Trabajo y vida: el fin del juego de suma cero

Las exigencias contradictorias de la vida laboral y personal siempre nos han acompañado. La gente siempre ha tenido hijos y padres ancianos que cuidar; siempre se han dedicado a pasatiempos y han dedicado tiempo a las actividades comunitarias. En el pasado, muchos directivos se ocupaban de esas necesidades personales de forma resumida: «Lo que haga en la oficina es asunto nuestro. Lo que haga fuera es suyo». También se suponía que los empleados antepondrían los intereses de la empresa. El trabajo contra la vida personal, al fin y al cabo, era un juego de suma cero.

¿Han cambiado los tiempos? Sí y no. Por un lado, los cambios demográficos llamativos, como el aumento del número de mujeres en la fuerza laboral, han hecho que más madres trabajen, lo que ha aumentado la conciencia sobre los problemas de la vida laboral. Las nuevas fuerzas económicas, como la competencia mundial, también han cambiado el panorama y han creado una necesidad sin precedentes de empleados comprometidos en un momento en que la lealtad es baja tras las reducciones de tamaño de las empresas. Por otro lado, la mayoría de los ejecutivos siguen creyendo que cada vez que los intereses personales de un empleado «ganan», la organización paga el precio al final. Consignan las cuestiones relacionadas con la vida laboral al departamento de recursos humanos, donde los problemas suelen abordarse poco a poco, a través de programas como el horario flexible y la licencia de paternidad. Sin embargo, estos programas rara vez ayudan a más de unos pocos empleados a lograr un equilibrio significativo y sostenible entre la vida laboral y personal, ya que no impregnan la cultura de la empresa ni cambian de manera fundamental el comportamiento de los directivos.

Bajo el radar

Sin embargo, en los últimos años, hemos observado que un número pequeño pero creciente de directivos —muchos de los cuales pasan desapercibidos ante los programas aprobados oficialmente— abordan la cuestión de la vida laboral y personal de manera diferente. Funcionan bajo el supuesto de que el trabajo y la vida personal no son prioridades contrapuestas sino complementarias. En esencia, han adoptado una filosofía en la que todos ganan. Y parece que tienen razón: en los casos que hemos estudiado, el nuevo enfoque ha dado beneficios tangibles tanto para las organizaciones como para los empleados individuales.

Estos directivos se guían por tres principios que se refuerzan mutuamente. En primer lugar, aclaran lo que es importante. Es decir, informan claramente a sus empleados sobre las prioridades de la empresa. Y animan a sus empleados a tener igual de claros sus intereses e inquietudes personales, a identificar en qué lugar del trabajo entra en el espectro de sus prioridades generales en la vida. El objetivo es mantener un diálogo honesto sobre los objetivos de la empresa y de la persona y, luego, elaborar un plan para cumplirlos todos.

En segundo lugar, estos directivos reconocen y apoyan a sus empleados como «personas integrales», y reconocen e incluso celebran con una mentalidad abierta el hecho de que desempeñan funciones fuera de la oficina. Estos directivos entienden que las habilidades y los conocimientos se pueden transferir de un puesto a otro y también que hay que establecer límites (en los que estas funciones se superponen y en las que deben mantenerse separadas).

En tercer lugar, estos directivos experimentan continuamente con la forma de hacer el trabajo y buscan enfoques que mejoren el rendimiento de la organización y, al mismo tiempo, generen tiempo y energía para las actividades personales de los empleados.

Los tres principios conducen a un círculo virtuoso. Cuando un gerente ayuda a los empleados a equilibrar su vida laboral con el resto de sus vidas, se compromete más con la organización. Su confianza se duplica, al igual que su lealtad y la energía que invierten en el trabajo. No es sorprendente que su rendimiento mejore y la organización se beneficie. Los buenos resultados permiten al gerente seguir practicando los principios que ayudan a los empleados a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal.

En las páginas siguientes, analizaremos los tres principios con más detalle e ilustraremos cómo los aplican los directivos. Los casos provienen de nuestra investigación sobre varias docenas de empresas estadounidenses de diferentes tamaños y sectores, complementadas con más de 100 entrevistas realizadas y analizadas por nuestros colegas de la Mesa Redonda sobre la vida y la vida laboral de Wharton. Cada caso demuestra que lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal no es tarea únicamente del gerente, sino que se trata de un proceso que requiere la colaboración entre el gerente y los empleados individuales. En última instancia, todas las estrategias exigen un intercambio bilateral honesto, así como un compromiso mutuo con el cambio continuo.

Aclare lo que es importante.

En la mayoría de las organizaciones, los empleados rara vez se sienten cómodos hablando de sus prioridades personales. Les preocupa que admitir su pasión por el canto en la compañía de ópera local, por ejemplo, se vea como una falta de pasión por el trabajo. Ese miedo no es erróneo. La mayoría de los directivos creen —o al menos esperan— que el trabajo ocupe un lugar prioritario en la lista de prioridades de la vida de los empleados. Para algunos, lo es. Para otros, por supuesto, el trabajo es solo un medio para lograr otras prioridades. Estas personas suelen ponerse en la incómoda posición de tener que fingir que se preocupan principalmente por cuestiones relacionadas con el trabajo que, en realidad, son de importancia secundaria para ellas.

Los directivos que logran conciliar la vida laboral y personal con su gente acaban con la farsa de las prioridades. Dejan los objetivos empresariales muy claros y los definen en términos de resultados, en términos de resultados. Al mismo tiempo, piden a los empleados que identifiquen las metas, preocupaciones y demandas importantes fuera de la oficina que requieren tiempo y energía. Una persona podría ser responsable de la atención médica de su madre, de edad avanzada, lo que implica tres visitas al hospital cada mes. Otro podría estar en proceso de clasificarse para una estrella de oro en patinaje artístico. Otra más puede tener la firme opinión de que, en este momento de su carrera, ninguna de sus prioridades es más importante que el éxito en el trabajo.

Este debate sobre las prioridades solo puede tener lugar en un entorno de confianza, y los directivos que buscan un equilibrio entre la vida laboral y personal con sus empleados lo saben. No penalizan a las personas por anteponer las preocupaciones personales o por ponerlas junto al trabajo. No intentan persuadir a la gente de que renuncie a sus intereses extracurriculares. Más bien, utilizan la información sobre las prioridades personales para trazar una hoja de ruta hacia un destino singular: el éxito empresarial se logra de la mano de la realización individual.

El hecho de que estos directivos definan el éxito empresarial en términos de resultados es clave. Para ellos, los resultados importan más que el proceso. Con ese fin, dan a sus empleados objetivos específicos, pero también una gran autonomía a la hora de alcanzar esos objetivos. De esa forma, la mujer que intenta recibir una estrella de oro en patinaje artístico podrá practicar por la mañana, cuando la pista esté vacía y las tarifas sean más bajas. Puede llegar al trabajo a mediodía y quedarse hasta las 5 p.m., y luego llévese a casa las tareas pendientes para terminarlas por la noche. Para su gerente, ese horario es aceptable siempre y cuando produzca el trabajo que su trabajo requiere.

Steve, un alto ejecutivo de operaciones de un banco global, demuestra las ventajas de poner sobre la mesa las prioridades empresariales y personales. Durante muchos años, Steve fue un clásico jefe empedernido, dado a empezar el día con 7 a.m. desayunos con su personal. También esperaba que sus mejores empleados trabajaran tan tarde como él, a veces cerca de las 10 p.m.

Una de esas personas era un vicepresidente llamado Jim. Al principio, Jim siguió las reglas de Steve, «vivir en el trabajo», como él lo describe. Entonces, un fin de semana, el hijo pequeño de Jim se cayó y se cortó la rodilla. Para sorpresa y consternación de Jim, el niño se negó a dejar que Jim lo consolara. De hecho, trataba a Jim como a un extraño. El suceso supuso un punto de inflexión. Aunque temía por su trabajo, Jim se acercó a Steve y le dijo que había dejado escapar la prioridad más importante de su vida: una relación estrecha con su hijo. Hizo una oferta: «Juzgue por la calidad de mi trabajo, no por la cantidad de tiempo que paso en la oficina».

La solicitud desconcertó claramente a Steve, pero como valoraba enormemente a Jim, accedió a evaluar el desempeño de Jim basándose únicamente en sus contribuciones al éxito del banco. Ambos hombres tuvieron que cambiar la forma en que hacían las cosas. Empezaron a planificar su tiempo juntos con más cuidado. Sus reuniones se centraron más; redujeron la longitud y el número de los informes y notas que se enviaban y se centraron directamente en lo esencial de sus comunicaciones. Hasta ese momento, Jim había ayudado a Steve a prepararse para los 7 a.m. reuniones de personal media hora antes de ellas. Según el nuevo acuerdo, Jim informó a Steve el día anterior; pronto, de hecho, Jim se saltaba rutinariamente las 7 a.m. reuniones y su ausencia tuvo poco o ningún impacto adverso. Es más, Jim podía salir de la oficina con normalidad a las 5 p.m.

Por su parte, Steve descubrió que la energía y la concentración de Jim en el trabajo se disparaban. De hecho, tras haber hecho explícitas sus prioridades empresariales y personales, Jim pudo prestar una atención incansable a los principales problemas empresariales mientras estaba en el trabajo. Como resultado, su rendimiento mejoró drásticamente. Fue recompensado con varios ascensos y ascendió rápidamente en las filas de la empresa.

Con el tiempo, Jim pasó a dirigir una gran empresa de tarjetas de crédito y actualmente es el director de operaciones de una importante empresa de fabricación. Por el camino, aclarar lo que es importante se ha convertido en una parte fundamental de su estilo directivo. De hecho, es conocido en su organización actual por tener en cuenta las consideraciones familiares y personales a la hora de programar su propio horario y el de sus empleados.

Una función esencial de un líder es asegurarse de que todas las prioridades formen parte de la discusión sobre cómo lograr el éxito.

Steve se retiró recientemente. En su discurso de despedida a la organización tras una larga y exitosa carrera, señaló que su experiencia con Jim marcó un hito en su desarrollo como líder. Aprendió, dijo, el valor empresarial de permitir a los empleados cumplir sus compromisos personales a medida que persiguen los objetivos de la organización. Una función esencial de un líder es asegurarse de que todas las prioridades formen parte de la discusión sobre cómo lograr el éxito.

Reconozca y apoye a toda la persona.

La mayoría de los directivos conocen la vida personal de sus empleados hasta cierto punto. Saben, por ejemplo, que una persona tiene tres hijos o que otra está a punto de casarse. De vez en cuando, conocen los pasatiempos o las actividades de la comunidad de las personas. Sin embargo, este tipo de conocimiento incidental se parece poco al segundo principio, ya que los directivos que equilibran las cuestiones de la vida laboral y personal lo practican. Su comprensión de los empleados es más profunda y detallada. En lugar de conocer datos casuales sobre las personas y más allá de aprender sobre las prioridades, estos directores reconocen y apoyan todas las funciones de sus personas en la vida: no solo madre o cuidadora, sino también como voluntarias con niños autistas, aspirantes a pianistas de concierto o golfistas apasionados.

¿Por qué estos directivos se centran en las funciones de sus empleados fuera de la oficina? En primer lugar, interesarse sinceramente por la vida personal de un empleado crea un vínculo y, con ello, una confianza, lo que aporta beneficios organizativos que cualquier gerente conoce. En segundo lugar, identificar las distintas funciones ayuda a los directivos a aprovechar toda la gama de talentos de sus empleados. En tercer lugar, es necesario que las personas entiendan cómo se relacionan sus funciones entre sí (dónde encajan y dónde hay que mantenerlas separadas) para establecer límites efectivos. Establecer los límites ayuda a eliminar las distracciones y permite a las personas centrarse más en la tarea en cuestión. Por último, conocer la vida personal de un empleado es fundamental si el gerente quiere poner en práctica el principio de la vida laboral y personal, elaborando una estrategia para cumplir los objetivos empresariales y personales.

Así como los empleados no suelen ofrecer voluntariamente detalles de sus prioridades personales, tampoco ofrecen abiertamente información sobre sus funciones en la vida. De hecho, esas revelaciones son contraculturales en la mayoría de las grandes empresas actuales. Por eso los directivos que adoptan este principio demuestran su compromiso con él actuando como modelos a seguir. Hablan abiertamente de los beneficios y las exigencias de sus propias funciones fuera del trabajo. La directora de un grupo de trabajo de 15 personas en una empresa de fabricación, por ejemplo, analiza libremente los desafíos de su papel como cabeza de familia mixta. En casa, cuida de seis hijos preadolescentes de su matrimonio anterior y de los dos matrimonios anteriores de su esposo que viven todos bajo un mismo techo. No solo aplica su experiencia en la resolución de conflictos en su propia familia a la solución de las diferencias dentro del grupo de trabajo, sino que también admite abiertamente: «Todo lo que sé sobre la negociación lo aprendí en la mesa». La honestidad de la gerente acerca de sus funciones de madre y madrastra invita a sus empleados a ser igual de sinceros en cuanto a sus funciones personales.

Por dónde empezar

Poner en práctica los tres principios no ocurre de la noche a la mañana. No puede; los cambios que exige este nuevo enfoque son demasiado sustanciales como para instituirlos sin

…

Otra forma en que los directivos reconocen y apoyan a la persona en su conjunto es valorando los conocimientos y habilidades que los empleados aportan a la empresa a través de sus vidas fuera del trabajo. En una empresa que estudiamos, por ejemplo, un gerente llamado José descubrió que una de sus principales representantes de ventas, Sally, se dedicaba intensamente a su alma máter, una universidad de las Big Ten. Era una activa recaudadora de fondos para la escuela y utilizaba a menudo su tiempo libre para reclutar a estudiantes de secundaria locales.

Tras recibir el permiso de Sally, José llamó al director de contratación de la empresa. Describió el conocimiento y el compromiso de Sally con su alma máter y preguntó si sería posible conseguir que la asignaran como enlace con la empresa en sus esfuerzos de contratación en la escuela. Dio la casualidad de que la empresa tenía un éxito limitado en la escuela y el director de contratación buscaba formas de mejorar la reputación de la empresa en el campus y aumentar el número de estudiantes que podía contratar, especialmente para la fuerza de ventas. El director de contratación agradeció la oportunidad de hablar con Sally y se conocieron poco después.

El director de contratación quedó impresionado con la energía, las ideas y las relaciones que ya había establecido con la universidad. Le ofreció el puesto de enlace, una tarea que probablemente llevaría hasta 20% de su tiempo durante la mitad del año. Sustituiría a otro representante de ventas, una persona sin vínculos personales con la escuela, que estaba haciendo ese trabajo en ese momento. Sally le presentó la propuesta de enlace a José, quien, a pesar de que eso significaría que Sally pasaría menos tiempo con sus clientes, reconoció el valor empresarial de aumentar la capacidad de la organización de contratar más representantes de ventas de la universidad.

¿Por qué estuvo de acuerdo? En primer lugar, anticipó correctamente que, debido a sus sentimientos por la escuela, Sally haría un gran trabajo y su relación daría sus frutos en el esfuerzo de contratación de la empresa. En segundo lugar, predijo con precisión que la pérdida de tiempo de Sally con los clientes a corto plazo sería mínima, ya que ya dedicaba parte de su tiempo discrecional a eventos escolares. Por último, José esperaba que Sally agradeciera la oportunidad de combinar su interés por la escuela con su trabajo. Y lo era. Sally nos contó que, tras recibir el puesto de enlace, su compromiso con la empresa se disparó. Como suele ocurrir, el ejercicio del principio de reconocer y apoyar a toda la persona benefició no solo a la persona sino también a la empresa.

Experimente continuamente con la forma en que se hace el trabajo.

La mayoría de los directivos del entorno empresarial actual, que cambia rápidamente, saben lo importante que es encontrar formas de aumentar la eficiencia y la productividad. Aun así, los nuevos métodos y las diferentes formas de pensar sobre el trabajo pueden resultar abrumadores, si no amenazantes. Sin embargo, los directivos que adoptan el tercer principio de la vida laboral y personal ven la experimentación con los procesos de trabajo como una oportunidad interesante para mejorar el rendimiento de la organización y la vida de sus personas al mismo tiempo. Han descubierto que los conflictos entre las prioridades laborales y personales pueden ser catalizadores para identificar ineficiencias laborales que, de otro modo, podrían haber permanecido ocultas o intratables. Esto se debe a que tener en cuenta un nuevo conjunto de parámetros puede permitir a las personas cuestionar formas de hacer negocios tan arraigadas que a nadie se le ocurriría la posibilidad de cambiarlas de otro modo.

Los conflictos entre las prioridades laborales y personales pueden ser catalizadores para identificar las ineficiencias laborales.

Estos directivos animan a los empleados a cuestionar las suposiciones básicas, como el mantra de venta común: «Un compromiso real significa disponibilidad total». «¿De verdad?» preguntan. «¿Podemos encontrar formas creativas de demostrar un compromiso total con nuestros clientes sin estar disponibles en todo momento?» También animan a los empleados a aprender, mediante prueba y error, nuevas formas de organizar el trabajo que bien podrían poner en tela de juicio la legitimidad de las prácticas existentes.

Muchas prácticas laborales son herencia de modelos industriales anticuados en los que los empleados tenían que estar presentes físicamente durante el horario laboral «normal». Sin embargo, los directivos que logran conciliar la vida laboral y personal con sus empleados reconocen que las nuevas herramientas de telecomunicaciones (como el correo electrónico, el correo de voz, las teleconferencias y las redes de ordenadores) pueden crear una mayor flexibilidad en cuanto a cómo, cuándo, dónde y con quién se trabaja. Además, están dispuestos a explorar acuerdos alternativos, como el trabajo compartido, para ver si pueden mejorar la eficiencia de la organización y, al mismo tiempo, liberar tiempo a los empleados.

Hallie es una directora que, al cumplir tanto con las exigencias empresariales como con las necesidades personales de sus empleados, pudo reinventar la forma en que se hacía el trabajo en su organización. Como nueva directora de departamento de una empresa de servicios de alimentación, Hallie se enteró de que había heredado a una empleada mayor llamada Sarah, una asistente administrativa a la que percibían como desmotivada y cínica. Su actitud, le dijeron a Hallie otros empleados, perjudicó gravemente la moral. De hecho, le recomendaron que despidiera a Sarah si podía.

En la primera reunión de Hallie con Sarah, se enteró de que a Sarah le gustaba trabajar con números, pero no se le permitía trabajar en finanzas por su inexperiencia con los ordenadores. Hallie también se enteró de que Sarah estaba cuidando a su madre, que estaba en las últimas etapas de una enfermedad terminal. A medida que el estado de su madre se deterioraba, Sarah descubrió que tenía que ir a su casa por la mañana y de nuevo a la hora de comer para atender las necesidades físicas y domésticas de su madre. Además, Sarah también administraba su propia casa: tareas, jardinería y pago de las cuentas.

Hallie podría haber escuchado la historia de Sarah y haberse preguntado: «¿Cómo puedo deshacerme de esta carga?» En cambio, preguntó: «¿Cómo podemos trabajar de manera diferente, de una manera que mejore el desempeño del departamento y preserve la dignidad del empleado?»

Juntas, Hallie y Sarah exploraron posibles respuestas. Pudieron identificar las ineficiencias en los procesos de trabajo del departamento, incluidos los del trabajo de Sarah. El departamento se creó recientemente como resultado de la consolidación de varios grupos diferentes. Sin embargo, Sarah mantenía sistemas de control de inventario y presupuestación separados. Combinarlos agilizaría la recopilación y el análisis de datos.

Consciente del interés de Sarah por las finanzas, Hallie organizó una formación en Excel, en un nuevo sistema presupuestario basado en Excel y en los procesos analíticos básicos, lo que le dio un mayor control sobre las finanzas del departamento. El cambio tuvo efectos inmediatos. Sarah ahora recopilaba más datos relevantes de una manera simplificada y lógica, lo que permitía a los gerentes interpretar la información de forma más rápida e inteligente. Al mismo tiempo, trabajar con números aumentó considerablemente el interés de Sarah por su trabajo. Su moral y su rendimiento mejoraron notablemente. Y trabajar en un ordenador le facilitaba el cuidado de su madre; incluso podía trabajar desde casa cuando su madre necesitaba más atención. Como resultado del cambio en el contenido y la flexibilidad de su trabajo, a Sarah le resultó más fácil hacer frente a los últimos días de su madre.

Un sistema que se refuerza mutuamente

Puede que cada uno de los tres principios de la vida laboral se practique por sí solo, pero más a menudo se practican juntos. Esto se debe a que los principios se refuerzan mutuamente y, de hecho, se superponen hasta cierto punto. Alentar a los empleados a ser explícitos en cuanto a sus prioridades personales, por ejemplo, es un elemento necesario para reconocer y apoyar al empleado como una persona integral. Valorar la productividad por encima del tiempo presencial es un elemento necesario para experimentar con los procesos de trabajo. Ambas implican a un entrenador que se preocupa más por los fines que por los medios. Analicemos más, entonces, los tres principios que funcionan juntos.

Valorar la productividad por encima del tiempo presencial es un elemento necesario para experimentar con los procesos de trabajo.

Pensemos primero en el caso de Sam, el director de un centro de mando abierto las 24 horas en la sede más grande de una empresa farmacéutica, una planta con 8 000 empleados. El centro de 30 personas monitorea más de 10 000 «puntos críticos» de la planta, como las alarmas de incendio, las estaciones elevadoras de aguas residuales y, en particular, un proceso de fabricación peligroso. Por ejemplo, el centro de mando supervisa varias bóvedas que albergan los productos químicos que se almacenan a 70 grados Fahrenheit bajo cero. Los empleados que trabajan en las bóvedas deben llevar trajes de protección especiales y solo se les permite permanecer diez minutos cada vez; si se quedan más tiempo, el centro considera que se trata de una emergencia y responde de la misma manera. Este tipo de incidentes no son infrecuentes y, como es de esperar, trabajar en el centro de mando puede resultar estresante.

Como el centro de mando necesitaba contar con personal las 24 horas del día, su horario siempre era un desafío. Sam tenía problemas con frecuencia para llenar el horario de medianoche a las 8 a.m. tragaperras en particular. Los turnos cambiaban 21 veces por semana y el intercambio de información entre los miembros de los turnos entrantes y salientes era engorroso. Para empeorar las cosas, estaba a punto de dar más trabajo al centro de mando. Se prevé que el número de puntos críticos bajo su supervisión aumente en 50% a 15 000 el año que viene y quizás incluso al doble hasta alcanzar los 20 000 en dos años.

Sam podría haber visto la creciente carga de trabajo en el centro de mando únicamente como un problema empresarial y haber buscado una solución exclusivamente empresarial. ¿Cómo podría cumplir con la agenda del centro, reducir las horas extras y asegurarse de que la información se intercambiaba de manera eficiente? Pero Sam también se dio cuenta de que una mayor carga de trabajo tenía un impacto en la vida personal de su personal. Las restricciones financieras hicieron que contratar a más personas fuera de discusión. El personal actual tendría que trabajar más horas en condiciones más estresantes. Si ignoraba esos hechos, creía Sam, cualquier solución a la que llegara no sería sostenible. Los miembros de su personal no eran robots sino personas enteras con vidas ricas y variadas. Así como había que tener en cuenta los imperativos empresariales, también lo hacían las necesidades e inquietudes personales de su gente.

El primer paso de Sam fue reunir a su personal y definir de forma explícita los objetivos empresariales del centro de mando. Habló de que el trabajo del grupo era esencial para el funcionamiento seguro de toda la planta, incluidos los procesos críticos de investigación y fabricación. Fue abierto sobre cómo la carga de trabajo del centro seguramente aumentaría y sobre el hecho de que no podían simplemente arrojar a más personas al problema.

Sam tenía una visión del centro de mando como una visión más centrada en el cliente y anticipando de forma proactiva las necesidades de la planta. Describió al grupo, por ejemplo, la necesidad de mejorar la forma en que se cerraban las líneas de fabricación por mantenimiento y reparación. Hizo hincapié en la importancia de pronosticar las necesidades con la mayor antelación posible, en lugar de esperar a que se produzca una emergencia para impulsar a todos a actuar. Sam sabía que, para lograr su visión, todo el mundo tendría que prestar más atención a los comentarios de los clientes del centro, que el personal necesitaría más formación y que simplemente habría que trabajar más, claro y duro, y se lo dijo. Al mismo tiempo, reconoció explícitamente que la exigente carga de trabajo podría tener un impacto negativo en la vida personal de sus empleados y los invitó a que le describieran a él y a los demás cómo la agenda podría afectarles negativamente.

Tras esa conversación, Sam abrió la puerta a la experimentación radical con la forma en que se dirigía el centro de mando. Pidió al propio personal que diseñara una solución al problema de programación que satisficiera no solo las necesidades empresariales que había descrito, sino también sus propias necesidades personales. Como hacen muchos ejecutivos que funcionan según los tres principios, Sam les dijo a los empleados que ninguna solución estaba fuera de los límites mientras produjera los resultados que buscaban. También les dijo que no tenían que resolver todos los problemas del centro a la vez. Podrían poner a prueba posibles planes de acción y aprender poco a poco de esas experiencias qué funcionaría y qué no.

En cuestión de semanas, la gente de Sam desarrolló un nuevo enfoque integral para dotar de personal al centro. Trabajaban turnos de 12 horas, tres días y cuatro días libres una semana, cuatro días y tres días libres la semana siguiente. En el transcurso de dos semanas, trabajaban 84 horas, cuatro más que en el pasado. Pero al mismo tiempo, los horarios de trabajo serían estables y predecibles, y su tiempo libre estaría más concentrado. Se sumó a una compensación aceptable.

El sistema lleva funcionando más de dos años y ha superado con creces las expectativas. En el trabajo, el nuevo horario ha eliminado siete turnos, lo que significa que la información ahora se intercambia siete veces menos, lo que reduce los errores y los descuidos durante los cambios de turno. La previsibilidad del horario ha reducido considerablemente las horas extras, así como el número de días personales que dedican los empleados. Además, el nuevo calendario ha permitido formar mejor a los supervisores. En el pasado, se quedaban atrapados en el centro de mando cada vez que había un vacío inesperado en la agenda. A menudo estaban solos en el turno de noche, durante el cual aprendían poco y podían comprometer la seguridad. Pero ahora los rotan sistemáticamente al centro de mando en todos los turnos para aprender los procesos, sistemas y procedimientos de seguridad.

Para deleite de Sam, el nuevo sistema ha permitido que el centro se convierta en el grupo proactivo y centrado en el cliente que había imaginado. Ahora que los miembros del personal trabajan con un horario fijo y no se esfuerzan por llenar los puestos vacíos, pueden dedicar más tiempo a la coordinación y a mejorar los procesos. Por ejemplo, hubo una época en que las ventas de un nuevo medicamento se dispararon y superaron las previsiones en un 300%%. Lamentablemente, estaba previsto que la línea de fabricación del medicamento cerrara durante seis días por mantenimiento. Al trabajar con los supervisores de producción y mantenimiento, el centro de mando pudo reducir el tiempo de parada a dos días.

Por último, dado que la agenda se ha vuelto predecible y aceptable para todos, hay menos conflictos entre los empleados y menos conflictos entre los empleados y la dirección. En resumen, la moral ha subido y el estrés ha bajado. No es sorprendente que la productividad haya mejorado.

En casa, el nuevo horario ha permitido a los empleados satisfacer sus necesidades personales de formas que no eran posibles con el sistema anterior. Una persona pudo por fin ir a la escuela durante el día para obtener un máster. Otra obtuvo un certificado en sus días libres. Muchos empleados le han dicho a Sam que el simple hecho de sentir que sus vidas son predecibles les ha permitido relajarse cuando están en casa y planificar proyectos y eventos más personales. La nueva agenda ha tenido tanto éxito desde el punto de vista del estilo de vida que, irónicamente, ha creado una gran demanda de trabajo en el centro de mando. «Ahora somos un imán para los traslados y las nuevas contrataciones», observó Sam recientemente.

Encontramos otro ejemplo de los tres principios que funcionaban en conjunto en una empresa de fabricación global con 80 000 empleados, donde los altos ejecutivos estaban ansiosos por determinar la mejor manera de transferir conocimientos de una región a otra. Decidieron probar un enfoque radicalmente nuevo que constaba de dos partes: un almacén de datos informatizado que permitiera a los representantes de ventas recopilar y compartir información de ventas y marketing en tiempo real y un sistema de gestión territorial que permitiera a cada representante de ventas gestionar una operación independiente y en pleno funcionamiento. El éxito o el fracaso de los dos proyectos piloto determinarían la dirección de la empresa en materia de marketing y ventas globales.

Se creó un grupo de trabajo compuesto por tres hombres y tres mujeres para supervisar y coordinar los proyectos piloto. Lo dirigía una de las mujeres, Terry. Desde el principio, la presión sobre el grupo fue intensa; los líderes de la empresa creían que la forma en que la organización gestionaba el proceso de aprendizaje y transferencia de información era fundamental para su éxito competitivo. A pesar de la presión por obtener resultados, Terry creía firmemente que si dejaba que los objetivos empresariales anularan los personales, el grupo de trabajo fracasaría en todos los sentidos. «Ignorar los problemas personales de la gente no era realista», señaló. En ese momento, todos los miembros del equipo tenían problemas personales importantes: dos embarazos, tres nacimientos recientes, una persona con un horario a tiempo parcial, otra en un exigente programa de MBA por la noche y otra más en medio de una separación familiar.

Antes de la primera reunión del grupo de trabajo, Terry se reunió individualmente con cada miembro para analizar las exigencias a las que se enfrentaría el año siguiente y para ayudar a identificar las distintas prioridades de cada persona. Luego, en la primera reunión del grupo, Terry dirigió un debate sobre los objetivos empresariales. Ella definió explícitamente lo que los líderes de la empresa esperaban del equipo, así como los horarios y las tareas específicas que implicaba. Identificó cómo se mediría el rendimiento del equipo y qué tipo de resultados constituirían éxito.

Luego, Terry abrió el diálogo sobre las prioridades personales e inició el debate sobre las funciones. Hizo un par de preguntas para ponerlo en marcha: «A pesar de la cantidad de trabajo que tendremos que hacer todos, ¿qué prioridades personales quiere asegurarse de que no se vean comprometidas? En otras palabras, ¿qué es lo más importante para usted desde el punto de vista personal al embarcarnos en este trabajo?» Los miembros del equipo revelaron voluntariamente los desafíos en su vida personal, algo que se sintieron cómodos haciendo debido a sus conversaciones anteriores por separado con Terry. La reunión concluyó con una lluvia de ideas sobre cómo se podrían alcanzar los objetivos empresariales y personales al mismo tiempo. Los miembros decidieron, por ejemplo, que necesitaban saber cómo hacer el trabajo de los demás para poder cubrir si alguien tenía que faltar al trabajo. También decidieron que tenían que mantenerse constantemente al tanto de los horarios y las exigencias personales de cada uno para que nadie se viera sorprendido y el flujo de trabajo no se viera interrumpido si un miembro estaba ausente.

A medida que avanzaban los proyectos piloto, las reuniones semanales de planificación seguían centrándose en las prioridades empresariales y personales. Los miembros aprendieron el trabajo de los demás por dentro y por fuera y pusieron constantemente al día a todo el mundo sobre las exigencias de su vida personal. Como dijo un miembro del equipo: «Conocíamos las rutinas en casa, las vacaciones escolares y los horarios de los entrenamientos de fútbol del otro. Era fácil hacerlo porque hablamos de todo desde el principio». El largo período necesario para un bautizo en París o para unas vacaciones de seis semanas que se hubieran reservado con un año de antelación, y otras limitaciones de tiempo personales, se conocían y se contabilizaban como cuestiones comerciales legítimas.

Al concluir los pilotos, no cabe duda de que los resultados del equipo fueron impresionantes. Todos sus ambiciosos plazos se cumplieron o superaron. Además, el hecho de que todos conocieran el trabajo de los demás aumentó la creatividad y el valor de la producción del equipo. Lo más importante es que el equipo logró su objetivo de desarrollar sistemas de transferencia de conocimientos que pudieran utilizarse en toda la empresa en todo el mundo. Sus clientes, miembros del equipo y sus patrocinadores de la alta dirección los evaluaron en un proceso de 360 grados. El proyecto tuvo éxito con todas las medidas empresariales que habían establecido.

No es sorprendente que la experiencia en el grupo de trabajo haya mejorado la vida y las carreras de los miembros del equipo. Nadie tuvo que comprometer sus prioridades personales por el trabajo. Y, como dijo un miembro del equipo, debido a la franqueza y la confianza que se crearon en el equipo, «el proyecto fue el entorno de trabajo más satisfactorio en el que he estado». Profesionalmente, los miembros del equipo prosperaron una vez finalizado el proyecto. Terry, por ejemplo, recibió un importante ascenso y ahora dirige la función de apoyo estratégico en una de las regiones más grandes de la empresa.

Superar el status quo

Como hemos dicho, los tres principios los suelen poner en práctica los directivos «pasando desapercibidos». Sin embargo, nuestro siguiente caso es el del director de un departamento de recursos humanos de una importante firma de contabilidad que utilizó los principios para poner las cuestiones en la pantalla del radar, mejorando así el desempeño del departamento de seguros empresariales de su organización y la vida de una de sus asociadas principales, una aspirante a novelista a la que llamaremos Jane.

Los tres principios suelen ponerlos en práctica los directores que «pasan desapercibidos» de los programas aprobados oficialmente.

Jane se incorporó a la firma tras graduarse en la universidad con una doble especialización en contabilidad e inglés. Disfrutaba de su trabajo, y sus superiores la consideraban una gran intérprete, pero también deseaba encontrar tiempo para su verdadera pasión, la escritura creativa. Tras hurgar en el material que le entregaron en su orientación, Jane encontró un folleto en el que se explicaba la política de la empresa en materia de horarios de trabajo alternativos. Esperaba que hubiera una forma de elaborar un cronograma que aprovechara la naturaleza estacional del negocio de la contabilidad y le permitiera reservar importantes bloques de tiempo para escribir. Pero ninguno de los ejemplos de horarios alternativos del folleto se acercó a satisfacer sus necesidades. A pesar de que parecía arriesgado pedir algo radicalmente diferente, Jane acudió a Harry, el director de recursos humanos responsable de su departamento. En cierto modo, no había nadie más a quien acudir. Debido a la naturaleza del trabajo de Jane basado en proyectos, los directores que supervisaban su trabajo cambiaban constantemente. Para su sorpresa, Harry se mostró receptivo y dijo que estaría encantado de trabajar con Jane para encontrar una solución a su dilema entre la vida laboral y personal.

Jane comenzó por sugerirle que redujera su carga de trabajo de 12 a 8 clientes. El cambio significaría que fuera de temporada tendría tiempo suficiente para centrarse en la escritura. Cliente por cliente, Harry y Jane decidieron cuáles conservar y cuáles pasarían a otros socios. A continuación, trazaron el trabajo previsto para el año siguiente, asegurándose de que había tiempo suficiente tanto para satisfacer las necesidades de sus clientes como para escribir.

Al principio, el plan me pareció bueno. Por desgracia, Jane rápidamente empezó a dudar de lo realista que era. A menudo, mientras escribía, recibía una llamada del departamento central de tareas para ponerla en otro trabajo. Aunque Jane sabía que podía rechazar legítimamente esas tareas porque ya había completado el trabajo que había contratado, le preocupaba que negarse a trabajar pudiera tener repercusiones en su carrera más adelante. Vacilante, se acercó a Harry por segunda vez.

Harry volvió a mostrarse receptivo e invitó a Gabriel, un miembro del departamento central de tareas, a unirse a las conversaciones. Luego, los tres desarrollaron un método mediante el cual se registraban las horas de Jane para que ya no hubiera confusión sobre cuándo tenía tiempo extra disponible para trabajar y cuándo el tiempo extra estaba reservado para escribir. Jane también le sugirió que cambiara su forma de trabajar. ¿Podría intentar enviar correos electrónicos y faxes a sus clientes, preguntó, en lugar de dar por sentado que siempre era necesaria una reunión cara a cara? Harry accedió a dejarla experimentar.

Los beneficios del nuevo acuerdo se hicieron evidentes a lo largo del año, sobre todo en lo que respecta a la capacidad de Jane para contribuir a la firma. Con menos clientes, Jane se sentía más centrada en el trabajo y, por lo tanto, más comprometida y eficaz. Anteriormente, la trasladaban de un proyecto a otro y, a veces, de una crisis a otra. Ahora podría planificar su tiempo con antelación y concentrarse en los resultados finales de forma más creativa. De hecho, descubrió que, por primera vez, tenía suficiente energía y tiempo para reflexionar sobre formas mejores de llevar a cabo sus proyectos. Sus clientes respondieron positivamente; la eficiencia de Jane le permitió trabajar más rápido, lo que en algunos casos redujo sus comisiones. Y mientras tanto, Jane podía escribir dos novelas.

Tres años después, siguiendo este horario de trabajo alternativo, Jane fue ascendida a gerente al mismo tiempo que otros miembros de su cohorte. Como gerente, Jane ahora practica los tres principios. Cree que la ayudan a mantener y motivar a los empleados de calidad. No solo es caro reemplazar a un buen empleado, sino que, según ella, «las personas que están constantemente bajo presión tomarán el camino que menos se resista, haciendo las cosas como lo hicieron el año pasado en lugar de buscar formas de mejorar el producto». Además, Jane señala que, a diferencia de otros grupos de trabajo de la empresa, «mi grupo no tiene que trabajar los fines de semana. En cambio, hemos descubierto los parámetros de cada uno, hemos discutido el trabajo que hay que hacer y nos hemos centrado en los resultados finales».

Hace poco, Harry y Jane formaron juntos un grupo de trabajo que busca formas de aplicar de manera más amplia lo que han aprendido al practicar los tres principios. Están estudiando la posibilidad de desarrollar una base de datos de proyectos que facilite anticipar la carga de trabajo con antelación e igualar las tareas entre los asociados. Están estudiando la posibilidad de definir las horas de trabajo esperadas de forma más explícita. Creen que esto fomentará una nueva actitud en la que el exceso de horas de trabajo no se vea como una medida de compromiso sino como una indicación de la necesidad de una mejor planificación.

Aunque Jane y Harry son plenamente conscientes de las ventajas para la empresa del enfoque que han desarrollado, Jane también tiene absolutamente claras las ventajas personales. «Ninguna actividad, el trabajo ni la escritura, eran atractivas por sí solas. No quería ser un escritor hambriento, obligado a escribir para ganarme la vida. Pero también pensaba que si dejaba de practicar mi escritura, mi lado creativo moriría y, entonces, el trabajo se convertiría en un trabajo. Hasta que encontramos esta solución, pensaba que tenía que ser una opción de lo uno o lo otro, pero ahora veo que no tiene por qué ser así. Ambos equipos pueden ganar».

Una nueva generación de directivos

Si los tres principios son tan eficaces, ¿por qué no están más generalizados? No hay una respuesta única. Algunos directivos bloquean el nuevo enfoque para equilibrar el trabajo y la vida porque se rigen por la tradición y siguen valorando el tiempo cara a cara por sí solo. Creen que la productividad depende del tiempo que pasan en la oficina, no de la energía que se invierte en el trabajo. Otros directivos simplemente no saben que sus empleados podrían aportar habilidades y conocimientos a sus trabajos a partir de sus vidas más allá del trabajo. Y otros directivos consideran que todo el tema de lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal es un asunto de mujeres; en otras palabras, no es su problema.

También hemos descubierto que los directivos se resisten a los tres principios porque temen que tener en cuenta las prioridades personales del empleado genere una sensación de derecho o sentimientos de resentimiento. Tomemos de nuevo el caso de Sarah y Hallie. Una vez que Hallie permitiera a Sarah trabajar en casa para cuidar a su madre enferma, estos gerentes podrían razonar: ¿Qué impide que todos en la oficina pidan algún tipo de tratamiento especial para que su vida sea más cómoda o agradable? Si lo hacemos, podrían argumentar estos directivos, corremos el riesgo de crear una situación resbaladiza en la que se espere que la organización logre un equilibrio entre la vida laboral y personal para todos los empleados. Si no lo hacemos, seguro que enfureceremos a las personas que se sienten menospreciadas. ¿Por qué se le debería permitir a Sarah trabajar desde casa, se preguntará otro empleado, si todavía tengo que ir a la oficina cuando mi hijo o mi esposo están enfermos? ¿Qué hace que se lo merezca más que yo?

Es comprensible que los directivos se preocupen por provocar oleadas de derechos y/o resentimiento. Pero curiosamente, los directores de nuestra investigación que utilizan los tres principios rara vez se topan con eso. Como estos directivos tratan a todas sus personas de forma individual, cada uno de sus empleados recibe, de hecho, un trato «especial» en términos de un plan de trabajo que tiene en cuenta las prioridades personales. Por lo tanto, hay menos posibilidades de que el resentimiento se agrave. En cuanto al derecho, la enorme lealtad que estos empleados sienten hacia sus gerentes normalmente lo supera. De hecho, cuando un gerente ayuda a sus empleados a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal, se siente agradecido más que cualquier otra cosa.

Incluso cuando los directivos se inclinan a operar con los tres principios, muchos nos dicen que no lo hacen porque creen que sería poco práctico y complicado. Argumentan que debe llevar ahondar en las diversas prioridades y funciones vitales de cada empleado. E imagine la cantidad de energía que se necesitaría para crear una serie de planes de acción individuales que cumplieran los objetivos profesionales y personales.

Pero hemos descubierto que, en realidad, seguir los tres principios no implica mucho más tiempo o energía que gestionar de formas más tradicionales. Prácticamente todos los directivos actuales son responsables del desarrollo profesional de sus empleados, es decir, ya participan en debates sobre lo que sus empleados quieren y necesitan del trabajo y lo que se espera que contribuyan. Incluir las prioridades y objetivos de la vida personal en la conversación solo implica hacer dos o tres preguntas más. Y, a menudo, las respuestas a esas preguntas son tan esclarecedoras que hacen que el proceso de desarrollo sea más honesto y eficiente.

En realidad, seguir los tres principios no implica mucho más tiempo ni energía que gestionar de formas más tradicionales.

A veces, el «trabajo» de los tres principios se puede delegar en los propios empleados, quienes pueden aplicarlos personalmente y a sus relaciones entre sí. De hecho, hemos visto que las personas participan rápidamente en este proceso a medida que se dan cuenta de que las soluciones que desarrollen beneficiarán tanto a la empresa como a sus propias vidas. En consecuencia, los principios no tienen por qué consumir más tiempo ni energía que llevar a cabo la gestión como de costumbre.

Fuera de lo que pasa desapercibido

No hay dos empresas —de hecho, no hay dos gerentes— que aborden la relación entre la vida laboral y personal exactamente de la misma manera. Pero es justo decir que todas las prácticas organizativas siguen un continuo. En un extremo está el compensación enfoque, en el que la empresa gana o la vida personal gana, pero no ambas. Más adelante está el integrado enfoque, en el que el empleado y el gerente trabajan juntos para encontrar formas de satisfacer las necesidades de la empresa y del empleado. De hecho, ese enfoque es cada vez más común, ya que cada vez más empresas utilizan políticas «favorables a la vida» para atraer y retener a personas con talento.

En conjunto, los tres principios se encuentran en el otro extremo del continuo: apalancado enfoque, en el que las prácticas utilizadas para lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal realmente añaden valor a la empresa. Los tres principios no solo parecen ayudar a las personas a llevar una vida personal más satisfactoria, sino que también ayudan a identificar las ineficiencias en los procesos de trabajo e iluminan mejores formas de hacer el trabajo. Piense en el centro de mando de la empresa farmacéutica, por ejemplo. Utilizando los tres principios, su personal creó una solución nueva y exitosa para sus problemas de gestión que ni la compensación ni el enfoque integrado podrían haber logrado.

El creciente grupo de directivos que utilizan los tres principios para ayudar a sus empleados a lograr un equilibrio entre la vida laboral y personal normalmente lo hacen sin la aprobación oficial. Pero quizás a medida que se conozca y comprenda mejor el impacto empresarial de su enfoque, se produzca un cambio. Los directivos que alguna vez pasaron desapercibidos se convertirán ellos mismos en faros del cambio.