupo de 35 personas, ahora habría 20 estaciones de trabajo. Las personas de esos grupos reservaban una estación de trabajo desde sus portátiles o cuando llegaban a la oficina. El sistema de reservas enrutaría automáticamente sus llamadas telefónicas y correos electrónicos. Los empleados recogían sus archivadores móviles, o «cubículos», de camino al espacio de trabajo diurno.

Hubo silencio cuando Abby terminó de hablar. Por último, Gary Neeley, director financiero de Northern, dijo: «No se trata de ahorrar tanto espacio como esperábamos. Pero es suficiente para afectar a los resultados finales».

Sasha señaló que tendrían que gastar más en soporte de telecomunicaciones, lo que compensaría en parte el menor coste del nuevo espacio. Y aunque los muebles nuevos acabarían traduciéndose en ahorros, dijo que eran caros al principio. Sin embargo, otras empresas habían descubierto que las personas trabajaban de manera más eficiente con muebles bien diseñados.

Gary se volvió hacia Abby. «¿Qué hay de la planta ejecutiva? ¿Será diferente de lo que nos muestra aquí?»

«No, tendrá el mismo aspecto», dijo Abby. «Eso reducirá sus costes de espacio a donde quiere y también ayudará a los miembros del equipo ejecutivo a comunicarse mejor. Y ayudará a otros empleados a aceptar el nuevo espacio».

Gary parecía dudoso. «¿A Fritz le gusta?» preguntó.

«Está muy entusiasmado», respondió Sasha.

Gary se fue de la reunión unos minutos más y los directores de la unidad de negocio hablaron con más libertad. Jill Bainbridge, directora de análisis de geodatos, se mostró beligerante. «Mi equipo realiza un trabajo muy detallado que requiere períodos de concentración prolongados. El plan abierto seguramente será ruidoso y la calidad del trabajo de las personas seguramente disminuirá. ¿La calidad no es un factor tanto como la cantidad a la hora de medir la productividad?»

Abby explicó que los empleados podían reservar cualquiera de las numerosas habitaciones cerradas «justo a tiempo» que estarían equipadas con teléfonos y ordenadores en red. «Otras empresas han descubierto que una sala de JIT por cada cuatro o cinco empleados funciona bastante bien, y eso es lo que ofrece el plan», dijo.

«Vamos a mejorar el soporte de telecomunicaciones para que las salas de JIT funcionen», añadió Sasha. «Obviamente, no podemos pedir a las personas que se muevan si no tienen un soporte informático y telefónico transparente y fiable dondequiera que vayan en el edificio».

Tom Greenthal, de Regional Networks, habló. «No veo ninguna razón para comprar muebles nuevos y caros. No cabe duda de que es mejor gastar el dinero en dar a la gente un espacio decente. Además, no sé cómo nuestros ingenieros van a acomodar todos sus archivos en espacios de trabajo tan pequeños. Todo el mundo necesita copias de la documentación técnica, ¿dónde las van a poner?»

En respuesta, Sasha señaló el deseo del CEO de que la oficina pasara a estar menos basada en papel. «El plan de Abby da a cada equipo, no a cada uno, un espacio de almacenamiento de archivos compartido, no individual».

Michael Spence de New Business Ventures intervino. «Mi gente gestiona un montón de material confidencial; están negociando acuerdos que nadie conoce hasta que firmemos en la línea punteada. ¿Se supone que deben disculparse cada vez que reciben una llamada y retirarse a esos espacios privados? ¿Por qué no les das espacios privados, ya que eso es lo que requiere su trabajo?

«Y, dicho sea de paso, ¿por qué los arquitectos se molestaron en entrevistarnos si no querían escuchar lo que dijimos?»

Sasha y Abby intercambiaron una mirada y estuvieron de acuerdo, sin decir palabras, en dejar que la gente se desahogara. El debate pronto se generalizó: ¿Dónde colgará la gente sus pósters, placas y fotografías? ¿Cómo pueden las personas tener reuniones confidenciales con sus jefes? ¿Y qué hay de Continental Oil, al otro lado de la ciudad, que corteja constantemente a los mejores de Northern? En Continental, todos los profesionales de la ingeniería y los especialistas técnicos tienen oficinas privadas con ventanas.

«¿Por qué la gente se sienta en estos pequeños cubículos cuando podría tener una oficina con su nombre en la puerta?» preguntó Jill.

Cuando la gente empezó a hablar del teletrabajo desde casa, Sasha intervino. «Está bien, amigos», dijo. «Este es solo el primer corte. Gracias por venir».

Al día siguiente, Michael Spence pasó por la oficina de Sasha. «Creo que debe saber que la gente habla de negarse a mudarse al nuevo espacio. Jill me dijo que algunos de los suyos están distribuyendo una petición», dijo.

Sasha se puso en contacto con otros jefes de unidad con los que era amiga y descubrió que la gente estaba vacilando. Rellenó a los demás miembros del equipo del proyecto y luego llamó a Abby.

«Nunca había visto este lugar tan nervioso», le dijo Sasha a Abby. «La gente se centra demasiado en los símbolos de estatus que han ganado a lo largo de los años: paredes, puertas, sillas de visitas. Probablemente deberíamos retrasar un poco el cronograma del proyecto y trabajar para conseguir la aceptación. Tenemos que mostrarle a la gente lo que ganará con el nuevo espacio».

«Es su decisión», dijo Abby. «Pero recuerde que soy arquitecto, no consultor de gestión de cambios».

¿Un plan nuevo?

Una semana después, Sasha, Abby y Gary estaban sentados alrededor de una mesa en la sala de conferencias ejecutivas esperando a que llegara Fritz. Sasha estaba informando al CFO.

«Abby y su equipo han desarrollado algunos diseños nuevos para nosotros, Gary. No estoy sugiriendo necesariamente que optemos por estos cambios; están aquí para ayudarnos a analizar los problemas.

«Recordará que los dibujos que vimos la semana pasada mostraban una mezcla de estaciones de trabajo pequeñas, espacios abiertos compartidos, salas de reuniones y salas de TI disponibles según fuera necesario. Ahora han desarrollado una selección de diseños de oficinas para satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de trabajo. Hay una disposición de clústeres abiertos bastante parecida a la que ha visto; hay una disposición más lineal que ofrece a las personas más privacidad y menos espacio de colaboración; y hay una opción que ofrece a las personas particiones de estación de trabajo mucho más altas (básicamente son oficinas privadas) y mucho menos espacio para equipos.

«Ahora tenemos que decidir si variamos el tamaño de la estación de trabajo y la altura de las particiones para los diferentes grupos, según el tipo de trabajo que realicen, o si queremos que todos hagan lo mismo y esperar que se adapten», dijo Sasha.

Gary parecía dudoso. «¿Añadir estas opciones no aumentaría el coste del proyecto?» preguntó.

«Por supuesto», dijo Sasha. «Habría una reducción de espacio menor. El plan original de Abby consistía en reducir a 160 pies cuadrados por persona (ahora estamos en 270). Esto lo acercaría a los 200. Tendríamos que comprar una mayor variedad de muebles y luego decidir quién se queda con qué. La reconfiguración futura será más costosa. Y, aunque la gente no está contenta con el plan actual, al menos están todos en el mismo barco. Crear opciones podría provocar una guerra interna».

Gary preguntó: «Bueno, ¿cuál es la ventaja de ir por esta ruta?»

Sasha respondió: «Las personas se sentirán menos amenazadas si tienen otra opción y tal vez trabajen mejor en un espacio diseñado específicamente para satisfacer sus necesidades».

Gary se quedó mirando los nuevos planes durante un minuto y luego sacudió la cabeza. «Creo que sería un gran error. Fritz está entusiasmado con el nuevo espacio de trabajo abierto. Diablos, si el CEO está dispuesto a trabajar con un plan abierto, todos los demás miembros de la empresa también deberían estarlo».

«Ey, lo he oído», dijo Fritz al entrar en la habitación. «Y también he oído que estamos retrasados y que algunos de los nuestros están armando un escándalo. Relléneme, por favor».

¿Qué debe decidir el equipo de proyecto sobre los nuevos planes de la empresa y cómo debe implementar esa decisión?

Nick MacPhee es director general de servicios corporativos de Microsoft en Redmond, Washington.

Sasha Pasternak, directora de las instalaciones de Northern Oil, ha cometido un error común: ha adoptado una mentalidad de «sirvienta experta». Cuando el CEO Fritz Schumacher dijo: «Construyamos una oficina en un espacio abierto, hará que todos trabajen de forma más colaborativa y ahorraremos algo de dinero», saludó con inteligencia, contrató a un equipo de diseño e intentó hacer justo lo que el CEO quería.

Pero, ¿y si hubiera actuado como una experta en lugar de como una sirvienta experta? ¿Y si hubiera dicho: «Mire, sé lo que piensa, pero no tiene en cuenta algunas consideraciones importantes»? En lugar de tomar sus instrucciones al pie de la letra, Sasha podría haber instado al CEO a definir sus objetivos, definir los criterios de medición, analizar las diferentes opciones y evaluar el impacto de cada opción a lo largo del tiempo.

El hecho es que muy pocos directivos analizan rigurosamente sus decisiones sobre el espacio de trabajo. En cambio, toman las decisiones en función de un conjunto limitado de métricas cuantificables, como el uso eficiente del espacio y el coste por persona, y no tienen en cuenta medidas más amplias, como la productividad y la retención de los empleados. Es cierto que estas últimas son difíciles de medir, pero es peligroso no hacer el esfuerzo.

Está claro que no hay un solo tipo de espacio que quepa para todos los trabajadores del conocimiento. En la sede de investigación y desarrollo de Microsoft en Redmond, por ejemplo, la mayoría de la gente trabaja en oficinas privadas, y eso lleva a algunas personas a pensar que defendemos las oficinas privadas. Pero no es tan sencillo. Creemos firmemente que la naturaleza del trabajo de una persona debe dictar las decisiones sobre el espacio; en otras palabras, la forma debe seguir a la función. Hemos descubierto que los desarrolladores de software hacen su mejor trabajo en espacios privados y tranquilos, de ahí las oficinas privadas de Redmond. Sin embargo, nuestro personal de ventas y marketing trabaja en una mezcla de espacios privados y abiertos; se hace hincapié en facilitar las interacciones entre el personal de ventas y marketing y en ofrecer buenos espacios para reuniones con los clientes, porque ese diseño les funciona mejor. Y nuestras oficinas de soporte de productos tienen unas 90% espacio abierto.

La naturaleza del trabajo de una persona debería dictar las decisiones sobre el espacio. El formulario debe seguir a la función.

Todas esas personas son trabajadoras del conocimiento, pero no todas necesitan el mismo tipo de espacio. La mayoría responde bien al argumento de que la forma sigue a la función (aunque nunca se puede eliminar por completo el punto de vista de que «la oficina privada es igual a la productividad»). Los de marketing, por ejemplo, saben que la mayor parte de su trabajo lo hacen en las reuniones, no cuando están solos en una oficina tranquila con la puerta cerrada.

Crear un espacio de trabajo que respalde las necesidades de las personas en el contexto de sus tareas tiene especial sentido cuando el talento escasea. En Microsoft, competimos duro por el talento de I+D. Probablemente gastemos$ 100 000 para contratar a un desarrollador de software y se necesitan varios meses para que esa persona se ponga al día. ¿Sería inteligente ahorrar?$ 5000 en el transcurso de un año poniendo a un empleado caro y muy valorado en un espacio abierto, ¿donde esa persona no haga el mejor trabajo posible? No lo creemos.

A veces hay que quitarle espacio a la gente, tal vez porque la empresa se ve obligada a reducir costes o quizás porque no hay suficiente espacio para reunirse con los clientes. Tiene que gestionar el proceso con mucho cuidado. A nadie que conozca le ha gustado mudarse de una oficina privada a una abierta.

Si está a cargo del proceso, intente hacer un par de cosas bien. En primer lugar, no mienta. La mayoría de las veces, los gerentes presentan cambios en el espacio de trabajo según sea necesario para aumentar la colaboración y la productividad, pero 99% de los cambios se deben realmente al deseo de reducir costes. Si está intentando ahorrar dinero, no finja lo contrario. En segundo lugar, dé a la gente opciones. Probablemente no pueda dejar que elijan las cosas grandes, como el tamaño de sus espacios de trabajo o los muebles que los llenarán. Pero deje que ellos decidan el tamaño y la configuración de los espacios comunes y permítales personalizar el espacio; algunos de nuestros grupos tienen máquinas de discos y futbolines en las áreas comunes, por ejemplo.

Se necesita mucha resistencia emocional para ser un experto más que un sirviente experto. Pero Sasha necesita cambiar su forma de pensar e influir en los altos ejecutivos para que cambien la suya. Northern Oil debería dejar de lado sus planes, definir tanto sus objetivos como sus medidas para alcanzar el éxito y desarrollar un marco analítico para evaluar toda la gama de opciones y sus impactos. Supongo que Northern ideará un plan más sofisticado que la solución de talle único que prevé actualmente.

Donald J. Chiófaro es presidente de Chiofaro Company, una firma de promoción inmobiliaria de Boston, Massachusetts.

Mi empresa ha desarrollado más de 3 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas en los últimos 20 años. Hemos visto a las empresas configurar sus oficinas de todas las formas posibles. Lo que hemos aprendido es que puede tener éxito en los negocios a pesar de su espacio, pero rara vez tiene éxito porque de eso.

Puede que tenga éxito en los negocios a pesar de su espacio, pero rara vez tiene éxito porque de eso.

Hemos visto a directores ejecutivos y otros altos ejecutivos quedar atrapados en el diseño de sus nuevas oficinas. Por alguna razón, están convencidos de que el espacio en sí mismo marcará una diferencia significativa en la productividad, el trabajo en equipo o la eficiencia, pero rara vez es así. La mayoría de las veces, cuando nos encontramos con personas de alto nivel que se centran realmente en el diseño de espacios interiores, es una señal de que hay problemas en el horizonte. Lo más probable es que la razón detrás del deseo de Fritz de trasladar Northern Oil a un diseño de espacios abiertos sea la siguiente: quiere que su empresa sufra un cambio total de personalidad.

Trasladar a las personas que están acostumbradas a oficinas privadas a un plan abierto es muy controvertido. Después, nada es igual. La confianza suele verse comprometida y la cultura cambia. Algunas personas dejan de fumar de inmediato; muchas otras eventualmente se van a trabajar en empresas que les devuelvan sus oficinas privadas. La eficiencia y la productividad suelen caer en picado. En esencia, la antigua empresa desaparece.

No puedo imaginarme por qué Fritz querría hacerle algo así a Northern Oil. La empresa parece estar en muy buena forma. Y dado el ajustado mercado laboral de su industria, puede que le cueste reemplazar a los ingenieros que salen corriendo de sus nuevos cubículos. Desde luego, no podrá contratar personas fuera de las empresas que ofrecen oficinas privadas. La gente, especialmente los trabajadores del conocimiento, valoran mucho sus oficinas privadas; creen que ese espacio es necesario para realizar ciertos tipos de trabajo. Cuando les quita oficinas privadas, compromete su capacidad para hacer bien su trabajo.

Yo también cuestionaría la premisa de que un plan de oficinas de espacios abiertos ahorrará dinero. Hemos descubierto que a veces se acaba utilizando más pies cuadrados para los diseños de planta abierta porque se necesita más espacio para que la gente circule y hay que construir más espacios de reuniones y áreas comunitarias. Y las estaciones de trabajo de espacios abiertos no son baratas; las mejores de la gama pueden costar$15,000.

En otras palabras, es probable que Northern no ahorre dinero por adelantado con un plan de espacios abiertos. Además, tendrá costes en el futuro: primero, por la inevitable rotación y, segundo, por la remodelación del espacio recién construido con oficinas privadas. Esto último ocurre a menudo cuando los ejecutivos se dan cuenta de que los espacios abiertos no hacen que las personas sean más productivas, pero sí que se enfadan mucho.

Me sorprende que Fritz no lo sepa. Los directores ejecutivos que conozco están ansiosos por mantener feliz a su gente. Tomemos como ejemplo la situación en International Place, dos torres de oficinas que mi empresa desarrolló en Boston. International Place cuenta con 1,8 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas y la mayor parte está ocupado por las principales firmas de abogados, servicios financieros y contabilidad de la ciudad. El noventa por ciento de International Place está configurado con oficinas privadas en todo el perímetro del edificio. Gran parte de los 10 restantes% está configurado como un espacio abierto para las operaciones que tradicionalmente se llevan a cabo en áreas abiertas, como la negociación de valores. Los inquilinos de International Place utilizan el diseño de oficinas privadas para contratar y retener a personas inteligentes y con talento que podrían trabajar en la empresa que quieran. Cuando esas personas tienen que elegir entre ofertas de la competencia, el atractivo de una oficina privada puede ayudar a marcar la diferencia.

Como todos los desarrolladores, llegamos al espacio desde un punto de vista empresarial. Cuando arrendamos un edificio, vendemos pies cuadrados. No nos importa si nuestros inquilinos tienen paredes o no. No nos importa dónde pongan sus paredes. Pero si la gente nos pide consejos sobre la distribución de interiores, les recordamos que, si bien el coste por pie cuadrado es importante, no es ni de lejos tan importante como los ingresos por pie cuadrado. Los ingresos los generan personas eficientes y eficaces. Y las personas más felices son a la vez más eficientes y eficaces.

Aun así, si Fritz cree que debe seguir adelante con los espacios abiertos, es decir, si está decidido a hacer estallar su empresa y empezar de cero, le sugiero que actúe con rapidez y de forma unilateral. Su plan nunca va a conseguir el consenso, y mucho menos el apoyo. La gente simplemente no aceptará un cambio de esta magnitud. E igual de importante, cada minuto que dedica a pensar en el diseño de interiores es tiempo que no piensa en su negocio: su calidad, la competencia, los posibles nuevos mercados. Sus decisiones sobre esos temas pueden tener una influencia positiva en el futuro de Northern. Sus huellas dactilares en el nuevo diseño de la oficina no pueden.

Paul O’Neill es presidente y director ejecutivo de Alcoa en Pittsburgh, Pensilvania.

Alcoa ha sufrido recientemente el tipo de cambio que se está contemplando en Northern Oil. En nuestro nuevo centro corporativo de Pittsburgh, implementamos con éxito un concepto de diseño abierto. Todo el mundo, incluido yo, tiene ahora 81 pies cuadrados de espacio de trabajo personal; todo el edificio es nuestra oficina. Hemos visto cambios maravillosos en términos de cultura y calidad del trabajo. Aun así, el proceso no siempre fue fácil. Basándome en mi propia experiencia, insto al CEO de Northern a que escriba la siguiente nota:

Para: Todos los empleados

De: Fritz Schumacher

Re: Cambios de espacio de trabajo en Northern Oil

Como sabe, hace unos meses encargué un trabajo de diseño para convertir nuestro espacio de oficinas en un entorno abierto. Entiendo que algunos de ustedes han visto el diseño inicial y, resumiendo sus comentarios, lo odian.

Le pido disculpas por la forma en que hemos procedido. Debería haberle escrito esta carta antes de empezar.

El cambio que tengo en mente forma parte de una amplia serie de medidas que tenemos en marcha que nos permitirán hacer realidad nuestra visión de ser una gran empresa durante el próximo siglo. Las principales empresas actuales tienen ciertas características en común: son rápidas, colaborativas, restan importancia a la jerarquía y defienden la toma de decisiones basada en hechos (y no de arriba hacia abajo). Tenemos todos los ingredientes necesarios para unirnos a esas empresas, pero estoy convencido de que nuestros acuerdos espaciales actuales nos están frenando.

He visto algunos ejemplos de cómo se pueden diseñar los espacios abiertos para que podamos trabajar de forma más eficaz y estoy seguro de que esta es la dirección correcta que debemos tomar. Sin embargo, ahora que he escuchado sus comentarios y he revisado el plan detallado, he decidido hacer cambios tanto en el plan como en el proceso.

Primero, el plan. Cuando lo estudié detenidamente, me llamó la atención la etiqueta de un dibujo: «planta ejecutiva». Esa designación y el equipaje que la acompaña son la antítesis de lo que creo que necesitamos crear. Por lo tanto, quiero desarrollar la idea de diseñar nuestro nuevo espacio en torno a grupos de trabajo naturales. Mi idea es que las personas estén muy cerca físicamente de las personas con las que interactúan más a menudo.

En segundo lugar, el proceso. Me imagino dos cambios importantes. Número uno: seré el líder del proyecto del nuevo edificio. Designaré un equipo transversal de diez personas para que trabaje conmigo y programaremos dos o tres visitas de evaluación comparativa para ver cómo otras empresas han abordado problemas de espacio similares. El equipo será responsable de explicarle lo que hemos aprendido y de escuchar sus ideas. Para que este proceso sea claro y constructivo, solicitaremos su opinión sobre los temas negociables y le explicaremos detalladamente por qué ciertos aspectos del proyecto no son negociables.

Alcoa implementó con éxito un concepto de diseño abierto. Todo el mundo, incluido yo, tiene ahora 81 pies cuadrados de espacio de trabajo personal; todo el edificio es nuestra oficina.

Cambio importante número dos: pediré a los diseñadores que dividan el proyecto en dos partes. Primero, diseñarán un nuevo espacio para el grupo de alta dirección y sus equipos de trabajo naturales. Seremos los conejillos de indias para asegurarnos de que las nuevas disposiciones funcionan, para que podamos concentrarnos, mantener nuestras conversaciones confidenciales en privado, ocuparnos de cualquier problema de ruido y, lo que es más importante, para que podamos ver una gran mejora en nuestra eficacia. Después de vivir en el nuevo entorno durante tres o cuatro meses (suponiendo que todo vaya bien), pondremos en práctica las ideas para todos.

Un cambio significativo nunca es fácil. Hemos cometido algunos errores, pero los vamos a corregir. Nuestro compromiso es convertir a Northern en el número uno en las próximas décadas y estamos seguros de que, con su cooperación, nuestro nuevo espacio de trabajo nos ayudará a lograrlo.

Vivian Loftness es profesor y director de la escuela de arquitectura de la Universidad Carnegie Mellon de Pittsburgh, Pensilvania.

Las posibilidades que ofrecen las oficinas de planta abierta y de alta densidad son un tema de debate generalizado entre los directores ejecutivos, directores financieros y gestores de activos. A pesar de la retórica sobre la productividad y la colaboración, el debate se basa sobre todo en el deseo de reducir los costes inmobiliarios. Pero, ¿realmente esas oficinas cuestan menos?

La respuesta es no. El cambio de estaciones de trabajo «espaciosas» de diez por diez y oficinas cerradas a estaciones de trabajo pequeñas, particiones bajas y una variedad de espacios informales para reuniones de equipo no cuesta menos, ni en costes iniciales, operativos o organizativos. De hecho, hay al menos diez argumentos en contra de lanzarse a la moda de las oficinas de planta abierta y de alta densidad:

Hay al menos diez argumentos en contra de lanzarse a la moda de las oficinas de planta abierta y alta densidad.

1. Pasar de 200 pies cuadrados por empleado a 150 pies cuadrados solo ahorrará$ 1000 al año por empleado en pagos de alquiler o hipoteca. Mientras tanto, según Forrester Research, las empresas gastan$ 8.000 a$ 10 000 al año para mantener la tecnología de escritorio actualizada. No cabe duda de que los costes de conectividad aumentarán en los lugares de trabajo más densos.

2. En primer lugar, los costes subirán debido a la necesidad de más infraestructura de HVAC, telecomunicaciones y energía. Las infraestructuras de los edificios existentes no se diseñaron para la cantidad de personas y la cantidad de equipos de una oficina de alta densidad. (Del mismo modo que los ascensores tienen etiquetas que indican su capacidad máxima, también deberían hacerlo los pisos de los edificios de oficinas). Para seguir cumpliendo con los códigos, hay que invertir más en la infraestructura del edificio; los costes adicionales compensarán varios años de ahorro.

3. También habrá aumentos de costes iniciales para pasar de la norma de 3% espacio de equipo a los 15% prometido en planes abiertos y de alta densidad. Por cierto, a pesar de las previsiones en contrario, los espacios adicionales del equipo no se utilizan mucho. Esto puede deberse a que distraen a todos los empleados de las estaciones de trabajo contiguas con particiones bajas o a que no tienen suficiente espacio en la pared para hacer presentaciones. En un año, muchos de estos espacios de equipo son sustituidos por microestaciones de trabajo u oficinas cerradas. Si la mayoría de las reuniones de trabajo constan de solo dos o tres personas, la silla adicional en la estación de trabajo más generosa (si se puede llamar generosa a 100 pies cuadrados) crea un mejor entorno de colaboración.

4. Las estaciones de trabajo más pequeñas cuestan más en tiempo de inactividad de los empleados. Los empleados de hoy en día necesitan organizar varios medios para completar sus tareas. El tamaño de los escritorios se reduce en un momento en que la tecnología de escritorio está proliferando (los empleados suelen tener monitores profundos de 17 pulgadas con seis o más objetos conectados a sus ordenadores).

5. El papel no ha desaparecido. De hecho, el uso del papel se ha multiplicado por diez desde la llegada del ordenador. La mayoría de las tareas ahora requieren una gestión paralela de los medios en papel y electrónicos.

6. El aumento de la densidad y los bajos tabiques causan demasiadas distracciones e interrupciones a los empleados, cuyo trabajo requiere una gran concentración (el sello distintivo de la productividad «cuello de oro»). En su libro Peopleware, Tom DeMarco y Timothy Lister descubrieron que el rendimiento de los programadores de software era significativamente inferior en estaciones de trabajo pequeñas que no tienen forma de impedir las distracciones visuales y acústicas.

7. Hay algunos indicios de que los costes de la atención médica pueden subir. El aumento de la densidad y la reducción de los tabiques se han relacionado con un mayor estrés en los empleados y con un mayor número de casos de resfríos y gripe.

8. Se plantearán dudas sobre la confidencialidad. La provisión de unas cuantas salas de reuniones y cabinas telefónicas cerradas no aborda adecuadamente el número de negociaciones y sesiones de trabajo que las organizaciones colaborativas deben llevar a cabo. No se trata de «reinventar la forma en que trabajamos», sino de obstaculizar el trabajo colaborativo.

9. «No territorialidad», en la que la gente toca una versión para adultos de sillas musicales porque hay 30% a 40% menos estaciones de trabajo que empleados: es el siguiente paso lógico en la reducción de personal inmobiliario. Puede tener resultados desastrosos. Por cierto, Chiat/Day descubrió recientemente las desventajas de las oficinas no territoriales; perdió a sus mejores empleados y ejecutivos tras incesantes disputas por la propiedad de los espacios de trabajo. Desde entonces, la empresa ha reinvertido en nuevas estaciones de trabajo cerradas que se asignan a personas y en espacios de equipo que se asignan a grupos de trabajo.

10. Sin embargo, el verdadero factor decisivo es que los costes de atraer y retener a buenas personas subirán. Como pregunta Jill Bainbridge: «¿Por qué la gente se sienta en estos pequeños cubículos cuando podría tener una oficina con su nombre en la puerta?» Atraer a un importante graduado universitario puede costarle a la empresa hasta seis meses del salario de la persona. Y la permanencia media de ese graduado es solo de poco más de dos años y medio. Por lo tanto, un ahorro de$ 1000 al año, que se debe a proporcionar menos pies cuadrados al empleado, se derrite rápidamente.

El espacio es tan importante para la productividad como lo es la tecnología. Fritz no debería subirse al tren de los ejecutivos que piensan que deberían reducir los costes inmobiliarios aumentando la densidad de las estaciones de trabajo y eliminando las oficinas privadas. Esa estrategia es miope y será contraproducente. Existen estrategias de arquitectura que permiten a las personas en las estaciones de trabajo ser eficaces y, al mismo tiempo, patrocinan niveles más altos de colaboración. No tienen por qué depender de una mayor variedad de muebles ni de una menor flexibilidad o de unos costes de reconfiguración más altos.

Además, Fritz nunca debería contratar a un arquitecto que diga: «Soy arquitecto, no consultor de gestión de cambios».

David Lathrop dirige el Grupo de Iniciativa de Conocimiento de Steelcase North America en Grand Rapids, Michigan.

Me parece que Abby Eliot ha diseñado un buen espacio para Northern Oil. Sin embargo, el proceso de hacer que los empleados acepten (e incluso adopten) el nuevo diseño se ha estropeado. Los cambios de espacio casi nunca son fáciles para una organización, y veo una serie de problemas que son comunes, pero evitables, en este estudio de caso.

Los empleados no entienden la visión del CEO. Fritz, como la mayoría de los directores ejecutivos, está pensando en dónde debería estar su empresa dentro de cinco años. Ve el espacio como una herramienta que ayuda a su gente a pensar y trabajar con visión de futuro. Sin duda, es una de las muchas herramientas que planea utilizar para lograr ese objetivo. Pero no ha comunicado con éxito su visión más amplia a los empleados de Northern, y su esfuerzo por cambiar de espacio de trabajo no hace más que confundirlos. Alguien tiene que decir: «Mire, Fritz, nadie sabe lo que quiere decir cuando habla de reinventar la forma en que trabajamos, y nadie ve cómo se relaciona eso con el nuevo espacio».

Fritz ve el espacio como una herramienta que ayuda a su gente a pensar y trabajar con visión de futuro. Pero no ha comunicado con éxito su visión más amplia a los empleados de Northern.

El CEO ha olvidado lo que es trabajar «con la cabeza agachada». Los directores ejecutivos pasan la mayor parte del tiempo hablando y escuchando. Pero la gente de la oficina principal de Northern (geólogos, ingenieros y analistas) pasa mucho tiempo a solas pensando. Añaden gran parte de su valor durante períodos prolongados de concentración tranquila. Los directores ejecutivos suelen querer borrar la mentalidad que dice que «la privacidad es igual a estatus», pero no deberían olvidar que existe una necesidad legítima y funcional de silencio. Es posible que algunos empleados necesiten oficinas privadas y cerradas; a otros les irá bien con enclaves justo a tiempo, que se han asignado generosamente.

El proceso va demasiado de arriba hacia abajo. Hasta ahora, Northern sigue lo que yo llamo el modelo «contado» para introducir cambios en el espacio de trabajo. Es cierto que Sasha y Abby se reunieron con la gente para obtener su opinión, pero tomaron la directiva del CEO como órdenes de marcha. Como resultado, los empleados sienten que los han ignorado. Aunque el espacio que Abby diseñó no es jerárquico, el proceso en sí lo ha sido. El CEO necesita comunicar mejor su visión y también necesita escuchar mejor.

Los gerentes no se dan cuenta de lo emocionadas que están las personas con respecto a su espacio. Hay algo casi primitivo en la emoción que las personas aportan al espacio que ocupan. El espacio tiene todo tipo de significados simbólicos para las personas, a nivel consciente e inconsciente. Así que si se sienten arruinados, como lo hacen aquí, no se limitarán a dejar el asunto en paz, sino que darán patadas y gritarán hasta que alguien se dé cuenta. Cualquier línea divisoria en una organización tiende a abrirse durante un cambio de espacio.

La gente no puede leer dibujos bidimensionales. Muy pocas personas pueden visualizar un espacio real cuando miran el plano de un arquitecto. Buscan su nombre, lo encuentran y se dicen a sí mismos: «Estoy en medio de un mar de colas. Va a ser horrible. Mis peores temores se han hecho realidad». Se caen directamente por ese precipicio emocional.

El tic-tac del tiempo hace que cualquier replanteamiento sea casi imposible. Una vez que el reloj de un proyecto se pone en marcha, prácticamente no hay tiempo para descubrir qué espacio es el más adecuado para un grupo de trabajo. Como ha firmado un contrato de arrendamiento, o tiene que estar fuera de su espacio actual en 12 meses, o lo que sea, hay una enorme presión por seguir adelante. Reducir la velocidad o parar cuesta mucho dinero. El proceso de descubrimiento, durante el cual se determina cómo el nuevo espacio se adaptará a las necesidades de la organización, debe llevarse a cabo antes de que acabe el tiempo. Casi nunca lo hace.

La gente no tiene neumáticos que patear. Las personas tienen que poder mirar, sentarse (idealmente, incluso trabajar) en un nuevo espacio antes de poder reaccionar ante él de manera inteligente. Así que si programa algo de tiempo para el descubrimiento, es muy útil para crear prototipos. Los prototipos no tienen por qué ser caros; puede utilizar los muebles existentes, la espuma, la madera contrachapada y otros materiales baratos. Si los diseñadores y los usuarios pueden hacer iteraciones juntos antes de que los planes se concreten, acabará con un diseño que funciona mejor y contará con la aceptación de su gente. Si hay poco tiempo, las maquetas, los recorridos por CAD y las visitas a sitios locales pueden ayudar a quitarse las anteojeras.

Cambiar de espacio suele ser difícil para las personas porque temen que sus necesidades se pierdan. La fuerza de la reacción mostrada por los trabajadores de Northern significa que Fritz ha encontrado un importante punto de presión que puede utilizarse de forma constructiva. Fritz tiene que recordar que la mayor explosión en el espacio proviene de los cambios culturales y de comportamiento. Si gestiona esos cambios de forma eficaz, puede ayudar a transformar la forma en que se trabaja en Northern Oil.