Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

Teniendo en cuenta su potencial tan promocionado, no es de extrañar que el empoderamiento reciba toda la atención que recibe. ¿Quién no querría tener empleados más motivados para ayudar a hacer crecer el siglo XXI? Como dijo un CEO: «No se puede lograr ninguna visión ni estrategia sin empleados capaces y empoderados».

Los ejecutivos de alto nivel aceptan sus responsabilidades de tratar de desarrollar empleados empoderados. Los profesionales de recursos humanos diseñan teorías impresionantes sobre la motivación interna. Los expertos enseñan gestión del cambio. Los propios ejecutivos lanzan varios programas, desde la reingeniería hasta la mejora continua y la gestión de calidad. Pero poco funciona.1

Tomemos la reingeniería, por ejemplo. Aunque la retórica de la reingeniería es coherente con el empoderamiento, en realidad es cualquier cosa menos eso. Tanto las investigaciones como la práctica indican que los mejores resultados de la reingeniería se obtienen cuando los trabajos se especifican rigurosamente y no cuando se deja que las personas los definan. Incluso las sesiones de entrenamiento de GE tuvieron su mayor éxito cuando los problemas resueltos eran relativamente rutinarios. La reingeniería ha llevado a mejoras en el rendimiento, pero no ha generado la cantidad de empleados altamente motivados necesaria para garantizar un alto rendimiento constante de las organizaciones.

Pocos ejecutivos negarían que el empoderamiento ha crecido poco en los últimos 30 años. Pero por qué es así sigue siendo un acertijo. La respuesta es compleja. Los programas y prácticas de cambio que empleamos están llenos de contradicciones internas que paralizan la innovación, la motivación y el impulso. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos socavan sutilmente el empoderamiento. A los directivos les encanta el empoderamiento en teoría, pero el modelo de mando y control es en lo que confían y en lo que mejor conocen. Por su parte, los empleados suelen ser ambivalentes en cuanto al empoderamiento; es fantástico siempre y cuando no se les haga responsables personalmente. Incluso los profesionales del cambio suelen sofocar el empoderamiento. Por lo tanto, a pesar de todos los esfuerzos que se han hecho para fomentar el empoderamiento, sigue pareciéndose en gran medida a la ropa nueva del emperador: la elogiamos en voz alta en público y nos preguntamos en privado por qué no podemos verla. No se ha producido ninguna transformación en la fuerza laboral ni se ha producido una metamorfosis radical.

Dos tipos de compromiso

Para entender por qué no se ha producido ninguna transformación, tenemos que empezar por el compromiso. El compromiso no es simplemente un concepto de relaciones humanas. Es una idea que es fundamental para nuestra forma de pensar sobre la economía, la estrategia, la gobernanza financiera, la tecnología de la información y las operaciones. El compromiso consiste en generar energía humana y activar la mente humana. Sin él, la implementación de cualquier nueva iniciativa o idea se vería gravemente comprometida. Los seres humanos pueden comprometerse de dos maneras fundamentalmente diferentes: externa e internamente. Ambos son valiosos en el lugar de trabajo, pero solo el compromiso interno refuerza el empoderamiento. (Consulte la exposición «En qué se diferencia el compromiso»).

En qué se diferencia el compromiso

Compromiso externo —considérelo cumplimiento contractual— es lo que obtiene una organización cuando los trabajadores tienen poco control sobre sus destinos. Es una verdad fundamental de la naturaleza y la psicología humanas que cuanto menos poder tengan las personas para dar forma a sus vidas, menos compromiso tendrán. Cuando, por ejemplo, la dirección define por sí sola las condiciones de trabajo de los empleados, es casi seguro que los empleados se comprometen externamente. Ese compromiso es externo porque lo único que les queda a los empleados es hacer lo que se espera de ellos. Los empleados no se sentirán responsables por la forma en que se defina la situación en sí. ¿Cómo pueden? No hicieron la definición.

Si la dirección quiere que los empleados asuman más responsabilidad por su propio destino, debe fomentar el desarrollo de compromiso interno. Como su nombre indica, el compromiso interno proviene en gran medida de dentro. Las personas se comprometen con un proyecto, persona o programa en particular en función de sus propios motivos o motivaciones. Por definición, el compromiso interno es participativo y está estrechamente relacionado con el empoderamiento. Cuanto más quiera la alta dirección el compromiso interno de sus empleados, más debe tratar de implicar a los empleados en la definición de los objetivos laborales, la especificación de cómo alcanzarlos y el establecimiento de objetivos ambiciosos.

Bien podríamos preguntarnos si todos deben participar para que el empoderamiento exista en una organización. En principio, la respuesta es «sí»; en realidad, hay un «pero». No es realista esperar que la dirección permita que miles de empleados participen plenamente en el autogobierno. El grado en que el compromiso interno es plausible en cualquier organización es ciertamente limitado. Además, el grado de participación en las metas y aspiraciones de la empresa variará según los deseos e intenciones de cada empleado.

En SmithKline Beecham, en uno de los programas de participación de los empleados más ambiciosos que conozco, la dirección utilizó la fusión como una oportunidad para fomentar el empoderamiento. En toda la organización, se crearon más de 400 grupos de trabajo. Sin embargo, hasta el día de hoy, la alta dirección no cree que se haya generado un compromiso interno en toda la empresa. Su valoración realista es que ni siquiera todos los empleados de los grupos de trabajo se sienten empoderados.

Para ser justos, es importante recordar que el empoderamiento es un objetivo que las organizaciones se aproximan, pero que nunca alcanzan del todo. El hecho es que es posible tener varios niveles de compromiso en una organización y aun así hacer el trabajo. Curiosamente, los empleados no tienen problemas para entender la necesidad de mantenerse dentro de los límites. En todo mi trabajo, todavía no he encontrado empleados que hagan exigencias poco realistas en materia de empoderamiento. Para la alta dirección, entonces, lo más importante es saber que el compromiso interno tiene límites. Los empleados no entienden —de hecho, suelen estar resentidos— que los ejecutivos predican el compromiso interno y, al mismo tiempo, siguen exigiendo el compromiso externo de las bases. De hecho, una gran fuente de descontento en las organizaciones es que los altos directivos arriesgan continuamente su credibilidad al propugnar el empoderamiento con demasiada ligereza.

Está claro que si es el compromiso interno el que proporciona el tipo de resultados que los directores ejecutivos dicen que quieren, entonces deben ser realistas y juiciosos en sus exigencias al respecto. Pero el problema es más profundo porque el marco que la mayoría de las organizaciones utilizan ahora para transformarse desalienta a los empleados a asumir realmente la responsabilidad en sus trabajos.

Los programas de cambio aumentan las contradicciones internas

Los principales programas de cambios están plagados de contradicciones internas. Con esto, quiero decir que, incluso cuando estos programas y políticas se implementan correctamente, no fomentan ni pueden fomentar el comportamiento que deben inspirar. Si las contradicciones internas salen a la superficie y se abordan, se pueden abordar con éxito; es decir, no inhibirán el tipo de compromiso personal que la dirección dice que quiere. Pero si las contradicciones permanecen ocultas y sin ser reconocidas, como suele ocurrir, se convierten en una fuerza destructiva. No solo sofocan el desarrollo del empoderamiento, sino que también socavan la eficiencia de la organización al generar frustración y desconfianza.

Para ilustrarlo, considere los consejos que actualmente representan las mejores prácticas para implementar y promover el cambio organizacional. Ese consejo divide el proceso en cuatro pasos básicos:

• Defina un visión .

• Definir una competencia estrategia coherente con la visión.

• Definir organización procesos de trabajo que, cuando se ejecute, implementará la estrategia.

• Definir persona requisitos de trabajo para que los empleados puedan llevar a cabo los procesos de forma eficaz.

El patrón subyacente de estas instrucciones es coherente con lo que los investigadores y profesionales del cambio han aprendido sobre la implementación efectiva a lo largo de los años. Comience con un marco claro (una visión) y hágalo operativo progresivamente para que cobre vida. Para que nadie tenga dudas sobre cómo alinear las cuatro partes del proceso, se recomienda a la dirección que hable con una sola voz. Este proceso tiene sentido. Es racional.

Sin embargo, el proceso está tan plagado de contradicciones internas que cambiar los programas que le sigan solo acabará creando confusión, especialmente en la fase de implementación. Dado que todos los pasos se han descrito con tanta precisión a través de una serie de instrucciones, el consejo fomenta más el compromiso externo que interno. Está claro que cuando las acciones de los empleados se definen casi exclusivamente desde fuera (como ocurre en la mayoría de los programas de cambio), el comportamiento resultante no puede ser empoderador ni liberador. Una consecuencia inmediata es que los empleados reaccionan ante el programa de cambios distanciándose discretamente de él. Por lo tanto, el programa de cambios tiene éxito en términos de mejora del rendimiento, ya que ayuda a reducir los errores, como en el caso de la gestión de calidad, o porque ayuda a los empleados a adoptar las mejores prácticas. Pero al mismo tiempo, socava el compromiso interno. En resumen, los consejos para implementar el cambio simplemente no proporcionan la nueva fuente de energía que muchos ejecutivos desean.

Pero el verdadero peligro es que los programas de cambio acaben envenenando a toda la empresa con mensajes contradictorios y duraderos. Los empleados comprometidos internamente interpretan estos mensajes como «haga lo suyo, de la manera que le digamos». Siguen las reglas a regañadientes. Los empleados que prefieran el compromiso externo también captarán los mensajes contradictorios; sin embargo, estas personas se sentirán aliviadas porque se sienten protegidas de tener que asumir cualquier responsabilidad personal. De esta manera, se fortalecen y refuerzan los propios hábitos de trabajo que los ejecutivos no quieren que se mantengan en sus organizaciones. El resultado son invariablemente más contradicciones internas y más ineficiencia y cinismo, todo lo cual se interpone en el camino del cambio real.

Los directores ejecutivos socavan el empoderamiento

Los directores ejecutivos trabajan en contra del empoderamiento tanto consciente como inconscientemente. Sorprendentemente —al menos para los forasteros—, los ejecutivos no siempre parecen querer lo que dicen que necesitan. Pensemos en algunos comentarios típicos que descubrí durante mi investigación. Estas observaciones —extraídas de una mesa redonda sobre ejecutivos de empresas de talla mundial— indican muy claramente la ambivalencia de los directores ejecutivos con respecto al compromiso y el empoderamiento internos. El primer CEO señaló que con «procesos bien definidos en los que las variaciones son pequeñas y los límites operativos están bien definidos», ya no se necesita el antiguo enfoque de mando y control. Los trabajadores ahora están empoderados, «siempre que respeten el proceso», dijo. El segundo CEO estuvo de acuerdo en que estos «procesos son liberadores», mientras que el tercero observó que a muchos empleados les cuesta entender lo que significa que los procesos sean «confiables, respetables y tengan el control».

Los directores ejecutivos trabajan en contra del empoderamiento consciente e inconscientemente; parece que los ejecutivos no siempre quieren lo que dicen que necesitan.

Detengámonos un momento y preguntémonos cómo puede haber empoderamiento cuando no hay conjeturas ni desafíos, cuando los requisitos del trabajo están predeterminados y los procesos están controlados. Para los empleados que operan en un mundo así, el entorno no es empoderador, es infalible. Este no es un entorno en el que las personas puedan aspirar al autogobierno. Por el contrario, mientras acepten y sigan las instrucciones de los procesos, los empleados de las empresas que acabamos de describir solo se motivarán más externamente.

El uso entusiasta de campeones en prácticamente todos los programas de cambio contemporáneos envía un mensaje contradictorio similar de los directores ejecutivos a los empleados. La alta dirección es muy consciente de los peligros de una implementación fragmentaria y, finalmente, de la desaparición de los principales programas de cambios. Se esfuerzan por superar esos problemas ungiendo campeones. Los campeones persiguen sus objetivos de rendimiento con tenacidad y gestionan por decreto. Disponen de generosos recursos para garantizar el cumplimiento y supervisan el progreso de los empleados con frecuencia. En conjunto, estos comportamientos refuerzan las funciones de control descendente del modelo de compromiso externo. La voz única de los fervientes campeones hace que los empleados sientan que la dirección tiene el control e impulsa el sentido de responsabilidad interna y empoderamiento personal. ¿Cómo pueden los empleados sentirse empoderados si alguien siempre los «vende» o los controla de arriba hacia abajo? De hecho, esos campeones no serían necesarios si los empleados se comprometieran internamente.

Los empleados no se sentirán comprometidos internamente si alguien los controla siempre de arriba hacia abajo.

El resultado de todas estas intervenciones es el desorden. Los directivos y los programas de cambio que utilizan socavan el empoderamiento que tanto desean lograr. ¿Por qué ocurre esto? ¿Será que los altos directivos actuales no quieren realmente empleados empoderados? La verdad es que probablemente no estén seguros. Al mismo tiempo, los empleados no hacen que los ejecutivos rindan cuentas por su comportamiento. Los empleados tienen sus propios sentimientos encontrados con respecto al empoderamiento.

Los empleados tienen sus dudas

El compromiso externo es un mecanismo de supervivencia psicológica para muchos empleados; es una forma de comportamiento adaptativo que permite a las personas arreglárselas en la mayoría de los entornos de trabajo. El funcionamiento de ese mecanismo de supervivencia se ilustra de manera bastante dramática hoy en día en la antigua Alemania del Este.

Cuando el Muro de Berlín cayó, el modo de vida rutinario de los trabajadores de Alemania Oriental llegó a su fin. La mayoría de los trabajadores habían aprendido a sobrevivir cumpliendo. Durante 40 años, la mayoría de las plantas funcionaron de acuerdo con los dictados de los planificadores centrales. Si muchos alemanes orientales hubieran presionado por tener un mayor control sobre sus destinos, sus vidas podrían haber estado en peligro. Como resultado, los trabajadores de Alemania Oriental, a lo largo de los años, aprendieron a definir el desempeño como hacer lo mínimo que se les exigía.

Tras la caída del comunismo, participé en muchas conversaciones con ejecutivos de Alemania Occidental, que se mostraron sorprendidos y desconcertados por la falta de iniciativa y aspiración de los alemanes orientales. Lo que esos ejecutivos no entendieron es lo desconcertante —de hecho, qué amenazante— que puede resultar para las personas tomarse en serio el compromiso interno, especialmente para aquellos que han vivido toda su vida según las normas del compromiso externo. Mientras escuchaba a los ejecutivos de Alemania Occidental que querían que los empleados de Alemania Oriental se comprometieran más internamente, pensé en varios casos en los Estados Unidos y otros lugares en los que existen problemas similares. Según mi experiencia, un compromiso externo prolongado hacía que el compromiso interno fuera extremadamente improbable, porque la sensación de empoderamiento no es innata. Es algo que hay que aprender, desarrollar y perfeccionar.

La pregunta, entonces, es: ¿Cómo se genera el compromiso interno? Una cosa segura es que los programas de incentivos que han utilizado los ejecutivos (por ejemplo, remuneraciones más altas, mejores trayectorias profesionales, premios de reconocimiento al «empleado del mes») simplemente no funcionan. Por el contrario, en todos mis años como consultor de cambios, he sido testigo en repetidas ocasiones de cómo ofrecer a los empleados las recompensas «adecuadas» crea dependencia más que empoderamiento. Inevitablemente, el poder de esos métodos desaparece con el uso y lo único que se ha creado es un mayor compromiso externo.

Pensemos en una empresa con importantes problemas financieros. En ese caso, el CEO decidió, con un considerable sacrificio personal, aumentar los salarios de sus empleados. Pero su propia investigación mostró más tarde que los empleados se limitaban a considerar que sus aumentos estaban en consonancia con su participación en el mercado laboral. El compromiso interno no había aumentado. Los empleados siguieron haciendo solo lo que se les pedía mientras se aumentaran las recompensas. Siguieron las reglas, pero no tomaron ninguna iniciativa. No se arriesgaron ni mostraron el sentido de responsabilidad personal que buscaba la dirección. El CEO se sorprendió, pero pensé que estos resultados eran totalmente predecibles por dos razones. En primer lugar, la paga, al igual que otros planes de incentivos populares, a menudo promueve el compromiso externo y crea un sesgo en contra del compromiso interno. En segundo lugar, y lo que es más fundamental, muchos empleados no aceptan la idea del empoderamiento con más entusiasmo que la dirección. Para mucha gente, el empoderamiento es demasiado trabajo. Al igual que los trabajadores de Alemania del Este, casi todos los empleados han aprendido a sobrevivir dependiendo del compromiso externo.

En lo que respecta al empoderamiento, los ejecutivos y los empleados participan en el boxeo de sombras. La dirección dice que quiere que los empleados participen más; los empleados dicen que quieren participar más. Pero es difícil saber quién quiere decir qué. ¿Es solo una farsa? Los empleados buscan una mayor autonomía; la dirección dice lo correcto, pero trata de mantener el control a través de los sistemas, procesos y herramientas de información. Los empleados consideran que los vestigios del antiguo modelo de mando y control confirman sus peores sospechas: los superiores quieren un poder indiscutible. La dirección solo quiere ver mejores números. Por lo tanto, la batalla entre la autonomía y el control continúa y, mientras las empresas hacen la transición al próximo siglo, se desperdicia el potencial de un verdadero empoderamiento.

Los profesionales del cambio inhiben el empoderamiento

Durante la última década, he tenido la oportunidad de trabajar con más de 300 expertos en cambios en diferentes organizaciones. Estas personas difieren en sus prácticas y en su eficacia, por supuesto, pero más llamativos que las diferencias son los patrones que se repiten.

Atrapado en medio de la batalla entre la autonomía y el control, el profesional del cambio tiene una tarea difícil. La función del profesional del cambio, ya sea interno o externo, consiste aparentemente en facilitar el cambio organizacional y el aprendizaje continuo. Sin embargo, a su manera, la gran mayoría de los profesionales del cambio inhiben el empoderamiento en las organizaciones.

Para entender cómo ocurre eso, piense en lo que ocurre cuando Tom, un agente de cambio, intenta trabajar con Jack, un gerente de línea. (Ambas son figuras compuestas típicas de las que he encontrado en mi investigación.) Su jefe le dice a Jack que trabaje con Tom, quien está ahí para «ayudar» a Jack a empoderar su organización. El programa de cambios comienza con una serie de reuniones y debates. Tom habla apasionadamente de la apertura, la honestidad y la confianza como bases del empoderamiento. Muchos empleados abandonan estas reuniones con esperanzas en cuanto a la dirección que está tomando la empresa hacia una comunicación más abierta. Sin embargo, un mes después del programa, Tom observa que Jack ha vuelto a caer en su antiguo estilo de gestión. Decide que es mejor que se enfrente a Jack:

¿Qué pasa aquí? El programa de cambios que comenzó con mucho entusiasmo está claramente metido en serios problemas. Es un patrón que he observado una y otra vez. Cuando pasa la emoción inicial, la realidad inevitablemente se instala. Deje de lado la bonita retórica del empoderamiento, los empleados lo hará tiene problemas. Ellos lo hará pida ayuda a sus gerentes y a sus gerentes lo hará dígales qué hacer. Así es como se hace la mayoría del trabajo y así es como las organizaciones cumplen sus cifras. Y en muchos casos, esto no tiene absolutamente nada de malo, excepto que va en contra de la teoría del empoderamiento.

¿Qué hace Tom cuando observa a Jack diciéndoles a sus empleados lo que tienen que hacer? En lugar de averiguar si Jack está haciendo lo correcto en esta situación, los expertos en cambios como Tom casi siempre se sentirán consternados, porque los directivos no están siguiendo el ejemplo del empoderamiento. Pocas veces he visto a un profesional del cambio ayudar a un gerente a sobrellevar eficazmente el hecho de estar atrapado entre una roca y un lugar duro. Aún más poco común es un agente de cambio que ofrezca consejos prácticos al gerente sobre qué hacer.

Tom no solo no quiere reconocer el verdadero problema que tiene Jack, sino que oculta sus propias ideas. Intenta actuar como si siguiera creyendo que el programa puede tener éxito cuando, de hecho, ha perdido la esperanza. El propio Tom es culpable de no seguir el ejemplo de la franqueza, la honestidad y la confianza.

Según mi experiencia, los directores de línea están mucho más dispuestos a reconocer las contradicciones internas de los programas de cambio, al menos, en privado. Admitirán que se han distanciado de las cosas blandas (la participación bidireccional, el compromiso interno y el pensamiento discontinuo) para centrarse, en cambio, en los números. Los gerentes como Jack suelen llegar a la conclusión —me temo que con razón— de que el agente de cambio no sabe cómo ayudarlos. Así que Jack escucha cortésmente mientras Tom le advierte de los peligros de una recaída y lo exhorta a ser más persistente. Y luego Jack continúa con sus asuntos.

Al final, todo el mundo se siente frustrado. En teoría, el empoderamiento debería facilitar que las organizaciones cumplan sus cifras. Pero cuando los programas de cambio se imponen sin reconocer las limitaciones del empoderamiento y cuando no se ayuda a los directivos y a los empleados a abordarlos de manera eficaz y abierta, la organización acaba en una situación peor que al principio. El empoderamiento entra con demasiada frecuencia en el ámbito de la corrección política, lo que significa que nadie puede decir lo que piensa: esto es simplemente absurdo. En este escenario, si desafía al agente de cambio, se convierte en enemigo del cambio.

El empoderamiento entra con demasiada frecuencia en el ámbito de la corrección política, lo que significa que nadie puede decir lo que piensa.

Así que, en lugar de sentirse más empoderadas, las personas de la organización se sienten más atrapadas y menos capaces de hablar abiertamente sobre lo que realmente está sucediendo. ¿No es de extrañar que los programas de cambio no tengan éxito y que, de hecho, socaven la credibilidad de la alta dirección?

¿Qué hay que hacer?

A pesar de toda la retórica en torno a la transformación y a los principales programas de cambios, la realidad es que los directivos actuales aún no han encontrado programas de cambio que funcionen. Como hemos visto, las razones son complejas. Aunque los directivos comparten parte de la responsabilidad de socavar la motivación interna en sus organizaciones, aún no existen los programas de cambio que podrían crear altos niveles de compromiso interno y empoderamiento en las empresas. Por eso creo que es hora de empezar la investigación y la experimentación necesarias para encontrar respuestas viables. Pero por ahora, permítame empezar con algunas recomendaciones que pueden ayudar a los ejecutivos a pensar con más sensatez sobre el empoderamiento.

• Reconozca que todas las empresas tienen controles y programas de arriba hacia abajo que capacitan a las personas, y que algunas inconsistencias son inevitables y simplemente deben gestionarse. Cuando estas contradicciones internas se hagan evidentes, anime a las personas a sacarlas a la superficie; de lo contrario, se creará una brecha de credibilidad que puede contaminar a la organización durante muchos años.

• No emprenda programas descaradamente contradictorios. Por ejemplo, deje de crear programas de cambio que tengan por objeto ampliar el compromiso interno, pero que estén diseñados de manera que generen un compromiso externo. Asegúrese de que lo que se propugna no contradiga lo que realmente ocurre.

• Comprenda que el empoderamiento tiene sus límites. Sepa cuánto se puede crear y qué se puede lograr. Sepa que el empoderamiento no es una panacea. No lo evoque innecesariamente. Una vez creado, no lo utilice indebidamente. Deje claro quién tiene derecho a cambiar las cosas. Especifique los límites probables de los cambios permitidos.

• Tenga en cuenta que el compromiso externo e interno pueden coexistir en las organizaciones, pero que la forma en que lo hacen es crucial para el éxito o el fracaso final del empoderamiento de la organización. Por ejemplo, el compromiso externo es todo lo que se necesita para el rendimiento en la mayoría de los trabajos de rutina. Los intentos innecesarios de aumentar el empoderamiento solo acaban creando una espiral descendente de cinismo, desilusión e ineficiencias. Como primera medida de precaución, distinga entre los trabajos que requieren un compromiso interno y los que no.

• Establecer condiciones de trabajo para aumentar el empoderamiento de la organización. Si quiere ayudar a las personas a dejar de lado el compromiso externo, anímelas a que examinen su propio comportamiento. Según mi experiencia, muchos empleados están dispuestos a comprometerse más personalmente si la dirección es realmente sincera, si el trabajo lo permite y si las recompensas lo refuerzan.

• Calcule factores como la moral, la satisfacción e incluso el compromiso en sus políticas de relaciones humanas, pero no los convierta en el criterio final. Son penúltimos. El objetivo final es el rendimiento. Las personas pueden tener un desempeño excelente y reportar una moral baja, pero lo primordial es el rendimiento y no la moral. Cuando la moral, la satisfacción y la sensación de empoderamiento se utilizan como criterios fundamentales para el éxito en las organizaciones, encubren muchos de los problemas que las organizaciones deben superar en el siglo XXI.

• Ayude a los empleados a entender las decisiones que toman en relación con su propio nivel de compromiso. Una de las cosas más útiles que podemos hacer en las organizaciones —de hecho, en la vida— es exigir que los seres humanos no se engañen a sí mismos a sabiendas sobre su eficacia.

Por último, recuerde que el empoderamiento puede ir en contra de la naturaleza humana y sea realista en cuanto a cómo lograrlo y utilizarlo. Parafraseando a Abraham Lincoln: Puede empoderar a todas las personas algunas veces y a algunas personas todo el tiempo, pero no puede empoderar a todas las personas todo el tiempo. En última instancia, nadie debería esperar más que eso.

1. Para obtener una descripción de las similitudes y diferencias en los programas de participación de los empleados, reingeniería y TQM, consulte Susan Alberts Mohrman, J.R. Galbraith y Edward E. Alwair, La organización del mañana (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); J. Hendry, «La reingeniería del procesamiento y el equilibrio dinámico de la organización», Revista europea de gestión, vol. 13, núm. 1, págs. 52 a 57; T. Eccles, «El engañoso atractivo del empoderamiento», Planificación a largo plazo, vol. 26, n.º 6, págs. 13 a 21; y B.G. Jackson, «Reengineering the Sense of Self: The Managers and the Management Gurus», Revista de estudios de gestión, 1996, vol. 33, núm. 5, págs. 571 a 590.