De las monedas sobrantes al cambio real: el sector social como sitio beta para la innovación empresarial

Ganar en los negocios hoy en día exige innovación. Las empresas que innovan obtienen todas las ventajas de ser las primeras en moverse. Adquieren un conocimiento profundo de los nuevos mercados y desarrollan relaciones sólidas dentro de ellos. Los innovadores también se ganan la reputación de ser capaces de resolver los problemas más difíciles. Por eso las empresas gastan miles de millones de dólares cada año en identificar oportunidades de innovación: problemas sin resolver o necesidades insatisfechas, cosas que no encajan o no funcionan. Crearon laboratorios de aprendizaje donde pueden ampliar sus ideas, ampliar sus capacidades, experimentar con nuevas tecnologías, recibir comentarios de los primeros usuarios sobre el potencial de los productos y adquirir experiencia trabajando con mercados emergentes y desatendidos.

Hoy en día, varias empresas líderes comienzan a encontrar inspiración en un lugar inesperado: el sector social (en las escuelas públicas, los programas de asistencia social al trabajo y el centro de la ciudad). Estas empresas han descubierto que los problemas sociales son problemas económicos, ya se trate de la necesidad de una fuerza laboral capacitada o de la búsqueda de nuevos mercados en las zonas abandonadas de las ciudades. Han aprendido que dedicar sus energías a resolver los problemas crónicos del sector social estimula poderosamente su propio desarrollo empresarial. Los niños mejor educados de hoy son los trabajadores del conocimiento del mañana. Un menor desempleo en el centro de la ciudad significa un aumento del consumo en el centro de la ciudad. De hecho, está surgiendo un nuevo paradigma de innovación: una asociación entre la empresa privada y el interés público que produce un cambio rentable y sostenible para ambas partes.

El nuevo paradigma debería haberse hecho hace mucho tiempo. Las soluciones tradicionales a los recalcitrantes males sociales de los Estados Unidos no son más que curitas. Tenga en cuenta el estado de la educación pública. A pesar de que se estima que hay 200 000 asociaciones empresariales con las escuelas públicas, los aspectos fundamentales de la educación pública apenas han cambiado en décadas. Y el rendimiento sigue siendo débil. Hay dos razones para ello. En primer lugar, las actividades tradicionales de voluntariado corporativo solo arañan la superficie. Y en segundo lugar, las empresas suelen invertir dinero en el problema y luego se van. El hecho es que muchos beneficiarios de la generosidad empresarial a menudo no necesitan obras de caridad, sino que necesitan un cambio. No son monedas de sobra, sino un cambio real: un cambio sostenible, replicable e institucionalizado que transforme sus escuelas, sus perspectivas laborales y sus barrios. Y eso significa hacer que las empresas se involucren profundamente de formas no tradicionales.

Hacer el bien haciéndolo bien

Mi equipo de investigadores y yo hemos descubierto varias empresas que están rompiendo moldes, van más allá de las redes sociales corporativas responsabilidad a las redes sociales corporativas innovación. Estas empresas están a la vanguardia del nuevo paradigma. Ven las necesidades de la comunidad como oportunidades para desarrollar ideas y demostrar tecnologías empresariales, encontrar y atender nuevos mercados y resolver problemas empresariales de larga data. Centran sus esfuerzos en inventar soluciones sofisticadas mediante un enfoque práctico. (Consulte el inserto «Por qué Estados Unidos necesita la innovación social empresarial».)

Las empresas ven las necesidades de la comunidad como oportunidades para desarrollar ideas, atender nuevos mercados y resolver problemas empresariales de larga data.

Por qué Estados Unidos necesita la innovación social empresarial

A pesar de su largo auge económico, los problemas sociales de los Estados Unidos abundan. Para garantizar el éxito económico futuro, el país necesita mejoras drásticas en las

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Abordar los problemas del sector social obliga a las empresas a ampliar sus capacidades para producir innovaciones que tengan beneficios tanto para los negocios como para la comunidad. Cuando las empresas abordan las necesidades sociales de esta manera, tienen interés en los problemas y tratan el esfuerzo como tratarían cualquier otro proyecto fundamental para las operaciones de la empresa. Utilizan a sus mejores personas y sus habilidades principales. Esto no es caridad, es I+D, una inversión empresarial estratégica. Veamos algunos ejemplos de los campos de la educación, los programas de asistencia social y el desarrollo de los barrios marginales de las ciudades.

Educación pública.

En 1991, Bell Atlantic comenzó a crear uno de los primeros modelos de uso de redes de ordenadores en las escuelas públicas. El Proyecto Explore de Bell Atlantic, en Union City (Nueva Jersey), permitió que la comunicación y el aprendizaje fueran más allá del aula. Además de instalar ordenadores en las escuelas, Bell Atlantic regaló ordenadores a 135 estudiantes del centro de la ciudad y a sus profesores para que los utilizaran en casa. Project Explore se convirtió en un catalizador para aumentar el uso de la tecnología para transformar las aulas de los centros de secundaria y preparatoria, mejorar las habilidades de los estudiantes e implicar a los padres en la educación de sus hijos. Las escuelas de Union City, que alguna vez fueron amenazadas con la toma del poder estatal, se han convertido en modelos nacionales a seguir. Por su parte, Bell Atlantic ha encontrado nuevas formas de gestionar la transmisión de datos. Refinó sus objetivos de vídeo bajo demanda e identificó un nuevo mercado en la enseñanza a distancia.

IBM comenzó su programa Reinventing Education en 1994 bajo la dirección personal del CEO Louis V. Gerstner, Jr. En la actualidad, el programa, diseñado para desarrollar nuevas herramientas y soluciones para el cambio sistémico, funciona en 21 centros de EE. UU. y en otros cuatro países. Esta iniciativa ha dado lugar a muchas innovaciones de productos, que benefician tanto a las escuelas como a IBM. Como parte del programa Wired for Learning en cuatro nuevos centros de Charlotte-Mecklenburg (Carolina del Norte), por ejemplo, IBM creó herramientas para conectar a los padres con los profesores de forma digital, de modo que los padres pudieran ver las tareas escolares de sus hijos desde casa o desde un centro comunitario y compararlas con el estándar académico del distrito. El nuevo software de seguimiento facilita la introducción de horarios flexibles en Cincinnati (Ohio), incluso en un nuevo instituto abierto todo el año. En el condado de Broward (Florida), el quinto distrito escolar más grande de los Estados Unidos, la tecnología de almacenamiento de datos de IBM permite a los profesores y administradores acceder a amplia información sobre los estudiantes. En Filadelfia, Pensilvania, IBM creó una herramienta de reconocimiento de voz para enseñar a leer, que se basa en las voces agudas y los patrones del habla de los niños.

Programas de asistencia social para trabajar.

Desde 1991, el grupo hotelero Marriott International ha estado perfeccionando su pionero programa de formación, Pathways to Independence. El programa, que actualmente se imparte en 13 ciudades de EE. UU., perfecciona las habilidades laborales, las habilidades para la vida y los hábitos laborales de los beneficiarios de la asistencia social, y Marriott garantiza a los participantes una oferta de trabajo al completar el programa. Los desafíos de trabajar con los desempleados han llevado a la empresa a adoptar nuevos conocimientos sobre la formación, la colocación laboral y la supervisión, lo que ha ayudado a Marriott a aprovechar los beneficios de una fuerza laboral más estable y a mantener estándares de servicio inusualmente altos. Pathways supuso una mejora radical con respecto a los programas tradicionales para personas con dificultades de empleo, que eran a la vez engorrosos desde el punto de vista burocrático y, a menudo, ineficaces. Las innovaciones en la asistencia a los empleados que Marriott ha desarrollado a través del programa también han creado nuevos puestos de trabajo en las comunidades pobres.

El programa Pathways to Independence de Marriott perfecciona las habilidades laborales, las habilidades para la vida y los hábitos laborales de los beneficiarios de la asistencia social. La empresa no solo ha reducido su tasa de rotación, sino que también ha mejorado las perspectivas laborales en el centro de la ciudad.

United Airlines es otra empresa que obtiene beneficios empresariales de la contratación de una nueva fuerza laboral. Al asumir un papel de liderazgo en la Asociación entre Bienestar y Trabajo (una coalición nacional de 8 000 empresas que se han comprometido a contratar a personas de las listas de asistencia social), el CEO Gerald Greenwald busca nuevas formas de transportar a las personas del centro de las ciudades a los trabajos suburbanos. United también ha creado innovaciones en materia de recursos humanos, como un nuevo programa de mentores. Estas innovaciones, desarrolladas en colaboración con los trabajadores, se han convertido en modelos para las nuevas prácticas de personal que United planea implementar ahora en sus más de 10 000 nuevas contrataciones.

Desarrollo del centro de la ciudad.

BankBoston creó First Community Bank en 1990 como una forma de dirigirse a los recién llegados al sistema bancario, muchos de los cuales estaban ubicados en el centro de la ciudad. Esta iniciativa también respondió a las presiones regulatorias sobre los bancos para aumentar la inversión en los barrios urbanos desatendidos. Gracias a First Community Bank, el acceso a servicios financieros de alta calidad para las minorías desfavorecidas y los habitantes del centro de la ciudad ha mejorado radicalmente, lo que ayuda a revitalizar los barrios que se deterioran. Desde su creación, First Community Bank ha sido un laboratorio para una serie de innovaciones que se han aplicado en todo BankBoston. Desde la perspectiva de BankBoston, First Community Bank ha tenido un éxito innegable. El banco ha pasado de sus 7 sucursales iniciales en Boston a 42 sucursales en Nueva Inglaterra. Ofrece una gama de productos y servicios que incluyen préstamos al consumo, bienes raíces, préstamos para pequeñas empresas y capital riesgo. Hoy en día es la base de todos los servicios de banca comunitaria de BankBoston.

Hacer que las asociaciones funcionen

Hacer que el nuevo paradigma funcione no es fácil. A diferencia de las relaciones típicas de empresa a empresa, hay una capa adicional de complejidad. El gobierno y las organizaciones sin fines de lucro se guían por objetivos distintos de la rentabilidad, e incluso pueden sospechar de las motivaciones empresariales. Además, la infraestructura institucional del sector social no está desarrollada en términos empresariales. Por esa razón, se puede decir que las escuelas públicas y los barrios marginados de las ciudades se parecen a los mercados emergentes. Sin embargo, esas dificultades se pueden superar. Mi investigación ha identificado seis características del éxito de las asociaciones entre el sector público y el privado: una agenda empresarial clara, socios sólidos y comprometidos con el cambio, la inversión de ambas partes, el arraigo en la comunidad de usuarios, los vínculos con otras organizaciones comunitarias y el compromiso a largo plazo de mantener y replicar los resultados.

Una agenda de negocios clara.

En el nuevo paradigma, las empresas obviamente quieren hacer una contribución social. Pero una empresa tiene más posibilidades de marcar una diferencia real si sabe claramente y de antemano cómo se relaciona su agenda empresarial con las necesidades sociales específicas. Una empresa que quiera desarrollar una nueva tecnología de análisis de datos, por ejemplo, podría centrarse en un sistema educativo grande y complejo como sitio beta. Encontrar usuarios de las pruebas en las escuelas públicas beneficiaría claramente tanto a la comunidad como a la empresa. De hecho, además de las prestaciones sociales, hay dos ventajas empresariales distintas. La primera es la oportunidad de probar la nueva tecnología y la segunda es la oportunidad de generar capital político, por ejemplo, para influir en las regulaciones, remodelar las instituciones públicas de las que depende la empresa, aumentar la imagen pública como líder o entablar relaciones más estrechas con los funcionarios del gobierno.

Una empresa tiene más posibilidades de marcar la diferencia si sabe cómo se relaciona su agenda empresarial con las necesidades sociales específicas.

Project Explore, de Bell Atlantic, ilustra con precisión esta coincidencia de las necesidades sociales con los objetivos empresariales y políticos. Bell Atlantic estaba desarrollando tecnologías de redes inteligentes, vídeo bajo demanda y otras ideas de comunicación. A principios de la década de 1990, Bell Atlantic estaba lista para probar las tecnologías de líneas de abonado digital (HDSL) de alta velocidad de bits con ordenadores personales. Bell Communications Research, que entonces era el laboratorio de I+D que compartían los Baby Bells tras su venta en AT&T, envió a Bell Atlantic una propuesta para equipar las escuelas con ordenadores. Eso llevaría la tecnología al campo y permitiría a la empresa probar los servicios que podrían entregarse a través de líneas de alta capacidad a escuelas y hogares.

Trabajar con las escuelas también se ajusta a la agenda política de la empresa. En Nueva Jersey, los líderes de Bell Atlantic esperaban obtener el apoyo de los legisladores y reguladores para el proyecto Opportunity New Jersey, el plan estatal de comunicaciones tecnológicas propuesto por Bell Atlantic. Para obtener apoyo, necesitaban un sitio de demostración para mostrar sus redes de comunicación. Bell Atlantic se dio cuenta de que probar su tecnología de transmisión en los distritos escolares con necesidades especiales podría beneficiar tanto a la empresa como a las escuelas. Sin embargo, la nueva tecnología de Bell Atlantic solo podía funcionar para distancias de unos 9.000 pies con cables telefónicos de cobre, que en Nueva Jersey aún no habían sido reemplazados por líneas de fibra óptica. La densidad de población de Union City y la proximidad de Union City a la oficina central de conmutación de Bell Atlantic la convirtieron en un sitio ideal para probar y desarrollar las innovaciones de la empresa.

Marriott International también tenía una agenda empresarial clara que abordaba una necesidad social. Más de dos tercios de los 131 000 empleados de la empresa son trabajadores principiantes y con salarios más bajos en las áreas de limpieza, ingeniería, seguridad, mantenimiento, servicio de comidas y reservas. Desarrollar un método eficaz para contratar, formar y retener a los trabajadores en estos puestos siempre ha sido una preocupación fundamental. A lo largo de la década de 1980, Marriott acudió a sectores sin explotar del mercado laboral, como veteranos de Vietnam, exdelincuentes, discapacitados, inmigrantes recientes y madres de asistencia social. Aunque la empresa recibió créditos fiscales como incentivo financiero, Marriott siguió plagado de un alto nivel de rotación y un mal desempeño laboral. A principios de la década de 1990, la empresa necesitaba urgentemente nuevas fuentes de mano de obra confiable. Tras algunos experimentos, el primer programa Pathways viable se lanzó en Atlanta (Georgia) en 1991. Desde entonces, Marriott no solo ha reducido las tasas de rotación, sino que también ha mejorado las perspectivas laborales en los centros urbanos.

Socios fuertes comprometidos con el cambio.

Una característica fundamental del nuevo paradigma es la presencia de organizaciones y líderes del sector social comprometidos que ya están trabajando en el cambio. Pueden incluir a funcionarios públicos y figuras de la comunidad, como alcaldes, gobernadores, superintendentes escolares y activistas cívicos. Las empresas necesitan esos socios para reunir a diversos grupos y proporcionar legitimidad política. Un apoyo firme ayuda a garantizar que las nuevas soluciones generen un cambio sistémico, no que languidezcan en proyectos aislados. Los interlocutores sociales comprometidos también pueden ayudar a las empresas a acceder a los mercados desatendidos (por ejemplo, el centro de la ciudad) y pueden generar un apoyo generalizado para otras nuevas empresas.

Piense en cómo IBM eligió socios para su iniciativa Reinventing Education. La empresa seleccionó los distritos escolares en los que los líderes pensaban de formas nuevas y creativas. Al evaluar las propuestas de subvenciones, IBM buscó objetivos y planes estratégicos de reforma educativa ampliamente comunicados que identificaran claramente los aspectos en los que los proyectos podían añadir valor. Se consideró vital el respaldo de alcaldes fuertes que se comprometieran personalmente con la reforma educativa. El alcalde Edward Rendell, por ejemplo, apoyó el programa del superintendente David Hornbeck, Children Achievement in Philadelphia. El programa mostró cómo la participación empresarial podía contribuir y fue un factor importante en la decisión de IBM de invertir allí. Del mismo modo, en Florida, la declaración de visión de nueve puntos y el plan quinquenal de tecnología de la información del condado de Broward fueron cruciales para convencer a IBM de participar. Al aprovechar las agendas locales, IBM se aseguró de que sus proyectos llamaran la atención personal de los superintendentes y otras figuras clave.

Bell Atlantic también encontró socios dispuestos a trabajar en un cambio importante. Un factor clave para poner en marcha el Proyecto Explore fue el compromiso de Thomas Highton, superintendente de escuelas, y del congresista Robert Menéndez, entonces senador estatal y alcalde de Union City. Cuando Highton fue ascendido a superintendente en 1988, las escuelas de Union City estaban reprobando en casi todos los puntajes. Había muy poca participación de los profesores en la toma de decisiones o de los padres en la educación de sus hijos; los centros estaban en mal estado; el plan de estudios estaba anticuado; había poca o ninguna tecnología. Highton propuso convertir una escuela parroquial abandonada en una escuela de tecnología, una medida que requería la aprobación del estado. Por su parte, Menéndez quería instalar redes de fibra óptica en Nueva Jersey para mejorar los servicios de educación y salud. La propuesta de Bell Atlantic llegó en el momento oportuno. El compromiso de la empresa con Union City, promovido por Menéndez, le dio a Highton la credibilidad que necesitaba para obtener la aprobación para comprar la escuela parroquial abandonada. La escuela pasó a llamarse Cristóbal Colón para reflejar el viaje de descubrimiento que se avecina en el juicio llamado Proyecto Explore.

Los socios de los proyectos educativos son fácilmente identificables porque las escuelas son grandes y están muy organizadas. Sin embargo, las empresas que se enfrentan a otras necesidades sociales pueden encontrar muchas pequeñas organizaciones sin fines de lucro, cada una de las cuales trabaja en una parte diferente del problema. Marriott trabajó con varios socios gubernamentales y sin fines de lucro en cada uno de sus programas Pathways to Independence, organizaciones como Goodwill Industries, el Servicio Vocacional Judío, los consejos de la industria privada y las juntas de desarrollo de la fuerza laboral. Marriott eligió al socio más fuerte de cada comunidad.

United Airlines también se enfrentó a un mosaico de pequeñas organizaciones comunitarias que trabajaban con los beneficiarios de la asistencia social. Al lanzar sus iniciativas de asistencia social para trabajar en San Francisco, United eligió una sólida organización de colocación sin fines de lucro como su socio principal e instó a otros grupos a trabajar a través de esa agencia. Los detalles son diferentes, pero en todos los casos, las asociaciones sólidas son un aspecto crucial del nuevo paradigma.

Inversión de ambas partes.

La mejor manera de garantizar el compromiso total es hacer que ambos socios, no solo el socio corporativo sino el comunitario, pongan en juego sus recursos. La inversión de ambos socios genera reciprocidad. También garantiza que el socio de la comunidad mantenga las actividades cuando las contribuciones de las empresas disminuyan.

La mejor manera de garantizar el compromiso total es hacer que ambos socios pongan sus recursos en juego.

En todas las iniciativas de IBM para reinventar la educación, ambos socios se meten las manos en los bolsillos. IBM le dio a cada sistema escolar un$ Beca de 2 millones de dólares: hasta 25% en efectivo y 75% o más en equipo técnico, software, investigación y tiempo de consultoría. El equipo de cada sitio determinó la mezcla. Casi toda la subvención de IBM al condado de Broward, por ejemplo, se destinó a tiempo de consultoría.

Las escuelas también contribuyeron financieramente a los proyectos, tanto en la fase de desarrollo como cuando se llevó a cabo su despliegue total, tras agotarse el dinero. El sistema escolar de Filadelfia, por ejemplo, compró al menos 109 ordenadores, además de los 36 ordenadores y los 8 ThinkPads de IBM. Los directores de las escuelas individuales también complementaron los fondos de IBM y de la oficina central con sus propios presupuestos. Para ayudar a gestionar la transición al liderazgo interno en el condado de Broward, por ejemplo, las escuelas pagaron para que un director de proyectos y un arquitecto de sistemas de IBM permanecieran durante varios meses después de que se gastaran los fondos de la subvención. Cada distrito escolar también utilizó una cantidad considerable del tiempo del personal para planificar y formar, además de importantes inversiones en tecnología.

BankBoston y sus socios comunitarios a veces comparten los costes de los proyectos de First Community Bank. En Hartford (Connecticut), First Community Bank trabajó con la Iniciativa de South Hartford, una organización de desarrollo comunitario, para establecer un programa único de préstamos para pequeñas empresas en 1997. Esa innovación tardó muchos meses en estructurarse y negociarse. First Community Bank financia una media de 46% de cada préstamo en los barrios de la Iniciativa de South Hartford; SHI financia el resto de forma totalmente subordinada. First Community Bank reduce su comisión de compromiso y su tipo de interés normales, y SHI se compromete a cobrar únicamente los intereses durante el plazo del préstamo, hasta que venza el importe principal. SHI tiene la opción de suscribir los préstamos rechazados por el banco y, a continuación, First Community los gestiona.

La inversión de ambas partes significa algo más que inversiones financieras. Considere el programa Pathways to Independence. Algunos de los socios de Marriott hacen contribuciones financieras directas: Goodwill Industries reembolsa más de la mitad de los costes del programa, aproximadamente$ 5000 por estudiante en las ciudades en las que es socio de Marriott. Pero incluso los socios que no contribuyen financieramente comprometen recursos. Por ejemplo, si bien Marriott ofrece uniformes, almuerzos, sitios de formación, gestión de programas, formación en el trabajo y tutoría, sus socios ayudan a localizar y seleccionar a los candidatos y los ayudan con el alojamiento, el cuidado de los niños y el transporte.

Durante la vida de un proyecto de innovación, el equilibrio de las inversiones puede cambiar. Bell Atlantic sufragó la mayor parte de los costes del Proyecto Explore cuando se lanzó en 1993, tras dos años de planificación. La empresa conectó la nueva escuela secundaria de Columbus, formó a los profesores y dio ordenadores a 135 alumnos de séptimo grado y a sus profesores en sus hogares, además de impresoras y acceso a Internet. Una vez involucrado, Bell Atlantic descubrió que su compromiso era cada vez mayor. Incluso cuando el proyecto había pasado de una fase de prueba y tenía que competir por los recursos de la empresa todos los años, Bell Atlantic mantuvo un equipo de proyecto integrado para seguir al grupo durante los grados séptimo y octavo y hasta Emerson High. En 1995, Union City empezó a pagar las facturas. El sistema escolar recibió una subvención de la Fundación Nacional de Ciencias para conectar el instituto Emerson y comprar la mayoría de los ordenadores. Para 1997, Union City recogía 100% del coste, aunque un director de proyectos a tiempo parcial de Opportunity New Jersey, de Bell Atlantic, se quedó para mantener la relación.

Ambos socios también deben asumir fuertes compromisos con el personal. IBM se asegura de que las responsabilidades en este área estén equilibradas: el patrocinador de un proyecto del distrito escolar tiene un ejecutivo de proyectos de IBM y un director de proyectos del distrito escolar con un director de proyectos in situ de IBM. IBM no depende de voluntarios ni de personal a tiempo parcial. Recluta a los mejores talentos posibles para las tareas, que se consideran desafiantes y gratificantes a nivel personal. Los participantes en los programas deben declarar sus costes y gastos mensuales, del mismo modo que los declararían al CEO de una empresa cliente. Un funcionario de IBM dice: «Tratamos a nuestros socios escolares como tratamos a nuestros mejores clientes».

IBM no depende de voluntarios ni de personal a tiempo parcial. Recluta a los mejores talentos posibles para las tareas.

La experiencia de trabajar tan de cerca con las empresas ha tenido un profundo impacto en las organizaciones del sector social. Las escuelas que participaron en los experimentos de Bell Atlantic e IBM, por ejemplo, han descubierto que han tenido que ser más eficientes y estar más orientadas al mercado a la hora de seleccionar el personal para los proyectos.

El arraigo en la comunidad de usuarios.

La innovación se facilita cuando los desarrolladores aprenden directamente de la experiencia de usuario. Por lo tanto, los proyectos de IBM se diseñaron para acercar a los tecnólogos a las escuelas. En el condado de Broward, la oficina inicial de IBM estaba ubicada en el laboratorio de computación de la escuela secundaria Sunrise. Esta ubicación permitía una interacción constante entre el personal de IBM y los profesores que evaluaban el software. Además, formar parte del entorno escolar fomentó la rápida aceptación del equipo de IBM. «Incluso comían comida de cafetería», exclamó un administrador.

Sin embargo, incluso cuando una empresa opera, puede haber obstáculos culturales. Los empleados de IBM tendían a ver los procedimientos escolares como burocráticos, mientras que los profesores tenían estereotipos negativos de las personas que trabajaban en grandes empresas. «Nos movemos a diferentes velocidades», explicó un miembro del equipo de IBM. Las diferencias culturales también eran evidentes en el idioma; la jerga era un obstáculo importante para la comunicación. Según un empleado de IBM, «el mundo educativo tiene incluso más acrónimos que el mundo de IBM, lo que sorprendió a todo el mundo». Pero con el tiempo, la presencia de personal de IBM en las escuelas y su apertura a aprender de los educadores ayudaron a cerrar las diferencias y disiparon muchas de las preocupaciones de las escuelas de que fueran absorbidas por empresarios.

En los barrios del centro de la ciudad en los que opera, el First Community Bank de BankBoston se preocupa por dotar de personal a sus sucursales para garantizar que los empleados entiendan a la comunidad. La fundadora y presidenta de First Community Bank, Gail Snowden, por ejemplo, creció en el barrio principal del banco, donde sus padres dirigían una reconocida organización de servicios comunitarios. Se espera que los directores de First Community Bank asistan a los eventos comunitarios como parte de su trabajo. El banco ha creado nuevas funciones, como funcionarios de desarrollo comunitario que actúan de enlace con los clientes de poblaciones étnicas específicas, para integrarlo aún más en sus comunidades. El banco también ofrece asistencia técnica personalizada, por ejemplo, traducción de documentos o explicaciones de aduanas a los nuevos inmigrantes. Si bien estas innovaciones en los servicios aumentan el tiempo dedicado a cada transacción, hacen que las sucursales de First Community Bank formen parte de la estructura del vecindario. Eso ayuda a que BankBoston, empresa matriz, sea líder en el mercado urbano.

Enlaces a otras organizaciones.

Para que los proyectos tengan éxito, el socio empresarial debe recurrir a la experiencia de los actores clave de la comunidad en general. Bell Atlantic, por ejemplo, creó el Instituto de Tecnología Stevens, que tenía experiencia en capacidades de Internet y configuraciones de equipos, para ayudar a crear un plan de estudios para los profesores en torno al acceso a Internet. Del mismo modo, IBM fomentó las conexiones con los otros socios de los distritos escolares, algunos de los cuales ya tenían una fuerte presencia local. En Filadelfia, IBM confió en el Fondo de Educación de Filadelfia, una rama de Greater Philadelphia First, una coalición de las 35 corporaciones más grandes de la ciudad, como fuente de conocimiento local. En Cincinnati, IBM reunió a empresas y financiadores como Procter & Gamble y General Electric para garantizar que todos trabajaran con los mismos fines en las escuelas.

BankBoston también considera que sus contactos más amplios con la comunidad y el gobierno son fuentes útiles de ideas y financiación adicionales para negocios más riesgosos y empresas emergentes. El grupo de desarrollo comunitario de First Community Bank, por ejemplo, trabajó con otros ocho bancos y la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos para crear una nueva aprobación «acelerada» de los préstamos de la SBA. Sin colaboración externa, ninguna asociación de innovación empresarial puede esperar lograr un cambio duradero.

Un compromiso a largo plazo para mantener y replicar la solución.

Como cualquier proyecto de I+D, las asociaciones de nuevos paradigmas requieren un compromiso continuo. La incertidumbre inherente a la innovación (probar algo que nunca se ha hecho antes en ese entorno en particular) significa que los planes iniciales del proyecto son conjeturas, no previsiones firmes. Los acontecimientos que escapan al control de la empresa, los obstáculos inesperados en la tecnología, las complejidades políticas, las nuevas oportunidades o tecnologías desconocidas en el momento en que se hicieron los planes pueden hacer fracasar los planes mejor trazados. First Community Bank tardó cinco años en mostrar beneficios, pero el año pasado fue el número uno en ventas de todas las operaciones minoristas de BankBoston. Las inversiones en el sector social, como en cualquier empresa emergente, requieren el capital de los pacientes.

Cada una de las empresas del nuevo paradigma descritas quería crear un prototipo o proyecto de demostración exitoso en el centro de pruebas. Pero los sitios de prueba, por naturaleza, reciben atención y recursos concentrados. El verdadero desafío no es mantener un proyecto individual sino replicarlo en otros lugares. Las mejores innovaciones pueden producirse en masa, adoptarlas los usuarios en otros entornos y contar con el apoyo de más inversores. Por eso la replicación y la extensión eran partes explícitas de la estrategia de IBM.

Los sitios de prueba, por naturaleza, reciben una atención concentrada. El verdadero desafío es replicar el proyecto en otros lugares.

El proyecto Reinventar la educación comenzó en diez distritos escolares. Las subvenciones de primera ronda de IBM cubrieron un período de tres a cinco años, e IBM quería que la mayor parte del dinero se desembolsara en los dos primeros años para poder gastar los tres siguientes en difundir la innovación y examinar el impacto del proyecto. Las herramientas desarrolladas en la primera ronda de innovaciones se introdujeron luego en 12 proyectos adicionales. Para ayudar a los sitios a completar sus despliegues individuales, el personal de IBM sigue supervisando los sitios durante cinco años. IBM fomenta el intercambio de ideas entre todos los sitios de proyectos Reinventing Education. El condado de Broward, por ejemplo, recibe trimestralmente a funcionarios de otros distritos escolares. El prototipo Wired for Learning de Charlotte-Mecklenburg se está extendiendo por toda Carolina del Norte. Y un foro de debate en el sitio web de IBM también ayuda a difundir ideas entre los sitios de proyectos, un acuerdo que beneficia tanto a las escuelas como a IBM.

Cómo se beneficia la empresa

A veces, los críticos descartan los intentos empresariales de encontrar innovación en el sector social como tácticas de relaciones públicas. Pero como deberían dejar claro la profundidad y la amplitud del compromiso de cada empresa, esa sería una forma extremadamente costosa y arriesgada de conseguir una prensa favorable. Los amplios esfuerzos descritos aquí, con el objetivo de crear un cambio sistémico, tampoco pueden justificarse únicamente con el argumento de que hacen que los empleados o la comunidad se sientan bien, aunque eso obviamente motiva a las personas a trabajar duro. En realidad, la principal justificación empresarial para el compromiso continuo de los recursos son los nuevos conocimientos y capacidades que se derivarán de la innovación, las lecciones aprendidas de los difíciles problemas resueltos.

El Proyecto Explore de Bell Atlantic era caro y no era filantropía. Se financió con los presupuestos de operación y desarrollo tecnológico. Sin duda, la gente de Bell Atlantic se sintió bien al ayudar a los escolares del centro de la ciudad a tener éxito. Y la empresa genera una fuente de ingresos continua y creciente con la venta de servicios de red al mercado educativo, algo que aprendió a abordar gracias a su amplia experiencia en Union City. Pero la máxima justificación empresarial para Project Explore fueron los conocimientos que Bell Atlantic desarrolló sobre las tecnologías de redes. Como dice John Grady, ahora director de productos de HDSL, pero luego el primer director de proyectos de Union City, «el juicio de Union City proporcionó las primeras pruebas de que la tecnología HDSL podía funcionar». En abril de 1997, Grady y otros tres empleados de Bell Atlantic recibieron una patente para una red telefónica pública conmutada para la transmisión multimedia, una consecuencia directa de las innovaciones desarrolladas en Union City. Esa patente finalmente llevó a la presentación de la nueva línea de productos Infospeed DSL de Bell Atlantic en 1999.

IBM también amplía sus capacidades técnicas al abordar los difíciles problemas de las escuelas públicas. Los empleados de IBM experimentaron con una nueva tecnología que tiene aplicaciones comerciales. Para el proyecto Reinventing Education de Cincinnati, por ejemplo, los investigadores de IBM desarrollaron una nueva tecnología de arrastrar y soltar para Internet, que utiliza las funciones más recientes de Java y HTML y que puede utilizarse en toda IBM. Como comentó un arquitecto de sistemas de Cincinnati: «El grupo con el que trabajo y he aprendido más en este proyecto que en ningún otro en el que hayamos trabajado anteriormente. Trabajamos con personas desde cero. Cuando empezamos, no había absolutamente nada excepto una idea sobre la nueva tecnología de Internet». Y el proyecto del condado de Broward amplió los conocimientos de IBM sobre almacenamiento de datos, pasando de pequeños grupos de usuarios de la venta minorista y sectores relacionados a grupos muy grandes de usuarios con requisitos de datos complicados (más de 10 000 profesores y administradores en un sistema escolar).

Pathways to Independence, de Marriott, ha generado beneficios tangibles para la empresa. Unos 70% de los graduados de Pathways siguen trabajando en Marriott después de un año, en comparación con solo 45% de las contrataciones de asistencia social que no participaron en Pathways y solo 50% de otras nuevas contrataciones. Marriott estima que los costos del programa se recuperan si se retiene a los graduados 2,5 veces más que el promedio de los nuevos empleados. De hecho, se considera que Pathways es una fuente de tal ventaja competitiva para Marriott que la empresa solo comparte las líneas generales del programa con otras compañías y mantiene los detalles en propiedad. Y el éxito del programa Pathways to Independence ha llevado a Marriott a emprender otras iniciativas, como la Línea de Recursos para Asociados, una línea directa que ofrece asistencia en materia de vivienda, transporte, inmigración, asuntos financieros y legales, incluso el cuidado de mascotas. Le costó a Marriott$ 2 millones para configurar la línea directa; ahora ahorra$ 4 por cada dólar gastado, mediante una menor rotación y una reducción del absentismo.

Le costó a Marriott$ 2 millones para configurar la línea directa; ahora ahorra$ 4 por cada dólar gastado, mediante una menor rotación y una reducción del absentismo.

BankBoston también ha descubierto beneficios empresariales gracias a su iniciativa social. Su primer banco comunitario se ha convertido tanto en una unidad operativa rentable como en una fuente de innovaciones en productos y servicios que se han aplicado en todo BankBoston. Estos incluyen los productos First Step para los recién llegados a la banca; cajeros automáticos multilingües; una nueva unidad de capital riesgo para inversiones de capital en negocios del centro de la ciudad; y funcionarios de desarrollo comunitario, que ayudan a crear oportunidades de préstamo. De hecho, First Community Bank ha tenido tanto éxito que BankBoston está reorientando su estrategia minorista hacia la banca comunitaria.

Las opiniones de los empleados sobre la iniciativa también se han transformado. Lejos de ser una tarea sin futuro, un puesto en First Community Bank es muy deseable porque ofrece el desafío y el entusiasmo de la innovación. En enero de 1999, la presidenta fundadora, Gail Snowden, fue ascendida a directora del grupo de liderazgo regional de toda la banca minorista de BankBoston. Y en marzo de 1999, el presidente Clinton otorgó a BankBoston el premio Ron Brown al liderazgo corporativo (del que fui juez) en reconocimiento a sus actividades de banca comunitaria. Está claro que las empresas que participan en estas asociaciones de nuevo paradigma obtienen beneficios tangibles.

Difundir el nuevo paradigma

Este artículo describe una nueva forma para que las empresas aborden el sector social: no como un objeto de caridad, sino como una oportunidad de aprendizaje y desarrollo empresarial, con el apoyo de fondos de I+D y de operación, más que de filantropía. La caridad y el voluntariado tradicionales desempeñan un papel importante en la sociedad, pero a menudo no son la mejor ni la más rápida forma de generar innovación o transformación.

Las contribuciones empresariales de alto impacto al sector social utilizan las competencias principales de una empresa, las cosas que mejor sabe hacer. Para Bell Atlantic, es la tecnología de las comunicaciones; para IBM, son las soluciones de tecnología de la información; para Marriott, son las estrategias de servicio. En este nuevo paradigma, las actividades se centran en los resultados, en la búsqueda de resultados mensurables y cambios demostrados. El esfuerzo se puede mantener y replicar en otros lugares. La comunidad adopta nuevos enfoques que aumentan las capacidades y marcan el camino hacia mejoras permanentes. La empresa obtiene los beneficios finales: nuevos productos, nuevas soluciones a problemas críticos y nuevas oportunidades de mercado.

Las asociaciones de nuevo paradigma podrían reinventar las instituciones estadounidenses. Abren nuevas posibilidades para resolver problemas sociales y educativos recalcitrantes. Ofrecen a las empresas una nueva forma de innovar. Hoy en día, estos ejemplos aún están en progreso. Pero mañana podrían ser la forma en que se hacen negocios en todas partes.