Trabajo real

Muchos ejecutivos no entienden claramente que guiar a una organización no es sinónimo de liderazgo. Puede que reconozcamos el liderazgo cuando lo vemos, pero su verdadera naturaleza está oculta por ideas erróneas comunes sobre las organizaciones, la naturaleza humana y la esencia del trabajo ejecutivo. Peor aún, esos conceptos erróneos impiden que muchas personas capaces se desarrollen como líderes. Y subordinan el trabajo real —el trabajo de pensar en ideas relacionadas con los productos, los mercados y los clientes y actuar en consecuencia— a la psicopolítica.

Para entender cómo nos metimos en este lío, empecemos no por la suite ejecutiva sino por las islas Trobriand de Nueva Guinea, donde durante generaciones los nativos realizaron un ritual llamado Kula, el intercambio de perlas en el trueque por comida y otros objetos de valor.

El trueque de los nativos, como señaló Fritz Roethlisberger hace mucho tiempo en su clásico, muy leído, Gestión y moral (Harvard University Press, 1941), era la obra lógica y decidida del grupo, mientras que el intercambio de cuentas era su actividad social y no lógica. Pero los propios nativos no hacían distinciones entre las dos y daban la misma importancia a ambas actividades. Se esforzaron mucho, construyendo canoas y recolectando cosechas para tener los productos para el trueque. Al mismo tiempo, guardaban cuentas y las intercambiaban con sus parejas de acuerdo con normas de conducta social estrictas pero implícitas.

Las perlas no eran un medio de intercambio. Los nativos tampoco las acumulaban ni las utilizaban como adornos para mostrar su rango dentro del grupo. Las reglas del kula establecieron expectativas bien entendidas sobre la posición social. El modo de intercambio garantizaba que las perlas adquiridas en una transacción se guardaran y admiraran solo durante poco tiempo, y luego se distribuyeran a lo largo de más entregas y recepciones. Por lo tanto, desde una perspectiva puramente funcional, el intercambio de cuentas no hizo más que facilitar el verdadero trabajo de la sociedad, que era la producción y el trueque de bienes. De hecho, las cuentas eran la forma en que los nativos expresaban su lealtad a la tribu y su voluntad de cumplir sus reglas y expectativas.

El intercambio de cuentas facilitó el verdadero trabajo de la tribu: la producción y el trueque de productos.

Al igual que los trobrianders, nosotros también tenemos rituales tribales, formas en las que expresamos simbólicamente nuestra pertenencia a organizaciones y nuestra voluntad de cumplir las expectativas de los demás. Y, al igual que ellos, somos capaces de hacer un trabajo de verdad, un trabajo que equivale a fabricar canoas y cultivar. Pero a diferencia de nuestros primos primitivos, solemos subordinar los desafíos del trabajo real a las exigencias de la psicopolítica, a equilibrar las expectativas racionales e irracionales que los demás depositan en nosotros. Las relaciones sociales y la psicopolítica reciben más atención que los clientes y los clientes. Los gerentes se miden por lo bien que hacen que las personas cumplan con las expectativas de la empresa, no por el buen desempeño de la empresa. Los ejecutivos están preocupados por la coordinación y el control.

La subordinación del trabajo real a la psicopolítica es la consecuencia comprensible, pero no intencionada, de dos fenómenos. Una es la evolución de las organizaciones grandes y complejas en las que los ejecutivos deben desempeñar muchas funciones y la cooperación es realmente difícil de fomentar. La otra es el gran éxito que la Escuela de Administración de Relaciones Humanas ha tenido al descubrir los aspectos sociales de las organizaciones y educar a los ejecutivos sobre su importancia.

Durante la década de 1930, los investigadores, académicos y consultores empezaron a considerar las organizaciones empresariales no solo como sistemas técnicos o económicos, sino como sistemas sociales, sistemas basados en las expectativas que las personas tienen sobre su lugar en la organización, sus derechos y obligaciones y sus dependencias mutuas. Los sistemas sociales no son el resultado de una planificación consciente (como lo sería, por ejemplo, una estructura organizativa descentralizada), sino que existen como resultado de las inclinaciones humanas, de todos los contratos no escritos que se crean entre una empresa y sus empleados. Por lo tanto, todas las organizaciones tienen bases lógicas y lógicas: un orden jerárquico informal, por ejemplo, así como un organigrama formal.

Para afinar esta concepción de las organizaciones, los investigadores de relaciones humanas se centraron luego en enseñar las condiciones de la cooperación, es decir, las cosas que los gerentes podrían hacer para mejorar la armonía en el lugar de trabajo. Bajo su tutela, los directivos aprendieron a diagnosticar las rupturas de la cooperación buscando formas en las que el sistema lógico y formal infringiera requisitos importantes de la organización social informal. Un cambio en la estructura formal de la organización podría provocar una rebelión, por ejemplo, no porque los subordinados se opusieran al contenido o el propósito reales del cambio, sino porque alteraba la jerarquía informal del lugar de trabajo. Y este análisis se mantendría, según los expertos, si los subordinados eran gerentes y profesionales de las oficinas corporativas o trabajadores de la fábrica.

La sensibilidad de los directivos con respecto a las relaciones sociales en el lugar de trabajo se vio agravada aún más por la creciente dificultad de lograr la cooperación en las empresas cada vez más grandes. Gran parte del problema era simplemente una función del tamaño. Pero los investigadores del trabajo gerencial moderno y sus descontentos prestaron menos atención a eso que a la tecnología y la jerarquía, que, según ellos, aíslan a las personas en su trabajo. Ese aislamiento crea problemas de cooperación porque impide que las personas desarrollen relaciones sociales normales. Los trabajadores se alejan cada vez más de los gerentes. Los directivos se alejan más de sus compañeros. Para muchos, el trabajo se vuelve estresante; para algunos, absolutamente insoportable. Los resultados patológicos se multiplican para incluir el absentismo, la rotación y, quizás lo que es peor, la apatía, la indiferencia y la renuencia a dedicar más energía o esfuerzo del mínimo necesario para salir adelante.

A partir de diagnósticos como estos, la escuela de relaciones humanas dio forma poco a poco a una nueva definición del trabajo directivo: desarrollar y mantener un sistema de cooperación. Esta definición comprendía todas las actividades relacionadas con fomentar la comunicación, colocar a las personas en una estructura organizativa coherente y mantener una organización ejecutiva informal. También exigía que los directivos motivaran a los empleados y formularan el propósito y los objetivos de la organización.

La Escuela de Administración de Relaciones Humanas creó poco a poco una definición diferente del trabajo directivo.

En Las funciones del ejecutivo (Harvard University Press, 1938), Chester I. Barnard denominó a esta serie de actividades «trabajo ejecutivo». Por el contrario, lo que yo llamo «trabajo de verdad» —actividades especializadas como el marketing, la investigación y la producción— entró en la categoría de trabajo no ejecutivo porque no directamente abordar los elementos del lugar de trabajo que afectan específicamente a la cooperación. Por lo tanto, desde la perspectiva de Barnard y sus seguidores, la actividad técnica y sustantiva pasó a parecerse cada vez más a una mera mecánica.

En mi opinión, esta concepción del trabajo ejecutivo llevó a una preocupación malsana por el proceso a expensas de la productividad. Por supuesto, el proceso y los procedimientos son importantes: establecen las condiciones para la cooperación organizacional y determinan si esa cooperación se logrará realmente. Además, también influyen profundamente en la eficacia de los ejecutivos a la hora de coordinar y controlar el trabajo de los demás miembros de la organización. Pero los procesos y los procedimientos no son la esencia de los negocios y no deberían recibir tanta atención (o más) que el propio trabajo empresarial.

Sin embargo, la escuela de relaciones humanas tenía razón en este punto básico: las organizaciones son, de hecho, sistemas sociales y son ámbitos para inducir un comportamiento cooperativo. Como tales, son humanos por excelencia y están plagados de todas las debilidades e imperfecciones asociadas con la condición humana. Tanto es así, de hecho, que un director ejecutivo especialmente sabio comentó una vez: «Cualquier persona a cargo de una organización con más de dos personas dirige una clínica».

La verdad de este comentario irónico proviene del hecho de que, si bien la gente quiere cooperar, también quiere controlar su propio destino. Y es este deseo universal de controlar nuestro propio destino lo que crea conflictos de intereses dentro de las organizaciones. Al mismo tiempo, por supuesto, también provoca conflictos a una escala más pequeña y personal.

Si bien la gente quiere cooperar, también quiere gobernar su propio destino.

Como las personas se unen para satisfacer una amplia gama de necesidades psicológicas, las relaciones sociales en general están repletas de conflictos. En el transcurso de sus interacciones, las personas deben enfrentarse tanto a las diferencias como a las similitudes, a las aversiones y a las afinidades. De hecho, en las relaciones sociales, el paralelismo de Sigmund Freud entre humanos y puercoespines es adecuado: como los puercoespines, las personas se pinchan y se hieren si se acercan demasiado, pero sienten frío si se separan demasiado.

En las relaciones sociales, Freud tenía razón: como los puercoespines, las personas se pinchan y se hieren unas a otras si se acercan demasiado.

Esta complejidad de la naturaleza humana —especialmente nuestras tendencias conflictivas a cooperar y actuar solos— lleva a los directivos a dedicar su tiempo a suavizar los conflictos, a engrasar las ruedas de la interacción humana y a evitar inconscientemente la agresión. El resultado es una brecha aparentemente permanente entre la sustancia y el proceso en las organizaciones, ya que los directivos se esfuerzan por mantener la paz y el equilibrio de poder. Además, esa brecha impone una ley similar a la de Gresham a las organizaciones: así como el dinero malo expulsa al bueno, la psicopolítica expulsa al trabajo real. La gente solo puede centrar su atención en un número limitado de cosas. Cuanto más se centre su atención en la política, menos energía emocional e intelectual tendrán para abordar los problemas que entran en el epígrafe de trabajo de verdad.

Para complicar aún más las cosas, otro hecho básico sobre la condición humana también se incluye en todas las consideraciones sobre el trabajo, es decir, la delicada relación dentro de las personas entre la ansiedad y la autoestima. La ansiedad es esa terrible sensación en la boca del estómago cuando reina la incertidumbre y abunda el miedo al futuro. La gente no tolera bien la ansiedad. Su aparición es una señal para hacer algo para proteger nuestra integridad y preservar nuestra identidad.

La necesidad de actuar ante la ansiedad prevalece tanto en una organización moderna como en una tribu primitiva, aunque las causas de la ansiedad y la forma en que las personas la experimentan difieren en ambas. En un ritual tribal como el kula, los primitivos intercambian regalos como una forma de hacer frente a la ansiedad por el futuro. El miedo es básico: ¿Y si un grupo persigue a otro y busca la conquista? Para aliviar esta ansiedad, los grupos intercambian cuentas y, por lo tanto, expresan su intención de respetar la alianza pacífica. Se puede dedicar más energía al trabajo de verdad y se necesita menos para defenderse de la amenaza del peligro.

Para las personas de las sociedades prealfabetizadas, el peligro siempre es externo: una fuerte tormenta durante una expedición de pesca o una guerra entre los vecinos es un castigo de los dioses por alguna transgresión o falta de obediencia. Las personas en las sociedades modernas son más o menos conscientes de la distinción entre peligro interno y externo. De hecho, cuanto más educadas están las personas, menos tienden a proyectar sus males en el mundo exterior. Se inclinan más a culparse a sí mismos por su ansiedad, se sienten culpables y avergonzados como reacción ante las deficiencias percibidas y, a menudo, necesitan un apoyo considerable para recuperar la disminución de la autoestima. En este ciclo de autoculpas, buscan el apoyo de la autoridad y, lo consigan o no, con frecuencia sufren una reducción de su capacidad de trabajo real.

Ser capaz de reconocer las dificultades de las personas contra la ansiedad y hacer frente a los problemas de moral que inevitablemente se producen puede poner a prueba la capacidad de empatía del gerente. También pone a prueba sus habilidades sociales, en particular la capacidad de reducir las tensiones en los grupos. La práctica de gestión actual reconoce esas necesidades. En consecuencia, pocos directivos se comportan ahora como autócratas. Como grupo, son extremadamente educados, considerados con los demás, se comportan de forma igualitaria y están sinceramente interesados en hacer que los demás se sientan cómodos con las diferencias de poder que existen en todas las organizaciones. Pero este estilo de gestión plantea al menos dos tipos de problemas en la interacción entre el trabajo real y la psicopolítica.

El primer problema aparece en las dudas que surgen con frecuencia sobre la naturaleza de la competencia gerencial. Si bien no existen datos concretos, la observación me dice que demasiados directivos anteponen las cuestiones interpersonales, las relaciones de poder y el mantenimiento de la paz al trabajo real. Si bien, por lo general, son activos en sus trabajos, evitan la agresión (para usar el término freudiano) como la peste. No pasan a la ofensiva ellos mismos, aunque eso signifique reprimir su deseo de hacer críticas constructivas. Tampoco fomentan el conflicto entre los subordinados o los compañeros.

La observación me dice que demasiados directivos anteponen las cuestiones interpersonales al trabajo real.

A primera vista, esta propensión a mantener relaciones cordiales parece ser una forma útil de garantizar la cooperación. Pero tiene consecuencias imprevistas para los propios directivos y sus organizaciones. Los seguidores tienden a seguir el ejemplo de figuras de autoridad. Así que si el estilo del líder es discreto, los seguidores también suprimirán la agresión. En poco tiempo, las normas del grupo fomentarán la apariencia de llevarse bien y desalentarán la individualidad. El proceso prevalecerá sobre el fondo. La atención se centrará en la política de la organización y no en el verdadero trabajo de crear y comercializar bienes y servicios.

Para las personas, los costes son igual de altos, ya que la energía agresiva canalizada hacia un trabajo de verdad es el único camino seguro hacia la sensación de dominio, hacia el placer que se obtiene al utilizar el talento de uno para lograr cosas. De hecho, sin la aplicación de la agresión, se haría poco trabajo real. Por supuesto, la agresión puede estar mal dirigida. Puede volverse hacia adentro y experimentarse como una depresión, con sentimientos de culpa y baja autoestima que los acompañan. O se puede poner en contra de las personas con las que aparentemente uno debería estar aliado. Pero la agresión es una emoción demasiado valiosa (y un impulso humano demasiado básico) como para reprimirla simplemente porque se puede dirigir mal.

Sin la aplicación de una energía agresiva, los ejecutivos realizarían poco trabajo real.

La agresión es una emoción demasiado valiosa (y un impulso humano demasiado básico) como para reprimirla simplemente porque se puede dirigir mal.

El segundo problema que se debe al énfasis desproporcionado en las relaciones sociales también se refiere a las reacciones de los subordinados. En la década de 1930, el psiquiatra de origen austriaco J.L. Moreno descubrió el hecho simple pero profundo de que los seguidores diferencian entre líderes de tareas y líderes sociales. Si pudieran elegir, los seguidores preferirían ser amigos de los líderes sociales, quienes se caracterizan por aliviar las tensiones que surgen en las relaciones grupales. Pero ellos no elegirían trabajar con ellos. En cambio, optarían por trabajar con los líderes de tareas, a quienes identifican como muy competentes. Pero no elegirían tenerlos como amigos.

Los experimentos de psicología social y las observaciones de los llamados grupos naturales han corroborado desde entonces el descubrimiento de Moreno. En las culturas primitivas que transfieren la autoridad de forma patrilineal, por ejemplo, el joven respetará pero mantendrá una distancia con su padre, que es responsable de proporcionarle comida y refugio. Para una relación más fácil con un hombre adulto, suele elegir al hermano de su madre, que le proporciona una relación más cariñosa y reconfortante que la de su propio padre.

Estas observaciones sugieren que la solución ideal —una que promueva el trabajo real y prevea los componentes expresivos y de apoyo de las relaciones grupales— sería fomentar dos tipos de liderazgo en dos personas diferentes: un líder de tareas y un líder social. No es sorprendente que esas divisiones se produzcan a menudo de forma espontánea. A menudo, el presidente de una empresa actúa como líder social de la organización, mientras que el presidente actúa como líder de tareas de la organización, que centra la atención en el trabajo real. Pero cultivar el doble liderazgo conduce a resultados cuestionables, porque refleja (y amplifica) el énfasis que se pone en la búsqueda y el mantenimiento de la cooperación, incluso a expensas de un desempeño superior en el trabajo real. Nada acabará con las posibilidades de ascenso de un directivo intermedio más rápido, por ejemplo, que una reputación de agresivo (o lo que es peor, abrasivo). Pero, ¿«agresivo» no suele significar enérgico, persistente y orientado a los objetivos?

El objetivo final de este análisis no es fomentar el conflicto y la falta de armonía. Sugiere la necesidad de analizar detenidamente por qué el trabajo de verdad genera respeto y apoyo por parte de los colegas y los subordinados, y también supera la ansiedad que las personas sienten con frecuencia en situaciones de conducción intensa. Creo que los ejecutivos que son superiores en el desempeño de un trabajo de verdad superan esta ansiedad, no porque otra persona reduzca la tensión u hostilidad, sino porque hay algo intrínsecamente humanizador en el uso del talento para hacer las cosas.

La humanidad no vive solo de pan, sino también de eslóganes. Por lo tanto, la definición de dirección como «hacer las cosas a través de otras personas» suele ser refinada con la popular vieja frase de que «el mejor vendedor no es el mejor gerente de ventas». Bien, es cierto que gestionar es algo más que aplicar la competencia técnica. Pero también tiene sentido suponer que el talento sustancial es un activo inestimable —quizás incluso el elemento fundamental— para desarrollar a los directivos que se convertirán en líderes.

La confianza en sí mismo induce la confianza en los demás, lo que por sí solo aumenta la cohesión y la moral.

Pensar detenidamente constituye el verdadero trabajo del ejecutivo

de Abraham Zaleznik El objetivo de «Real Work» consistía en llamar la atención de los lectores sobre las diferencias y las tensiones entre el comportamiento ritual y el sustantivo

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Sin atribuir demasiado al actual ascenso industrial de Japón, vale la pena preguntarse por qué las principales empresas japonesas contratan y forman a sus supervisores de fábrica de primera línea entre ingenieros graduados. Creo que la respuesta es la confianza en sí mismos, la confianza en sí mismos de los directivos que han demostrado dominar la esencia de su trabajo. Esa confianza en sí mismo induce confianza en los demás, lo que por sí solo aumenta la cohesión y la moral. Una sensación de optimismo acompaña al conocimiento, adquirido por la experiencia de primera mano, de que la persona a cargo sabe lo que hace. De hecho, la caída de los conglomerados ilustra el punto a la inversa: un jefe de división nunca tarda más de uno o dos escalones en la escala de la autoridad antes de que se encuentre con un jefe que tiene poca idea (y aún menos preocupado por) la esencia del trabajo de la división.

Hacer de la sustancia la vanguardia del trabajo ejecutivo significa aplicar uno o más talentos o imaginación empresarial. La imaginación es diferente dentro de una empresa. La imaginación del marketing se basa en la empatía con el cliente y en la capacidad de visualizar qué productos y servicios mejorarán la vida del cliente. La imaginación de la fabricación se basa en la afirmación de que hay una manera mejor de aplicar las energías en la relación entre las personas y las máquinas, y busca constantemente la mejor manera. La imaginación financiera se ve impulsada por la idea de que las disyunciones del mercado crean oportunidades y busca aprovecharlas.

Una agresividad subyacente impulsa toda la imaginación empresarial. Por lo general, el ejecutivo adopta una posición: «Reduciremos los precios, promoveremos para aumentar la cuota de mercado, crearemos una red de distribución directa y acabaremos con nuestra dependencia de los distribuidores independientes». O «Vamos a dejar este negocio porque es una mercancía». O «Estamos en un negocio que depende de ser rentables. Así que vamos a gastar dinero en investigación para mejorar nuestras técnicas de fabricación, aumentar la productividad y ofrecer un producto de alta calidad». Este es el lenguaje del fondo. Tiene contenido y dirección. También estimula la controversia. La gente no estará de acuerdo, especialmente si la posición adoptada afecta a su propio poder y lugar. Por lo tanto, liderar con sustancia requiere madurez no solo para tolerar la agresividad de los demás, sino también para dirigirla hacia cuestiones de fondo.

Dada la necesidad de sustancia, es particularmente lamentable que los expertos hayan engañado a muchos ejecutivos y digan que gestionar mediante la ambigüedad y la indirección es la ola del futuro. La indirección sugiere lo que quiere el orador, pero lo oculta con un lenguaje educado e incluso deferente. El resultado es que fomenta la interpretación de los psicodramas. A menudo, el drama es más o menos así: un subordinado da un informe y va en una dirección que no le gusta al jefe. En lugar de decir: «Son ideas pésimas; esto es lo que debemos hacer», el gerente, bien formado, pregunta cortésmente: «¿Ha considerado la posibilidad de promocionar el producto con una prima en lugar de directamente?» La pregunta no invita al subordinado a entusiasmarse, defender sus ideas y decirle al jefe por qué la sugerencia es una mala idea. En cambio, solo genera más circunloquios, ya que la contradefensa al hacer frente a la indirección es más indirecta: «Pensamos mucho en esa idea y tiene mucho que ofrecer. Sin embargo, algunas investigaciones recientes sugieren que la promoción premium puede quedarse un poco corta a la hora de transmitir el mensaje».

Cuando un jefe que está profundamente (y probablemente inconscientemente) enojado se las arregla de manera indirecta, el efecto puede ser muy insidioso, el tipo de cosas que hacen que los estómagos se revuelvan. Por ejemplo, esos entrenadores suelen manipular a los demás jugando con su limitada tolerancia a la ansiedad. El psicodrama comienza cuando el jefe se distancia de un subordinado. El subordinado, preocupado de que algo vaya mal, trata de averiguar si ha causado algún problema. El jefe responde con palabras tranquilizadoras y un lenguaje corporal que dice claramente: «¡Está metido en un lío!» La ansiedad aumenta, el subordinado comienza a retraerse, hasta que el jefe, con un tiempo exquisito, invierte su comportamiento y se muestra genuinamente solidario. ¿En cuanto a la pobre víctima? En lugar de enfadarse por esta sutil opresión, agradece al jefe que le haya aliviado la terrible carga de la ansiedad y la disminución de la autoestima. El producto final es un subordinado que es menos autónomo, más dependiente psicológicamente y más preocupado por evitar otro episodio que ponga en peligro su identidad que por dedicarse a un trabajo real.

Si este escenario fuera toda la historia, las organizaciones generarían mucho más estrés que ellas. El hecho de que no lo sea atestigua lo bien que los hombres y las mujeres de las organizaciones son capaces de defenderse, sobre todo utilizando su inteligencia callejera para jugar ellos mismos a juegos psicopolíticos. Su táctica es invertir el flujo de dependencia, hacer que el jefe los necesite más de lo que ellos necesitan al jefe.

Jugar a ese juego significa aprender a ser un actor organizativo. Los artistas son expertos en controlar la información que transmiten a sus jefes para que nunca se enfrenten a expectativas que no puedan cumplir. Mientras su desempeño cumpla o supere los objetivos que se les han fijado, el jefe tiene pocos motivos de escrutinio. Pero de la misma manera, es probable que el jefe también entienda poco de lo que hacen estos subordinados. El precio de este juego es la desaparición del aprendizaje y la pérdida de cualquier esperanza de creatividad organizacional. Los resultados a corto plazo tienen buena pinta; el largo plazo está en peligro.

Ese análisis provoca una pregunta: ¿Es la psicopolítica, o la victoria del proceso sobre la sustancia, la consecuencia inevitable de la naturaleza humana, agravada por la complejidad de vivir en una organización grande y jerárquica? Creo que no. Es cierto que los seres humanos aprenden el comportamiento político de niños, en su competencia por el amor y la posición de padres poderosos y en sus rivalidades en la escuela. Pero la politización del trabajo y las relaciones humanas no es una consecuencia inevitable de que las personas sean personas. Más bien, va de la mano con un comportamiento defensivo.

Y aquí, los directivos que quieran estimular el trabajo de verdad y reducir las preocupaciones políticas pueden seguir el ejemplo que los padres sensatos aplican en la crianza de sus hijos. Estos padres saben que no pueden superar la ansiedad que sus hijos sentirán inevitablemente a medida que se desarrollen y maduren. No se puede hacer que el tiempo se detenga ni se pueden mantener las satisfacciones anteriores ante los importantes cambios en el desarrollo. Así que, si bien estos padres empatizan con los niños de los que son responsables, no los alientan a librar una guerra imposible, una guerra que no se puede ganar en sus propias condiciones. En cambio, como los líderes, aprenden a ayudar a los menos poderosos a afrontar la vida en diferentes términos. Enseñan la lección de que la sustancia lo es todo, que el cultivo del talento es el camino hacia la independencia y la madurez. También enseñan a sus hijos que las buenas relaciones humanas dependen de lo que la persona dé al trabajo en cuestión, no de lo que reciba.

Un desempeño empresarial superior requiere altos ejecutivos que hayan superado sus propias ansiedades políticas y la necesidad de un control total. También se requieren cuadros de directivos que estén aprendiendo a hacer lo mismo. Porque si los directivos siguen ascendiendo en las organizaciones mediante juegos psicopolíticos, y si sus propensiones más profundas siguen alejándolos de la sustancia y optando por la política y los procesos, entonces hay pocas esperanzas de encontrar un trabajo real y una verdadera competitividad.

El trabajo de verdad es la manera segura y sensata de mejorar la moral de las organizaciones. Los rituales del proceso no son más que recordatorios expresivos de que quienes contribuyen al verdadero trabajo son los participantes legítimos de la satisfacción social que acompaña a los verdaderos logros.