¿Qué tan programado está el comportamiento humano?

Los nuevos campos de la ciencia no surgen en un abrir y cerrar de ojos, y la psicología evolutiva, a veces llamada darwinismo moderno—no es la excepción. Pero en los últimos años, la psicología evolutiva como disciplina ha cobrado impulso y respeto. La psicología evolutiva, una convergencia de investigaciones y descubrimientos en genética, neuropsicología y paleobiología, entre otras ciencias, sostiene que, aunque los seres humanos actuales habitan en un mundo completamente moderno de exploración del espacio y realidades virtuales, lo hacen con la mentalidad arraigada de los cazadores-recolectores de la Edad de Piedra. Homo sapiens surgió en la llanura de Savannah hace unos 200 000 años, pero según la psicología evolutiva, la gente hoy en día todavía busca los rasgos que hacían posible la supervivencia en esa época: el instinto de luchar con furia cuando se ve amenazada, por ejemplo, y un impulso por intercambiar información y compartir secretos. Los seres humanos están, en otras palabras, programados. Los psicólogos evolucionistas sostienen que puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, pero no puede sacar a la persona de la Edad de Piedra.

Puede sacar a la persona de la Edad de Piedra, no de la Edad de Piedra de la persona.

Dicho esto, los psicólogos evolutivos no sostienen que todas las personas sean iguales en el fondo. La disciplina reconoce las diferencias individuales causadas por la herencia genética única de una persona, así como por las experiencias personales y la cultura. Además, al igual que otras teorías científicas —el Big Bang y el calentamiento global, por nombrar dos—, la psicología evolutiva es objeto de un intenso debate. (Consulte el inserto «Psicología evolutiva: una convergencia de investigación y controversia».) De hecho, los defensores y los opositores del campo son cada vez más numerosos y se hacen oír.

Psicología evolutiva: una convergencia de investigación y controversia

La proposición central de la psicología evolutiva —que los seres humanos conservan la mentalidad de sus antepasados de la Edad de Piedra— obtiene su fuerza de seis fuentes

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Pero la psicología evolutiva ya está lo suficientemente establecida como para merecer un examen. Entender la psicología evolutiva es útil para los directivos porque proporciona una forma nueva y provocadora de pensar sobre la naturaleza humana; también ofrece un marco para entender por qué las personas tienden a actuar como lo hacen en los entornos organizacionales. Dicho de otra manera, la psicología evolutiva, al identificar los aspectos del comportamiento humano que son innatos y universales, puede explicar algunos patrones conocidos. Arroja luz sobre por qué las personas se comportan de maneras que no parecen ser beneficiosas para sí mismas ni para sus empresas. La psicología evolutiva llega a plantear las siguientes preguntas: ¿Cómo se podrían diseñar las organizaciones para que funcionen en armonía con nuestra identidad biogenética? y ¿Los ejecutivos modernos se las arreglan a contracorriente de la naturaleza humana?

Selección natural: introducción

Hace ciento treinta y nueve años, el naturalista británico Charles Darwin sacudió al mundo con su teoría de la selección natural. Según su teoría, los seres humanos no estuvieron «colocados» completamente formados en la Tierra. En cambio, eran una especie evolucionada, los descendientes biológicos de una línea que se extendía desde los simios hasta los simios antiguos. De hecho, dijo Darwin, los seres humanos compartían una herencia común con todas las demás especies.

Desde la época de Darwin, los científicos se han basado en la teoría de la selección natural con descubrimientos modernos, sobre todo en el área de la genética. Hoy en día, los darwinianos modernos plantean la hipótesis de que la evolución se produce de la siguiente manera: todos los seres vivos están «diseñados» mediante combinaciones específicas de genes. Los genes que producen características de diseño defectuosas, como huesos blandos o corazones débiles, se eliminan en gran medida de la población de dos maneras. En primer lugar, las especies con esas características simplemente no sobreviven a los elementos el tiempo suficiente como para reproducirse y transmitir sus genes. Esto se llama selección ambiental. En segundo lugar, estas mismas criaturas no son atractivas para otros miembros de su grupo porque parecen débiles y tienen menos probabilidades de reproducirse. No se aparean y, por lo tanto, no se reproducen. Esto se llama selección sexual.

Los genes que sobreviven a la selección ambiental y sexual se transmiten a las generaciones siguientes. Al mismo tiempo, de vez en cuando aparecen mutaciones genéticas. Producen nuevas variaciones, por ejemplo, mejora de la audición o dientes afilados. Las características que ayudan a una especie a prosperar y propagarse sobrevivirán al proceso de selección natural y se transmitirán. Los que no lo hacen están eliminados. De esta manera, las especies evolucionan con perfiles genéticos estables que se adaptan de manera óptima a los nichos ambientales que ocupan. Por lo tanto, los peces que viven en el fondo del mar pueden ver en la oscuridad y los perros que se alimentan de roedores excavadores tienen un agudo sentido del olfato. Las especies se extinguen y surgen nuevas especies cuando los cambios radicales en las condiciones ambientales dejan obsoleto un conjunto de características de diseño y ofrecen oportunidades para que prospere un nuevo conjunto.

Darwin y sus defensores a lo largo de las décadas han utilizado la teoría de la selección natural para explicar cómo y por qué los seres humanos comparten rasgos biológicos y físicos, como el pulgar oponible y la vista aguda, con otras especies. Los psicólogos evolutivos van más allá. Utilizan la teoría de la selección natural para explicar el funcionamiento del cerebro humano y la dinámica del grupo humano. Si la evolución dio forma al cuerpo humano, dicen, también dio forma a la mente humana.

Los psicólogos evolutivos describen la «creación» de esa mente de la siguiente manera: los primeros homínidos de dos patas surgieron tras un período prolongado de enfriamiento global hace aproximadamente cuatro millones de años. Una serie de variaciones en su diseño biogenético florecieron brevemente y luego se extinguieron, dejando Homo sapiens como el superviviente que todo lo conquista.

El éxito de Homo sapiens no fue casualidad. El enorme agrandamiento del cerebro de la especie hizo posible sobrevivir en el impredecible entorno de la vasta llanura de la sabana africana. Gran parte de la programación de ese cerebro ya estaba en marcha, una herencia de antepasados prehumanos. Pero con el tiempo, gracias a la selección natural, se desarrollaron otros «circuitos», específicamente los que ayudaban a los seres humanos a sobrevivir y reproducirse como cazadores-recolectores que vivían en clanes.

Durante la mayor parte de nuestra historia, así es como vivían las personas, hasta que su mundo cambió radicalmente con la invención de la agricultura hace aproximadamente 10 000 años. De repente, esto permitió a las personas acumular riqueza y vivir en mayor número y en mayores concentraciones, y liberó a muchas de la subsistencia boca a boca. Desde este período agrícola, los pasos rápidos y cortos nos han llevado a la civilización moderna, con sus enormes cambios sociales provocados por la tecnología y las comunicaciones avanzadas.

Pero los psicólogos evolucionistas afirman que hay tres razones por las que estos cambios no han estimulado una mayor evolución humana. En primer lugar, hace 50 000 años, los humanos estaban tan dispersos por todo el planeta que las nuevas mutaciones mentales genéticas beneficiosas no podían propagarse. En segundo lugar, no ha habido una nueva presión ambiental constante sobre las personas que requiera una mayor evolución. En otras palabras, ninguna erupción de volcanes o glaciares que se dirija hacia el sur ha cambiado tanto el clima o el suministro de alimentos como para que los circuitos cerebrales de las personas se hayan visto obligados a evolucionar. En tercer lugar, 10 000 años no es tiempo suficiente para que se establezcan modificaciones genéticas significativas en la población. Por lo tanto, los psicólogos evolutivos sostienen que, aunque el mundo ha cambiado, los seres humanos no.

Implicaciones gerenciales de la psicología evolutiva

La psicología evolutiva ofrece una teoría sobre cómo se construyó la mente humana. Y esa mente, según los psicólogos evolutivos, está programada de manera que gobierna la mayoría del comportamiento humano en la actualidad. Pero no todos los rasgos innatos son relevantes para las personas que intentan dirigir empresas; por ejemplo, la opinión de un psicólogo evolutivo sobre cómo las personas están «programadas» para criar a sus hijos probablemente pertenezca a otro artículo. Sin embargo, varias hipótesis clave de los psicólogos evolutivos se dirigen directamente a los ejecutivos, porque arrojan luz sobre cómo piensan y sienten los seres humanos y cómo se relacionan entre sí. Analicemos estos temas sucesivamente.

Pensar y sentir.

La vida en la llanura de Savannah era corta y muy frágil. El suministro de alimentos y otros recursos, como ropa y refugio, no eran fiables y de calidad variable. Abundaban los peligros naturales que ponían en peligro la vida. Como bípedos débiles y sin pelo, la fuerza de los seres humanos estaba en sus mentes. Los pensamientos y las emociones que mejor les sirvieron estaban programados en su psique y siguen impulsando muchos aspectos del comportamiento humano en la actualidad. Las principales de ellas son:

Las emociones antes que la razón. En un mundo incierto, los que sobrevivieron siempre tenían el radar emocional —llámalo instinto, por así decirlo— encendido. Y la gente de la Edad de Piedra, a merced de los depredadores salvajes o de los inminentes desastres naturales, llegó a confiar en sus instintos por encima de todo. Esa confianza en el instinto, sin duda, salvó vidas humanas y permitió a quienes poseían un instinto agudo reproducirse. Así que para los seres humanos, no menos que para cualquier otro animal, las emociones son la primera pantalla de toda la información recibida.

Hoy en día, a los empresarios se les suele enseñar a prescindir de las emociones en favor de un análisis racional y se les insta a tomar decisiones mediante dispositivos lógicos, como árboles de decisiones y hojas de cálculo. Pero la psicología evolutiva sugiere que las emociones nunca se pueden suprimir por completo. Por eso, por ejemplo, ni siquiera los empleados más sensatos parecen no recibir comentarios de la manera constructiva en que se dan a menudo. Debido a la primacía de las emociones, la gente escucha las malas noticias primero y más fuerte.

Las emociones nunca se pueden suprimir por completo, por eso puede resultar tan difícil dar comentarios.

Los gerentes no deben dar por sentado que pueden equilibrar los mensajes positivos y negativos. Los negativos tienen, con mucho, el mayor poder y pueden acabar con todo el crédito acumulado de los mensajes positivos. De hecho, debido a la primacía de las emociones, quizás lo más desalentador y potencialmente peligroso que puede hacer es decirle a alguien que ha fracasado. Entonces, tenga cuidado con a quién pone a cargo de los sistemas de valoración de su organización. Estos directivos deben ser sensibles a los campos minados emocionales por los que deben sortear todos los mensajes negativos.

Aversión a las pérdidas excepto cuando se ven amenazadas. Los seres humanos que sobrevivieron a los duros elementos de la Edad de Piedra sin duda trataron de evitar la pérdida. Después de todo, cuando vive al límite, perder aunque sea un poco significaría que su propia existencia estaba en peligro. Por lo tanto, se deduce que los antiguos cazadores-recolectores que tenían suficiente comida y refugio para sobrevivir no corrían grandes riesgos. Eso no significa que nunca hayan explorado o mostrado curiosidad por su mundo. De hecho, cuando las circunstancias parecieron lo suficientemente seguras, es muy probable que eso sea lo que hicieron. Podemos ver este mismo tipo de comportamiento en los niños; cuando tienen un apego seguro (confían en que un adulto evitará que se les haga daño), pueden ser muy aventureros. Pero cuando se avecina un daño, ese comportamiento se evapora. En la Edad de Piedra, este enfoque cauteloso de la pérdida sin duda aumentaba las probabilidades de que los seres humanos se mantuvieran vivos y, por lo tanto, se reprodujeran. Por lo tanto, sus descendientes, con esta herencia genética, también tendrían más probabilidades de evitar la pérdida.

Llevemos la aversión a las pérdidas un paso más allá, más allá de vivir cerca del margen. A veces nuestros antepasados vivían por debajo de la margen, con comida apenas suficiente para sobrevivir y sin un refugio seguro. O sufrieron una amenaza directa para sus vidas por parte de un depredador, un desastre natural u otro ser humano. No hay registros históricos de lo que hacían los habitantes de la Edad de Piedra en esas circunstancias, pero es lógico que lucharan con furia. Y no cabe duda de que los seres humanos dispuestos a hacer cualquier cosa para salvarse serían los que vivieran para transmitir los genes que codificaban esa determinación.

Por lo tanto, estamos programados para evitar perder cuando estamos cómodos, pero para esforzarnos como locos cuando nos amenazan. Ese comportamiento se ve en los negocios todo el tiempo. Todos los operadores de los mercados financieros pueden recitar la vieja sierra: «Reduzca sus pérdidas y deje que sus beneficios se acumulen». Los mismos operadores también le dirán que esta regla general racional es lo más difícil que tienen que aprender en el trabajo. Su instinto es correr riesgos en cuanto las pérdidas comiencen a aumentar. Una acción comienza a caer y duplica sus posiciones, por ejemplo. Esa es la frenética lucha por sobrevivir en acción. Y del mismo modo, es el instinto lo que lleva a la gente a vender mientras una acción sigue subiendo. Eso es la aversión al riesgo en acción. Dicho esto, los operadores con experiencia saben lo dañinos que son estos instintos y las normas y procedimientos que los obligan a recortar sus pérdidas y dejar correr sus beneficios. Pero sin esas normas y procedimientos, lo más probable es que la naturaleza humana siga su curso.

Tenga en cuenta lo que ocurre cuando una empresa anuncia despidos inminentes pero no especifica qué personas perderán sus empleos. En estas situaciones, la gente hará casi cualquier cosa para salvar sus puestos de trabajo y evitar el dolor de esa pérdida. ¿De qué otra manera puede explicar los tipos de saltos en la productividad que vemos después de que una empresa hace un anuncio de este tipo? Según otra dinámica, surge cuando una empresa anuncia el cierre de divisiones enteras. Las personas afectadas —las que no pueden escapar de la pérdida— hacen lo impensable. Gritan a sus jefes o realizan otros actos de agresión. En lugar de actuar de forma racional, se enfurecen por sobrevivir. En la llanura de Savannah, estos esfuerzos desesperados aparentemente dieron sus frutos. Pero apagarse cuando se siente desesperado no es un plan de supervivencia en la organización moderna.

Además de saber que las personas están programadas para actuar desesperadamente cuando se les amenaza directamente, los directivos deben prestar atención a otro mensaje. Puede pedir a la gente que piense de forma innovadora y se dedique a iniciativas empresariales todo lo que quiera, pero no espere demasiado. Ambas son conductas de riesgo. De hecho, cualquier tipo de cambio es arriesgado cuando se siente cómodo con el status quo. Y a los psicólogos evolucionistas no les sorprende en absoluto el hecho de que, a pesar de la excelente prensa que recibe el cambio, casi todo el mundo se resista a él, excepto cuando no está satisfecho.

Pero, ¿qué hay de esos emprendedores de Silicon Valley que han creado una gran forma de arte con comportamientos de apostar por la empresa? La psicología evolutiva nos diría que estas personas son el tipo de hombres y mujeres que, a lo largo de milenios, han buscado emociones y han vivido para contarlas. Después de todo, la psicología evolutiva no descarta las diferencias de personalidad individuales. El comportamiento humano existe a lo largo de un continuo. De media, las personas evitan el riesgo excepto cuando se ven amenazadas. Pero imagine una curva en forma de campana. Por un lado, una pequeña minoría de personas busca el riesgo con avidez. Acabado, una pequeña minoría de personas tan cautelosas que no se arriesgan incluso cuando dependen de ello. La gran mayoría se encuentran en el medio, evitan la pérdida cuando se sienten cómodos con la vida y luchan furiosamente cuando la supervivencia lo requiere.

Los gerentes harían bien en suponer que las personas con las que trabajan pasan desapercibidas. Quizás la conclusión más concreta de esta afirmación sea que si quiere que las personas asuman riesgos, califique la situación de amenazante. La competencia nos va a destruir con un nuevo producto. O nuestra marca ha perdido su caché y la cuota de mercado está cayendo rápidamente. Por otro lado, si quiere que las personas eviten las conductas de riesgo, asegúrese de que se sientan seguras diciéndoles el éxito de la empresa.

Sin embargo, ese consejo plantea una duda. ¿Y si quiere que las personas de su organización sean creativas, exploren nuevas ideas y experimenten con diferentes enfoques empresariales? Después de todo, la mayoría de los ejecutivos quieren que sus empleados no sean ni fanáticos extravagantes ni robots sin sentido. El punto medio está en algún punto entre los extremos. ¿Qué debe hacer un gerente? Si invita a la gente a cometer errores en nombre de la creatividad, no lo harán. Lo verán como una retórica vacía; de hecho, el instinto les dirá que cometer errores implica la pérdida (posiblemente de sus puestos de trabajo). Pero si es sincero y les dice que los errores se penalizarán, de nuevo, no recibirá nada. Lamentablemente, la psicología evolutiva saca a la superficie este dilema gerencial, pero no puede resolverlo. Los gerentes eficaces tienen que ser expertos en la difícil tarea de encuadrar los desafíos de una manera que no amenace ni tranquilice a los empleados.

Confianza antes que realismo. En las impredecibles y a menudo aterradoras condiciones de la Edad de Piedra, los que sobrevivieron sin duda fueron los que creían que sobrevivirían. Su confianza los fortaleció y envalentonó, atrajo a aliados y les dio recursos. Además, las personas que parecían seguras de sí mismas eran más atractivas de pareja; parecía que eran lo suficientemente resistentes como para sobrevivir y prosperar. Por lo tanto, las personas que irradiaban confianza eran las que acababan con más posibilidades de transmitir sus genes. El legado de esta dinámica es que los seres humanos anteponen la confianza al realismo y se esfuerzan por protegerse de cualquier evidencia que pueda socavar sus juegos mentales.

Se han escrito innumerables libros de gestión en los que se ensalzan las virtudes de la confianza; se incorporan hábilmente a la naturaleza humana. Dado su destino biogenético, las personas se sienten impulsadas a sentirse bien consigo mismas. Pero si opera con un elixir de confianza de alto octanaje, se enfrenta a varios peligros. Se olvida, por ejemplo, de ver pistas importantes sobre desastres inminentes. Puede meterse en situaciones empresariales desesperadas, suponiendo que tenga las cosas adecuadas para solucionarlas. La propensión a anteponer la confianza al realismo también explica por qué muchos empresarios actúan como si no hubiera un problema que no puedan controlar: la situación no es tan mala, todo lo que necesita es a alguien con la actitud adecuada.

La verdad es que ni siquiera con confianza en nosotros mismos no podemos controlar el mundo. Algunos eventos son aleatorios. Pregúntele a cualquier CEO al que se le haya culpado por el mal desempeño de una empresa provocado por una impredecible caída de los tipos de cambio. O pídale a cualquier joven MBA enviado por la sede de la empresa que dé la vuelta a una fábrica sangrando de rojo. Puede que entre con grandes esperanzas, pero uno o dos años después hablará de todos los factores que están fuera de su control y que no pudo superar.

¿Cuál es el mensaje para los directivos? Tal vez tenga sentido a veces desafiar la naturaleza humana y hacer preguntas como: ¿Estoy siendo demasiado optimista? ¿o le estoy exigiendo demasiado a un gerente determinado? Estas preguntas nos obligan a separar la confianza de la realidad, ya que, como nos dice la psicología evolutiva, nuestras mentes no lo hacen instintivamente.

Una nueva ciencia y su mensaje para los directivos

Sí, puede formar a las personas, enseñarles diferentes ideas y exhortarlas a cambiar sus actitudes. Pero la psicología evolutiva afirma que hay un límite en cuanto a lo que se

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Clasificación antes que el cálculo. El mundo de los cazadores-recolectores era complejo y presentaba constantemente nuevos problemas para los humanos. ¿Qué bayas se pueden comer sin riesgo de muerte? ¿Dónde se puede encontrar una buena caza? ¿Qué tipo de lenguaje corporal indica que no se puede confiar en una persona?

Para dar sentido a un universo complicado, los seres humanos desarrollaron capacidades prodigiosas de clasificar y clasificar la información. De hecho, los investigadores han descubierto que algunas tribus analfabetas que aún existen hoy en día tienen un conocimiento taxonómico completo de su entorno en términos de hábitos de los animales y la vida vegetal. Han sistematizado su vasto y complejo mundo.

En la Edad de Piedra, esas capacidades no se limitaban al entorno natural. Para prosperar en el clan, los seres humanos tenían que ser expertos en hacer alianzas juiciosas. Tenían que saber con quién compartir la comida, por ejemplo, alguien que les devolviera el favor cuando llegara el momento. También tenían que saber cómo eran las personas poco confiables en general, porque sería absurdo tratar con ellas. Por lo tanto, los seres humanos se programaron para estereotipar a las personas basándose en pruebas muy pequeñas, principalmente su apariencia y algunos comportamientos fácilmente evidentes.

Ya fuera clasificando bayas o personas, ambos funcionaban con el mismo fin. La clasificación simplificó la vida y ahorró tiempo y energía. Cada vez que comía comida para compartir, no tenía que averiguar de nuevo en quién se podía y en quién no se podía confiar. Su sistema de clasificación se lo dijo al instante. Cada vez que aparecía un nuevo grupo, podía elegir a los miembros de alto estatus para no alejarlos. Y cuanto más rápido tomara decisiones como estas, más probabilidades tenía de sobrevivir. Quedarse de brazos cruzados haciendo cálculos, es decir, analizar las opciones y los próximos pasos, no era la receta para una vida larga y fértil.

Así que la clasificación antes que el cálculo sigue entre nosotros hoy en día. Las personas clasifican a los demás de forma natural en grupos y fuera de ellos, según su aspecto y sus acciones. De manera subconsciente (y a veces consciente) etiquetamos a otras personas: «Es una esnob» o «Es un coqueto». Los gerentes no están exentos. De hecho, las investigaciones han demostrado que los directivos clasifican a sus empleados en ganadores y perdedores tan pronto como tres semanas después de empezar a trabajar con ellos.

El exceso de confianza forma parte de nuestro legado genético, pero para los directivos, puede ser un arma de doble filo.

Que esa propensión a clasificar sea parte de la naturaleza humana no significa que sea correcto. Las personas son complejas y tienen muchos lados. Pero es esclarecedor saber que en realidad estamos programados para no verlos de esa manera. Esto quizás ayude a explicar por qué, a pesar de los esfuerzos de los directivos, a algunos grupos de las organizaciones les resulta difícil mezclarse. La batalla entre el marketing y la fabricación es tan antigua como, bueno, tan antigua como el marketing y la fabricación. Los expertos en tecnología de los departamentos de TI a menudo parecen tener dificultades para llevarse bien con los grupos a los que se supone que deben apoyar y viceversa. Todo el mundo está demasiado ocupado etiquetando a los demás de forasteros y descartándolos en el proceso.

Hay que hacer una última observación sobre el tema de la clasificación antes que el cálculo, y se refiere al área del desarrollo de habilidades. Si quiere desarrollar las habilidades de una persona, la mejor opción es darle formas de clasificar las situaciones y los comportamientos. Las listas son atractivas y, a menudo, memorables. Pero la educación avanzada en matemáticas y ciencias se basa en gran medida en modelos de procesos sofisticados: explicaciones complejas de la causa y el efecto en diferentes circunstancias. También aboga por formas de pensar probabilísticas, en las que se enseña a las personas a sopesar las probabilidades combinadas de diferentes eventos al tomar decisiones. Puede que muchas personas entiendan y utilicen estos métodos (los meteorólogos y los analistas de inversiones son ejemplos), pero ni siquiera una formación prolongada puede eliminar por completo nuestros sesgos irracionales y simplificadores.

Chismes. Además de la escasez de alimentos, ropa y refugio y la amenaza constante de desastres naturales, la Edad de Piedra también se caracterizó por un panorama social en constante cambio. De una estación a la siguiente, no era fácil predecir quién tendría comida para comer, y mucho menos quién estaría lo suficientemente sano como para soportar los elementos. En otras palabras, las personas que gobernaban el clan y controlaban los recursos cambiaban siempre. Los supervivientes eran aquellos que eran lo suficientemente inteligentes como para anticipar los cambios de poder y adaptarse rápidamente a ellos, así como aquellos que podían manipularlos.

Eran inteligentes porque se dedicaban a los chismes y probablemente demostraron su habilidad para ellos. Incluso en el entorno de oficina actual, podemos observar que los chismes de los expertos conocen una y otra vez la información clave antes que los demás. Eso siempre ha sido cierto en la sociedad humana. Las personas que conversan con las personas adecuadas en el momento justo suelen ponerse en la posición correcta. De hecho, es justo suponer que los seres humanos se han mantenido vivos y han aumentado sus probabilidades de reproducción gracias a una política tan ingeniosa.

Como los chismes salvaron vidas en la Edad de Piedra, estarán en las organizaciones para siempre.

¿Cuáles son las implicaciones para los directivos? Los rumores —lo que se ha denominado «noticias no oficiales» — son endémicos en todas las organizaciones. Y dado que el interés por los rumores está arraigado en la naturaleza humana, no tiene mucho sentido intentar eliminar ese interés aumentando la avalancha de comunicaciones oficiales. Más bien, los gerentes harían bien en estar al tanto de los rumores. Puede que incluso usen sus propias redes para conectarse a la viña. Esto no significa que los directivos deban participar o fomentar chismes malintencionados y mezquinos. Pero cuando se trata de chismes, puede ser que gestionar deambulando sea la forma más eficaz de comunicarse, siempre y cuando se haga en un clima de confianza y franqueza.

Empatía y lectura mental. En pocas palabras, estas dos habilidades son los pilares de los chismes. Es mucho más probable que las personas escuchen secretos y otro tipo de información si parecen confiables y comprensivas. Del mismo modo, las personas con un don para adivinar lo que piensan los demás tienden a hacer preguntas mejores, es decir, más indagadoras y perspicaces. Por lo tanto, dado que la empatía y la lectura mental favorecen la habilidad de supervivencia de los chismes, también se integraron en el cerebro humano.

Al mismo tiempo, las personas también están programadas para ser amables. Compartir la comida era la base del intercambio cooperativo con parientes desconocidos del clan de los cazadores-recolectores. Los seres humanos, o al menos los que sobrevivieron, se hicieron expertos en construir alianzas sociales pacíficas y llevar a cabo negociaciones con resultados en los que todos ganaran. Hoy en día podemos ver estas «características de diseño» en todo momento. A la gente le encanta el trueque y el comercio; de hecho, ambas han sido piedras angulares de las economías desde el principio de la civilización. (Podemos ver el trueque y el comercio incluso entre niños muy pequeños jugando.) Y así es que los intercambios amistosos de información y favores siguen siendo nuestra forma preferida de tratar con la no familia y una clave para construir alianzas políticas para el éxito social.

La buena noticia para los directivos en este sentido es que la empatía y la amabilidad son, en general, dinámicas positivas en la organización. Vale la pena empatizar con los clientes, por ejemplo, y podemos suponer que cosas como el compromiso y la lealtad aumentan cuando los empleados son amables entre sí. La mala noticia es que el instinto de empatía nos lleva fácilmente a imaginar que las personas se parecen más a nosotros, además de ser más competentes y confiables de lo que realmente son. Además, el deseo de actuar de manera amable puede hacer que sea muy difícil dar malas noticias (sobre el rendimiento, por ejemplo).

La entrevista de trabajo es una situación que explota al máximo las capacidades de amabilidad y empatía imaginativa. Nuestra tendencia natural a simpatizar con la persona del otro lado de la mesa nos lleva a poner excusas para sus debilidades o a incluir más sustancia en sus experiencias laborales o personales de la que realmente existe. Al mismo tiempo, nuestra programación de clasificación (clasificar a las personas en grupos dentro y fuera de los grupos) puede hacer que juzguemos con dureza a los que parecen estar en el grupo externo. Incluso nos centraremos en las diferencias que percibimos y las exageraremos. Por lo tanto, se necesitan controles estrictos y una formación prolongada para que las entrevistas sean procedimientos eficaces de juicio objetivo y, aun así, siguen siendo muy vulnerables a la empatía y a los sesgos de lectura de la mente.

Concurso y exhibición. Por último, el estatus en los grupos tribales se ganaba a menudo en los concursos públicos. (Estos concursos no los introdujeron seres humanos; de hecho, eran dramas que solían representar primates). Para establecer un estatus en las sociedades humanas primitivas, las personas (especialmente los hombres) organizaban con frecuencia concursos, como juegos y batallas, con ganadores y perdedores claros. Del mismo modo, mostraron su estatus y sus dotes mentales en elaborados rituales públicos y exhibiciones artísticas. El propósito subyacente de estas prácticas era impresionar a los demás. Con éxito, es decir, de alto estatus, y se pensaba que los machos sanos producían una progenie fuerte e inteligente. Para las hembras impulsadas por la supervivencia, decididas no solo a reproducirse sino a criar a sus bebés una vez que llegaran, esos machos eran… bueno, irresistibles. Por su parte, las mujeres consideraban innecesarias las competencias entre ellas, aunque sí que buscaban ser más atractivas que las demás para poder elegir entre los hombres de alto estatus. Pero las formas más directas de competencia no garantizaban la condición de las mujeres como parejas atractivas ni las ayudaban a lograr su objetivo de proteger a sus crías.

Y así, el arraigado deseo masculino de librar batallas públicas y mostrar virilidad y competencia persiste en la actualidad. Eso no debería sorprender a ningún habitante del mundo empresarial. Los hombres siempre organizan concursos entre ellos para ver quién asciende, gana una nueva cuenta o se gana la atención de los líderes. Los ganadores de estos concursos suelen participar en exhibiciones públicas de golpes en el pecho. E incluso en los entornos organizativos, que se beneficiarían de la cooperación, los hombres suelen elegir la competencia.

¿Cuáles son las implicaciones para los directivos? La respuesta es un territorio delicado, porque aborda las diferencias innatas entre hombres y mujeres y lo que eso significa para los directivos. Recuerde lo que ocurrió hace nueve años, cuando Felice Schwartz sugirió en su artículo «Las mujeres directivas y los nuevos hechos de la vida» (HBR de enero a febrero de 1989) que las empresas consideraran la posibilidad de establecer una trayectoria profesional diferente para las mujeres con hijos. Algunas anunciaron el concepto de la llamada Mommy Track —un término que Schwartz no acuñó, por cierto—, pero muchas feministas criticaron su trabajo.

Baste decir, entonces, que los directivos deben saber que puede instar a los hombres a que se abstengan de ser superadores, pero puede que esté luchando contra su programación. Además, las empresas podrían preguntarse si sus reglas de éxito las escribieron hombres y para hombres. Puede ser que la razón por la que la mayoría de las mujeres no rompen el techo de cristal sea porque consideran que esas reglas son aborrecibles o, como mínimo, van en contra de su naturaleza.

A fin de cuentas, la psicología evolutiva pinta un panorama bastante esclarecedor del pensamiento y los sentimientos humanos. Ojalá los seres humanos fueran más racionales, pero nuestro cerebro, creado para un momento y un lugar diferentes, se interpone en el camino. Pero la verdad es que hoy necesitamos la racionalidad más que nunca. El mundo es cada vez más complejo y debemos tomar decisiones más difíciles y estratificadas cada vez más rápido.

Por supuesto, la gente ha creado instrumentos maravillosos para ayudar a predecir y gestionar la incertidumbre. El mero hecho de que no haya muchos más operadores deshonestos como Nick Leeson, que sin ayuda de nadie logró derribar el Barings Bank británico con su juego con el sistema, sugiere que ya existen muchos controles para controlar y gestionar estos impulsos. En las salas de negociación modernas, por ejemplo, los modelos informáticos se utilizan ampliamente para estimar los riesgos y las probabilidades de forma imparcial. Los operadores y los gestores estudian detenidamente las posiciones de mercado que soportan riesgos para limitar la exposición financiera. Los sistemas de recompensas y castigos fomentan la franqueza ante las pérdidas y penalizan duramente la ocultación. La responsabilidad por los diferentes elementos de las operaciones de negociación se divide en funciones para evitar que una persona cometa fraude. Pero incluso con estos controles y salvaguardias, es seguro que el ejercicio de la irracionalidad humana sigue incurriendo en enormes costes en estos y otros entornos complejos basados en la información.

Los psicólogos evolucionistas sostienen, sin embargo, que nuestra psicorracionalidad primitiva, tan bien adaptada a la precaria vida de los cazadores-recolectores, seguirá siendo la que sea libre de hacerlo. En las decisiones que toman los empresarios, cabe esperar que las agendas ocultas de la emoción, la aversión a la pérdida, el exceso de confianza, el pensamiento categórico y la intuición social sigan prevaleciendo con regularidad. Por lo tanto, la psicología evolutiva sugiere lo importante que es para nosotros tener una visión clara de nuestra naturaleza sesgada para poder construir una mentalidad que nos proteja de sus peores consecuencias.

Vida social.

Junto con el funcionamiento de la mente humana, la psicología evolutiva también explora la dinámica del grupo humano. ¿Cómo explica la selección natural las formas en que las personas se organizan? ¿Qué aspectos del comportamiento social pueden explicar nuestros circuitos evolucionados?

Para identificar nuestra programación para la vida social, los científicos del campo de la psicología evolutiva han buscado características comunes en las sociedades humanas, pasadas y presentes, y han extrapolado de ellas lo que debe ser biogenético. El concepto de coevolución es fundamental para este método de análisis: la idea de que las culturas y las instituciones sociales son adaptaciones que hacen concesiones entre las condiciones ambientales, como el suministro de alimentos y la densidad de población, y las características perdurables de la psicología humana. Así que, como han señalado los antropólogos comparados, cuando uno analiza la asombrosa variedad de sociedades humanas, se encuentra repetidamente con temas, dilemas y conflictos comunes. Estos factores comunes son innatos e impulsan muchos aspectos de las relaciones sociales actuales.

Los hallazgos de la psicología evolutiva sobre la configuración humana de las relaciones sociales tienen implicaciones para los directivos en tres áreas: el diseño organizacional, la jerarquía y el liderazgo.

Diseño organizativo. Como los primates que los precedieron, los seres humanos nunca estuvieron solos. De hecho, la familia es la pieza central de todas las sociedades humanas. Debido a la prevalencia perdurable de la familia, los pensadores darwinianos modernos plantean la hipótesis de que la monogamia cualificada, la unión de parejas necesaria para el cuidado prolongado de los jóvenes, contribuyó en gran medida a la supervivencia humana. Pero ninguna familia habría sobrevivido a la Edad de Piedra sin apoyo adicional. Y así nació el clan, o una familia lejana que se formó a través de «matrimonios», es decir, el apareamiento con otras familias.

Los clanes de la llanura de Savannah parecen haber sido similares en un sentido clave: tenían hasta 150 miembros, según Robin Dunbar, profesor de psicología en la Universidad de Liverpool. En su investigación, Dunbar encontró una relación lineal entre el tamaño del cerebro y el tamaño de la tropa de los primates sociales. Cuanto más grande sea el cerebro, mayor será el tamaño del grupo. Bien, puede parecer que otras especies tienen grupos de más de 150 miembros. Vemos miles de alces juntos, por ejemplo. Pero no se trata de clanes en la forma en que la gente los configura o vive. No hay ninguna conexión vinculante ni organización social entre los alces. No se protegen unos a otros, por ejemplo, ni establecen divisiones del trabajo. Simplemente se reúnen en grupos de apareamiento: un solo macho con sus numerosas parejas femeninas y sus crías.

Los seres humanos se organizan socialmente. Se mantienen unidos por el vínculo de las comunidades, aunque mantener esas comunidades es un asunto complejo. Implica mucha capacidad intelectual: recordar a las personas, forjar alianzas y cumplir las promesas son tareas mentales avanzadas. Y dado el tamaño de nuestro cerebro, el clan más grande que puede gestionar un ser humano, según la investigación de Dunbar, tiene 150 miembros.

Es muy posible que se deba a esta razón por la que vemos la fortaleza persistente de las pequeñas y medianas empresas familiares a lo largo de la historia. Estas empresas, que normalmente no tienen más de 150 miembros, siguen siendo el modelo predominante en todo el mundo, con aproximadamente 60% de todos los empleos. Las empresas familiares también representan una gran cantidad de grandes empresas, especialmente en la región de Asia y el Pacífico. Y en Occidente, muchas empresas importantes se basan en importantes redes familiares entrelazadas.

Por supuesto, muchas empresas hoy en día emplean a más de 150 personas. Y muchas de estas empresas luchan contra la tendencia de las personas a dividirse en camarillas, o de que las funciones, los departamentos o incluso los equipos entren en conflicto entre sí. En los últimos años, muchas empresas han intentado hacer frente a esta complejidad mediante la gestión matricial. Sin embargo, ha demostrado ser una de las formas organizativas más difíciles y menos exitosas. ¿El motivo? Los psicólogos evolucionistas sostienen que las formas matriciales son intrínsecamente inestables debido a la conflictiva atracción hacia demasiados centros de gravedad. Las personas se sienten atraídas instintivamente hacia el compromiso con una comunidad a la vez, normalmente la que les resulta más cercana y familiar. Por lo tanto, cuando se le pide a una empresaria moderna que dependa tanto de su jefe regional como de un director de producto, normalmente se siente atraída por el jefe regional porque está físicamente más cerca de donde trabaja el empleado y de lo que ella mejor conoce. Del mismo modo, cuando una directora «pertenece» a una función y a un proyecto, normalmente prevalece su lealtad a la función (su tarea principal). La doble lealtad que exige la gestión matricial es difícil de mantener a largo plazo. No sorprende, entonces, que Matrix haya funcionado mejor cuando ha tenido un tamaño y una duración limitados y cuando se ha dirigido hacia el objetivo común de un proyecto finito, como el montaje temporal de una sección del clan de cazadores-recolectores para alguna tarea importante, como una campaña de caza.

La regla de los 150 de la psicología evolutiva también podría explicar el éxito en los tiempos modernos de las formas organizativas celulares y emergentes, en las que las subunidades se separan de la entidad principal de una empresa en crecimiento, o donde se adquieren nuevas unidades, pero se les permite conservar un alto grado de autonomía, de modo que ninguna subunidad supere a más de 150 personas. Dos ejemplos notables son ABB, la multinacional con sede en Suecia, que se ha convertido en una de las mejores del mundo por este medio, y Virgin, que, especialmente en sus inicios, cultivó un clima de emprendimiento y autogestión de subunidades. ABB tiene alrededor de 1500 unidades, cada una con una media de 50 personas. Virgin no permitió más de 50 empleados en una sola planta durante sus primeros años de crecimiento y éxito fenomenales.

Jerarquía. Volvemos a la relación entre los sexos. El mundo de los cazadores-recolectores era sin duda más fluido que el nuestro hoy en día, ya que la riqueza —representada por la comida, la ropa y el refugio— era menos predecible. Como he dicho anteriormente, los que eran «ricos» una temporada podrían convertirse fácilmente en pobres la siguiente. Aun así, podemos suponer que a algunas personas normalmente les fue mejor que a otras y, por lo tanto, acumularon estatus. Cuando llegó el momento de hacer alianzas, los buscaban y, cuando llegó el momento de elegir líderes, los eligieron.

Nuestros desafíos pueden ser diferentes a los de los cazadores-recolectores, pero nuestra programación no lo es.

La riqueza importaba en las relaciones sociales de la gente de la Edad de Piedra, pero probablemente no más que otro símbolo de estatus: la calidad reproductiva. Las mujeres llegaron a creer que los machos dominantes producían bebés más fuertes con más probabilidades de sobrevivir a los elementos. Los hombres buscaban mujeres que parecieran sanas y fértiles.

A estas alturas, tal vez se pregunte: ¿Qué significa esto para los directivos? La respuesta es que el deseo de obtener un estatus en los entornos organizacionales es parte de la naturaleza humana. Cuando tratamos de eliminarlo mediante la reducción de capas o, más radicalmente, en comunidades experimentales como el kibutz, el instinto humano de diferenciar el estatus se reafirma. Incluso en pequeños grupos temporales de iguales, como los eventos de formación que reúnen a desconocidos de diferentes empresas, los inicios de la jerarquía se vislumbran inmediatamente en los patrones de liderazgo informal y comportamiento deferente. Lo que estamos viendo es la interpretación de papeles tan antiguos como nuestro tiempo en el planeta.

El deseo de obtener un estatus en los entornos organizacionales es, en pocas palabras, parte de la naturaleza humana.

La perspectiva de la psicología evolutiva sugiere que si los gerentes tratan de eliminar los marcadores de estado, como la oficina de la esquina y el espacio de aparcamiento asignado, o si tratan de eliminar los niveles jerárquicos, simplemente surgirán nuevas variaciones en su lugar. Por supuesto, el estatus y la jerarquía deberían gestionarse de forma fluida y flexible, y todas las empresas ya saben que deben evitar cadenas de mando excesivamente largas. Pero los directivos harían bien en reconocer y recompensar a los empleados mediante el reconocimiento de su estatus. Eso no siempre requiere recompensas convencionales, como ascensos y aumentos salariales; el estatus también se puede conceder a través de responsabilidades como el liderazgo temporal de un equipo de producto.

En conjunto, la investigación de la psicología evolutiva sobre el tamaño y la jerarquía de los grupos ayuda al gerente a pensar de forma nueva sobre los equipos. De hecho, los directivos deberían tratar de mantener los equipos, como los grupos de trabajo y los comités, en proporciones manejables del tamaño de una familia de hasta 12. Además, los directivos probablemente no deberían tratar de dirigir equipos como democracias estrictas. Deberían crear un conjunto de propósitos comunes manteniendo un espíritu igualitario de compartir e igualdad de derechos, pero esperar y permitir que las funciones de liderazgo informales funcionen. Al mismo tiempo, los gerentes deben tener cuidado con el pastoreo, una tendencia humana normal a imitar lo que hacen los demás, especialmente las personas de alto estatus, en lugar de tomar su propio juicio.

Por último, las observaciones de la psicología evolutiva sobre la jerarquía sugieren que las empresas pueden mantener un espíritu de poder igualitario solo en determinadas condiciones. Algunas consultoras pequeñas y medianas que «buscan y recolectan» clientes y proyectos en un campo disperso de recursos inciertos parecen ser las que mejor pueden cultivar este ideal, tal como se hacía en los antiguos gremios de artesanos antes de la industrialización. Para la organización más convencional de los tiempos modernos, nos topamos con las contradicciones que tan magistralmente satiriza la tira de dibujos animados de Dilbert: empleados que son cínicos en cuanto al empoderamiento y desconfían de la reducción de capas porque reconocen que el poder tradicional y la jerarquía oculta están vivos y coleando y controlan sus destinos. Los personajes de Dilbert parecen saber lo que le diría cualquier psicólogo evolutivo: la jerarquía es para siempre.

La verdad es que los líderes nacen, no se hacen. No son clones, pero todos comparten un rasgo de personalidad especial: la pasión por liderar.

Liderazgo. Como he indicado al principio de este artículo, la psicología evolutiva no discute las diferencias individuales. De hecho, un conjunto cada vez más sólido de estudios sobre gemelos realizados por genetistas del comportamiento indica que las personas nacen con predisposiciones establecidas que se endurecen a medida que envejecen hasta la edad adulta. Se han encontrado genes para el desapego y la evitación de novedades, por ejemplo, que en conjunto parecen equivaler a timidez. Antes se suponía que la timidez la inducía enteramente el entorno; si una persona tímida se esforzaba lo suficiente, podía convertirse en el alma de la fiesta. Lo mismo se dijo de las personas que eran muy emocionales; se les podía persuadir de dejar esos sentimientos. Pero repito, las investigaciones sugieren que los rasgos del carácter, como la timidez y la sensibilidad emocional, son innatos.

Que la personalidad es innata no es noticia para ningún padre con más de un hijo. Usted proporciona un entorno familiar estable para sus crías: la misma comida, los mismos colegios, las mismas experiencias básicas del día a día. Sin embargo, el primer niño es introvertido y al crecer se convierte en científico de I+D. El segundo, que nunca dejó de charlar de niño, crece y se convierte en un extravagante ejecutivo de ventas. Y aun así, un tercer hijo es lo más ecuánime posible y sigue una carrera como profesor de escuela. La psicología evolutiva nos diría que cada uno de estos individuos estaba viviendo su destino biogenético.

Los tres niños están programados para ciertas disposiciones. Por ejemplo, cada uno cae en algún punto del continuo de aversión al riesgo descrito anteriormente. Pero el nivel de aversión al riesgo de cada uno es diferente. El punto es que, junto con los circuitos cerebrales fundamentales de cada persona, las personas también tienen personalidades innatas. Algunas personas son más dominantes que otras. Algunos son más optimistas. A algunos les gustan más las matemáticas que la poesía. Las personas pueden compensar estas disposiciones subyacentes con la formación y otras formas de educación, pero no tiene sentido intentar cambiar las inclinaciones más arraigadas.

Las implicaciones para el liderazgo son importantes. En primer lugar, el atributo más importante del liderazgo es el deseo de liderar. Se pueden formar habilidades y competencias gerenciales en una persona, pero la pasión por dirigir una organización no puede. Esto alimenta la impopular idea de que los líderes nacen, no se hacen. Los psicólogos evolutivos estarían de acuerdo y, de hecho, postulan que algunos nacen no liderar.

En segundo lugar, la teoría de la personalidad innata no significa que todas las personas con genes de dominio sean buenos líderes. La propensión a un comportamiento autoritario podría ayudar, pero algunas situaciones organizacionales exigen con más urgencia otros rasgos, como la empatía o la capacidad de negociación. Hay tantos tipos de líderes como situaciones de liderazgo. Lo importante es tener un perfil de personalidad que se adapte a las exigencias de la situación.

En tercer y último lugar, si nace con rasgos de personalidad que no se prestan inmediatamente al liderazgo (la timidez es un buen ejemplo, al igual que la alta sensibilidad al estrés), eso no significa que no pueda ser líder. Más bien, significa que debe protegerse de ciertas maneras. Si tiene un umbral de estrés bajo, por ejemplo, haría bien en no liderar desde primera línea. Podría poner ahí a sus altos directivos de confianza y posicionarse en la oficina corporativa para centrarse en la estrategia.

El peor problema en el que puede meterse una organización, sugiere esta línea de pensamiento, es tener un líder que no quiera liderar. Los líderes reacios pueden sobrevivir como mascarones de proa simbólicos, pero tendrán un mal desempeño si se les pide que dirijan a otras personas. La motivación para liderar es el requisito básico para un liderazgo competente. Después de eso, importan otros rasgos de personalidad y habilidades gerenciales. Deben estar a la altura de las exigencias de la situación. Pero si la persona al mando no nace con ganas de liderar, debería hacer un favor a todos y seguir o aliarse con sus socios que sí lo hagan.

Poner en práctica la psicología evolutiva

¿Qué piensan los ejecutivos de la visión del mundo del psicólogo evolutivo? Una alternativa es estar en desacuerdo, con el argumento de que es la crianza, no la naturaleza, lo que nos convierte en quienes somos. Otra vía es tener en cuenta las implicaciones de la psicología evolutiva al considerar los problemas de gestión. O en el otro extremo del continuo, puede utilizar esa perspectiva al diseñar su empresa.

Un gerente que lo ha hecho —al parecer sin el consejo de los psicólogos evolutivos— es Ricardo Semler, CEO de la empresa brasileña Semco. Esta notable empresa brasileña se organizó de acuerdo con los principios de la psicología evolutiva, incluso con la creencia de Semler de que los grupos no deberían contener más de 150 personas. En su libro, Inconformista (Warner Books, 1995), describe cómo tiró a la basura sus textos de gestión y se puso a tratar de encontrar una forma «natural» de gestionar, que resultó ser un sistema comunitario autoorganizado de gran éxito creado en torno a pequeñas subunidades. Estas subunidades implicaban el intercambio frecuente de personas entre unidades, planes de desarrollo separados para las mujeres y un uso flexible de la jerarquía y la división del trabajo. En el proceso, Semler creó algo parecido a lo que la psicología evolutiva ve como nuestro arquetipo ancestral.

Muchos otros directivos, por supuesto, también hacen algunas de estas cosas a pesar de que desconocen la perspectiva de la psicología evolutiva. Para los defensores de la psicología evolutiva, esto no es sorprendente y es una señal de que, instintivamente, reconocemos y promulgamos lo que creemos que es cierto acerca de nuestra naturaleza cuando somos libres de hacerlo. Sin embargo, cabe añadir que más personas no lo hacen porque —alentados por las recetas optimistas de los libros de cocina de gestión o limitados por los imperativos tecnológicos y económicos— creen falsamente que con compromiso, recursos e ingenio, todo es posible. Con este espíritu, una y otra vez hemos intentado y no hemos logrado eliminar las jerarquías, la política y la rivalidad interorganizacional. La psicología evolutiva dice que es hora de reconocer lo que somos y utilizar esta información para vivir en armonía con nuestro cableado.