El futuro del marketing interactivo

Introducción de John Deighton

Una profesión, no menos que un oficio, se moldea por sus herramientas. La profesión del marketing, sus teorías, sus prácticas e incluso las ciencias básicas en las que se basa vienen determinadas por las herramientas de las que dispone en cada momento. Cuando las herramientas cambian, la disciplina se adapta, a veces de manera bastante profunda y, por lo general, con bastante retraso. La introducción de la publicidad televisiva hace 50 años fue un hecho muy disruptivo, y la teoría y la práctica del marketing siguen respondiendo, haciendo evolucionar su comprensión del funcionamiento de la herramienta y de cómo deben medirse sus efectos.

Está claro que el conjunto de herramientas de marketing está experimentando cantidades inquietantes de innovación en la actualidad. El auge del marketing directo y de bases de datos, los albores del comercio electrónico, las nuevas formas de automatizar la gestión de la fuerza de ventas y el repentino florecimiento de la World Wide Web sugieren que la disciplina está bajo presión para remodelarse. El mercado de valores sabe muy bien que algo importante está en marcha; los capitalistas de riesgo y las empresas de tecnología están haciendo grandes apuestas; y los estudiantes de las escuelas de negocios, atentos a cualquier indicio de que su inversión en el desarrollo de las habilidades personales podría tener que dar sus frutos en un entorno cambiante, muestran especial interés por los nuevos métodos de creación de mercado.

Mientras los profesores de marketing de la Escuela de Negocios de Harvard pensaban en la evolución del panorama tecnológico, nos pareció que la idea principal de la transformación de la práctica del marketing podría reducirse a esto: pasar del marketing televisivo al marketing interactivo. Los conceptos y prácticas del marketing masivo están aprovechando las nuevas formas de personalizarse y responder mejor a las necesidades de la persona.

El término interactivo, tal como lo interpretamos, apunta a dos características de la comunicación: la capacidad de dirigirse a una persona y la capacidad de recopilar y recordar la respuesta de esa persona. Esas dos funciones hacen posible una tercera: la posibilidad de dirigirse a la persona una vez más de una manera que tenga en cuenta su respuesta única. Por lo tanto, vemos la interactividad como una herramienta que permite que un buen marketing se convierta en una buena conversación. Anticipamos que la promesa del paradigma interactivo reside en su capacidad de dar un rostro más humano a las bolsas de los mercados sin perder las economías de escala del marketing masivo.

La interactividad ya ha hecho importantes avances en los presupuestos de marketing en la última década, en forma de correo directo, venta minorista por catálogo, telemarketing e incorporación de dispositivos de respuesta a la publicidad televisiva. Sin embargo, los avances en el almacenamiento y la transmisión de datos prometen nuevas y mejores herramientas interactivas para gestionar las relaciones con los clientes y vincular a la empresa en red con sus canales y sus colaboradores. Aunque la World Wide Web sea el mejor medio interactivo, todavía queda mucho por hacer con un montón de tecnologías interactivas menos exóticas. Por ejemplo, cuando un anuncio emitido provoca una respuesta, como una llamada gratuita, que luego se almacena en una base de datos informática y activa un correo directo personalizado, esa secuencia representa una forma de interactividad de baja tecnología. Un representante de ventas que llama a los clientes también utiliza una interactividad de baja tecnología. Sin embargo, la Web promete una interactividad de alta tecnología. Cuando un consumidor visita un sitio web, se pueden intercambiar muchos ciclos de mensajes en poco tiempo. Cuando el consumidor lo visite algún tiempo después, el diálogo podrá reanudarse justo donde lo dejó. El medio web es tan sutil, flexible, pertinente y persuasivo como el diálogo individual. Cuenta con mejor memoria que el vendedor más diligente y no tiene el disgusto del vendedor por las tareas repetitivas. Aunque otros medios pueden resultar más apasionantes, la Web responde de forma única.

En la Escuela de Negocios de Harvard pensamos que había llegado el momento de invitar a un grupo de nuestros colegas de negocios y de las escuelas de negocios a explorar las implicaciones de esta efervescencia en nuestra disciplina. Y en mayo de 1996, unas 80 personas se reunieron en la Escuela de Negocios de Harvard para debatir y discutir la opinión de que la interactividad podría estar remodelando el paradigma del marketing. Durante la conferencia, los participantes plantearon una serie de cuestiones de gestión fundamentales, en particular en relación con el uso de la World Wide Web por parte de los vendedores para practicar el marketing interactivo. Algunos de los aspectos más destacados de esta faceta de nuestras deliberaciones se recogen en los comentarios que siguen.

¿La interactividad representa la mejor oportunidad de marketing de todos los tiempos o 101 formas de perder dinero?

Martín Sorrell es director ejecutivo del grupo de la empresa de servicios de publicidad y marketing WPP Group.

Eric Salama es director de estrategia del grupo de WPP y es responsable de la coordinación de las operaciones interactivas de WPP.

El mundo siempre se divide en dos grupos: los que desayunan y los que no; los que ven ER cada semana y los que no; y ahora, los que piensan que los medios interactivos nos cambiarán la vida para siempre y los que no.

Y para los dos últimos grupos, se produce un debate estéril.

Un grupo nos dice que hay 35 millones de usuarios de Internet, que el número de sitios de Internet ha pasado de 27 000 a 110 000 en seis meses y que la publicidad en Internet llegará$ 5 mil millones para el año 2000.

El otro grupo afirma que el acceso a la Web sigue siendo un problema, que la calidad de la mayoría de los contenidos interactivos es mala y que más personas compran en Marks & Spencer en una semana determinada que las que han navegado por la Web.

¿Por qué es un debate tan estéril? Porque para la gran mayoría de los ejecutivos, que tienen que decidir sus prioridades y asignar sus recursos ahora, no debería importar quién tenga razón acerca del futuro de la Web. Tampoco debería importar si Netscape Communications Corporation está valorada en $ 6 mil millones o 6 centavos.

El hecho es que hay una posibilidad razonable de que los medios interactivos, incluida la Web, puedan transformar la forma en que creamos marcas y las comunicamos a los consumidores. Y eso es suficiente para continuar. Como dijo George Fisher, CEO de Eastman Kodak Company, en una conferencia reciente de la Asociación Estadounidense de Agencias de Publicidad: «Francamente, no podemos decir que se amortice sola en clientes potenciales y más negocios… [pero] la actividad en línea nos permite satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes [que no tiene comparación desde los días del vendedor puerta a puerta».

Ante la posibilidad de que los medios interactivos puedan transformar nuestra capacidad de crear marcas y comunicarnos con el consumidor, los ejecutivos y sus empresas deberían empezar a experimentar y aprender ahora. Ninguno de nosotros puede darse el lujo de esperar o de comprar las habilidades necesarias dentro de cinco años. No podemos darnos el lujo de suponer que los nuevos medios de comunicación no van a ser importantes.

No podemos darnos el lujo de suponer que los nuevos medios de comunicación no van a ser importantes.

Tome el WPP como ejemplo. Somos la empresa de servicios de publicidad y marketing más grande del mundo y prestamos servicios a clientes como Ford Motor Company, IBM, Kodak y Unilever. Si queremos tener éxito a la hora de ayudar y asesorar a nuestros clientes sobre el papel que los nuevos medios pueden desempeñar en la creación de sus negocios, tenemos que modificar nuestra estructura y enfoque.

Tenemos que formar a las personas con nuevas habilidades e integrarlas; tenemos que asegurarnos de que nuestros creativos estén tan entusiasmados con el potencial de los sitios web como con la televisión; necesitamos ayudar a nuestros planificadores de medios a evaluar las funciones relativas de los medios nuevos y antiguos; tenemos que asegurarnos de que nuestro personal de publicidad, relaciones públicas e investigación y diseño trabaje mejor juntos; tenemos que averiguar cómo trabajar con un medio que sea a la vez local, el más global y el más global lo hemos visto nunca y, lo más importante, tenemos que aprender a comunicarnos con los consumidores , que tienen un mayor control de los medios de comunicación que nunca.

Como puede imaginar, no se trata de desafíos triviales. Hemos empezado, estamos trabajando en proyectos interactivos con una amplia gama de clientes y hemos adquirido participaciones estratégicas en empresas como Wired Ventures y Broadvision, pero nos queda un largo camino por recorrer.

Y la única manera de cambiar la cultura interna es experimentar, tener éxito de vez en cuando, fallar a menudo y aprender de nuestras experiencias. Lo mismo se aplica a los anunciantes.

Le garantizamos que Peapod entiende los requisitos para una empresa exitosa de compra de viviendas mejor que ningún otro minorista; que First Direct entiende la banca desde casa mejor que la mayoría de los bancos; que Federal Express Corporation ha aprendido más en su sitio web sobre la incorporación de los comentarios de los clientes que de cualquier otra cosa que haya hecho; y que Kellogg Company y Unilever ahora saben lo que hace que la publicidad interactiva tenga éxito.

Y si los medios interactivos se expanden y la base de usuarios crece hasta alcanzar los cientos de millones, serán empresas como Peapod, First Direct, Federal Express, Kellogg y Unilever las que estarán en condiciones de cosechar los frutos.

Así que no preste mucha atención a las valoraciones del Nasdaq o Semana de los negocios estadísticas. Comprenda cómo se espera que los nuevos medios afecten a su negocio e invierta en experimentos que le permitan modificar la cultura de su empresa de forma gradual.

Martín Levin es director de programación patrocinada de Microsoft Network en Microsoft Corporation en Redmond, Washington.

¿Mi mejor consejo? Acepte el hecho de que tendrá un sitio web. Todas las empresas lo harán, desde la tintorería local hasta el banco más grande del país. Pero no dé por sentado que este sitio web va a ser uno de sus principales centros de marketing.

Entonces, ¿de qué tipo de sitio web hablo cuando digo que todas las empresas tendrán uno? UN corporativo Sitio web. Una que, en esencia, pueda sustituir a una línea de servicio 800 y ampliar considerablemente el tipo de información que ahora se proporciona allí. En otras palabras, un sitio web creado para gestionar la comunicación interactiva iniciada por el consumidor. Todas las empresas deberían poder decir a los consumidores cuándo están abiertas, dónde están ubicadas, qué tipos de productos y servicios ofrecen y cuánto durará la garantía de un producto determinado. Un sitio web corporativo es un lugar obvio para ofrecer folletos, informes anuales y todo tipo de información útil. Imagínese el poder que un sitio web así puede ofrecer a los consumidores. Si los consumidores pueden encontrar fácilmente la información que desean, el sitio web tiene éxito.

«¿No es una forma de marketing?» usted pregunta. Bueno, hasta cierto punto. Obviamente, hay un elemento de creación de marca que se produce cada vez que los consumidores contactan con una empresa. Pero mi definición de crear una marca es un poco más estricta que eso. El listón está más alto. Con un marketing Sitio web, el vendedor trata agresivamente de que el consumidor visite el sitio para iniciar un diálogo de marketing que se traduzca en algún tipo de venta o que, al menos, acerque al consumidor a una venta. A diferencia de un sitio web corporativo, el sitio de marketing es básicamente una comunicación iniciada por el vendedor.

Un sitio web corporativo es diferente de un sitio web de marketing.

El problema es que el modelo actual de sitios web de marketing utiliza un dispositivo de banner a sitio para atraer a los consumidores. Este enfoque no funcionará en todas las empresas. Qué tipo de pancarta podría animar a cualquier consumidor a visitar dentalfloss.com?

Un segundo problema del modelo actual es que obliga a los vendedores a convertirse en editores para crear suficiente entusiasmo como para que los consumidores se queden y regresen. Muchos vendedores se están ahogando con la segunda o tercera actualización de sus sitios. Digamos que empezaron con una gran promoción de Navidad. Ahora es verano y el sitio sigue abierto. Ahora es otoño y se enfrentan a otra temporada navideña que exige nuevos textos, nuevos contenidos y nuevos entretenimientos. Las empresas que quieren mantenerse al día con un sitio impulsado por el marketing tienen que esforzarse tanto como un importante diario. Francamente, la mayoría de ellos son incapaces de hacerlo. También hay una cuestión de claridad: los vendedores están mezclando los sitios corporativos y de marketing en un híbrido que no funciona. «Haga clic aquí para ver nuestro informe anual. Haga clic aquí para obtener más información sobre por qué nuestro jabón es tan maravilloso». Los dos mensajes simplemente no van juntos. Pero el modelo de banner actual atrae a las agencias de publicidad y a los medios de comunicación porque el método de compra de espacios publicitarios es conocido.

Quién puede ¿crear marcas con el modelo actual de sitio web de banner a marketing? Un grupo importante de organizaciones, que incluye compañías de automóviles, compañías de ordenadores y compañías de servicios, por nombrar algunas. Si está comprando un ordenador y ve un cartel que dice: «Hemos clasificado los 12 mejores ordenadores para comprar», va a hacer clic en ese cartel. O si quiere comparar los servicios financieros y ve un cartel que anuncia un nuevo tipo de interés bajo, echará un vistazo.

Pero para los productos de bajo interés (jabones o refrescos, por ejemplo), ese modelo simplemente no es apropiado. Esas empresas deberían crear un sitio corporativo y, después, por puro marketing, empezar a pensar en dónde están sus posibles clientes ya congregándose en Internet. Deberían preguntarse: ¿Quién está logrando crear una red de propiedades impulsadas por el contenido? Y luego deberían preguntarse: ¿Cómo podemos afiliarnos a ese contenido?

Una forma, quizás la mejor para los grandes anunciantes, es el patrocinio anticuado. Piense en Mutual of Omaha Reino salvaje. Va a tener sentido, en este nuevo medio, que los anunciantes inviertan directamente en mostrar contenido en Internet, contenido que complemente las misiones, los productos o los servicios de los anunciantes o patrocinadores. Otra forma, un poco menos complicada, es simplemente hacer publicidad en asociación directa con una propiedad comercial en Internet existente. De esa manera, un anunciante puede tomar las mejores partes de las ideas que tiene con respecto a un sitio web de marketing y distribuirlas, de la manera en que se podría adaptar un anuncio a un programa de televisión en particular.

Al afiliarse a las actividades existentes y personalizar sus anuncios, una empresa puede construir sus marcas paso a paso. También puede estar seguro de que hace saber a los consumidores, sin ningún tipo de confusión, que su motivo es generar una transacción de marketing. La transacción puede ser el nombre y la dirección de un consumidor a cambio de un cupón; no tiene por qué ser una venta. El propósito podría ser la generación de leads o la creación de bases de datos. Pero el mensaje será claro, los consumidores no se sentirán frustrados y la empresa obtendrá beneficios de sus esfuerzos, que es, por supuesto, el objetivo final.

Frederick E. Webster, Jr. , es el profesor de Administración Charles Henry Jones del siglo III en la Escuela de Administración de Empresas Amos Tuck del Dartmouth College de Hanover, New Hampshire.

A medida que los directivos quedan encantados con el potencial de Internet y el mercado interactivo, muchos muestran pruebas de que se olvidan de algunas lecciones básicas de la estrategia de marketing que aprendieron por las malas en las últimas décadas. Las más importantes son la importancia de definir y entender al cliente, la eficiencia esencial de la segmentación y la segmentación del mercado y la importancia de vida o muerte del posicionamiento del producto y la propuesta de valor. En pocas palabras, existe un peligro real y persistente de que, atrapados en el entusiasmo y el bombo de una nueva tecnología, los vendedores vuelvan a dejar que la atención al corto plazo y la táctica supere a la consideración del largo plazo y la estrategia. En el nuevo mundo del marketing interactivo, las tácticas suelen preceder a la estrategia.

¿Cuántas empresas han creado su sitio web sin pensar en cómo mantenerlo o en cómo atender al cliente? ¿Cómo encajan las capacidades del marketing interactivo con la estrategia de entrega de valor de la empresa? ¿Se ha puesto a los vendedores en línea con ordenadores portátiles, bases de datos de clientes y conexiones a Internet antes de que la empresa mejorara alguna de sus capacidades o procesos principales de entrega de valor? ¿Se ha tomado alguna medida para evaluar y calificar a las personas que solicitan información? Como en el otro pasatiempo nacional, algunos éxitos son mejores que otros.

Las estadísticas que se citan sobre el crecimiento de Internet ponen a prueba la imaginación y la credulidad: 2 millones de sitios web; 22 millones de usuarios en Norteamérica; se añaden nuevos usuarios a un ritmo de 12 000 por día; una proyección de mil millones de usuarios para el año 2000; un usuario típico pasa 20 horas a la semana en Internet. (Sean cuales sean las cifras, están obsoletas, dadas las tasas de crecimiento actuales.) ¿Quiénes son estas personas? ¿Dónde encuentran el tiempo? ¿Qué los motiva? ¿Qué compran, además de software y accesorios de ordenador? ¿Qué pasará cuando tengan que pagar por servicios que ahora son gratuitos? ¿Cuántos de estos internautas se ajustan a la definición de cliente potencial, alguien que está dispuesto y es capaz de comprar los productos del vendedor? Los datos anecdóticos sugieren que muy pocos de los miles de vendedores que ahora están en Internet son rentables. Se ha estimado que solo 10% a 15% de los internautas utilizan realmente la Web para comprar u obtener servicios comerciales, como información sobre viajes. Pero la esperanza, en forma de previsiones de beneficios con forma de palo de hockey, es eterna.

Los vendedores que intentan abordar las cuestiones estratégicas inherentes a convertirse en un actor serio en el mercado interactivo deben tener cuidado. Los paradigmas antiguos y conocidos de la estrategia de marketing masivo pueden resultar peligrosos en este entorno nuevo y desconocido. Hay que reconsiderar seriamente y modificar o abandonar por completo conceptos tan simples como las cuatro P del producto, el precio, la promoción y el lugar, y la tradicional distinción entre la estrategia y la estructura organizativa utilizada para implementar la estrategia.

Tenga en cuenta lo siguiente: cada producto puede considerarse información que viene en forma de beneficios prometidos y una definición de valor para el cliente. Los clientes compran beneficios y valor. Cuando compro pasta de dientes Colgate, recibo una crema con sabor a menta que contiene monofluorofosfato de sodio, pero lo que realmente compro es la promesa de un sabor limpio, dientes blancos, encías sanas y menos caries. La marca es la promesa de valor. El cliente no ve el producto, el precio, la promoción y el sitio como variables distintas. En el mercado interactivo, esto es aún más cierto. Todas las variables interactúan. Ellos no puede separarse. Lo que el cliente ve es información que agrupa el producto, el precio, el mensaje de venta y la tienda en una gran propuesta de valor. Igual de importante es que los clientes del mercado electrónico esperan que la propuesta de valor se adapte a ellos personalmente. De hecho, quieren formar parte del proceso de diseño. Las cuatro P no caben aquí como en otros contextos.

En el mercado interactivo, el producto, el precio, el mensaje de venta y la tienda forman una gran propuesta de valor.

El mercado masivo hacía hincapié en las transacciones basadas en la comunicación masiva, pero el mercado interactivo opta por relaciones basadas en ofertas de productos y mensajes personalizados. Los vendedores deben dejar de pensar en el marketing como persuasión (comunicación unilateral). Deben desarrollar un nuevo conjunto de habilidades conceptuales relacionadas con el análisis de bases de datos, habilidades que permitan diseñar ofertas de productos y mensajes específicos para los clientes. Deben aprender a comunicarse con clientes, escucharlos y enviarles mensajes.

¿Qué significa esto en términos prácticos? Significa pensar en la estrategia y la organización como partes integrales de un diseño empresarial que es capaz de responder a la siempre cambiante definición de valor del cliente. Significa ver el marketing como un conjunto de habilidades, capacidades y procesos que deben impregnar la organización y centrarse en el cliente como el centro del negocio, guiando la respuesta estratégica en evolución de la empresa a las necesidades, deseos y preferencias cambiantes del cliente. También significa desarrollar una estructura organizativa flexible y receptiva que pueda evolucionar y moverse rápidamente. El marketing, como función independiente, debe dar paso a un conjunto de procesos impulsados por el cliente, algunos de los cuales pueden ser realizados por socios estratégicos en áreas como el diseño y la gestión de sitios web, la gestión de los pedidos, la gestión de bases de datos y el crédito.

El éxito del marketing interactivo exigirá que centrarse en el cliente sea algo más que hablar. La información sobre los clientes y la interacción con ellos deben impulsar a cualquier organización que espere sobrevivir en el mercado electrónico.

Dennis Carter es vicepresidente de Intel Corporation en Santa Clara (California) y director del grupo de marketing corporativo de Intel.

Los vendedores deben tener en cuenta tres cosas cuando se planteen utilizar Internet de cualquier forma como parte de su combinación de marketing. En primer lugar, su uso requiere la misma claridad de fijación de objetivos que cualquier otra técnica de marketing. En segundo lugar, la dinámica de Internet cambia a diario y, por lo tanto, la solución perfecta de hoy quedará anticuada mañana. En tercer lugar, debido al ritmo de cambio, el mero hecho de leer sobre estas cosas es inútil; tiene que ser un pionero.

Internet no debería hacer que pierda la disciplina de fijar objetivos de marketing nítidos y claros. Como siempre, debe tener una idea muy clara de los desafíos de marketing de su empresa. Existe una verdadera tentación de precipitarse en algo en Internet por estar a la moda. No. Asegúrese de que todo lo que haga, por pequeño o grande que sea, sea una respuesta específica a una necesidad de marketing específica.

En Intel, por ejemplo, uno de los desafíos que tenemos es comunicarnos con nuestra amplia gama de clientes. Van desde ingenieros que diseñan productos (por el lado técnico) hasta consumidores que desean ayuda para hacer una compra inteligente de ordenadores, por el lado no técnico. El ingeniero de diseño, como se puede imaginar, necesita literalmente miles de páginas de información de nuestra parte. Resulta ser un gasto de marketing importante: publicar, revisar, almacenar y enviar catálogos con información perecedera. Podemos hacer que gran parte de ese material esté disponible en la red. Reduce nuestros costes y mejora nuestra accesibilidad, una solución obvia para uno de los desafíos de marketing de Intel.

Lo que me lleva al segundo punto: Internet cambia constantemente. Cuando la mayoría de los que accedían al sitio web de Intel eran ingenieros de diseño, era fácil dirigirles la información. A medida que la popularidad de Internet se extendió a un público menos técnico, empezamos a utilizar nuestro sitio web cada vez más para comunicarnos con los usuarios de ordenadores domésticos. Necesitan un tipo de información totalmente diferente. Un aspecto y un diseño totalmente diferentes son apropiados para el sitio. Bueno, la Red también es estupenda para eso, porque puede personalizar la información y ofrecer una comunicación más personalizada e individual. Los ingenieros pueden obtener informes muy detallados con una claridad absoluta en las hojas de datos, y los usuarios de PC pueden obtener información más general transmitida de formas más interesantes. Perfecto. Pero no es fácil.

En la práctica, es muy complicado hacerlo bien y el objetivo sigue moviéndose. Cuando cambiamos nuestra página de inicio para adaptarla al creciente número de usuarios de PC, hubo una reacción violenta por parte del público técnico principal que accedió a nuestro sitio para obtener información sobre diseño. Lo que simplificaba la navegación para un grupo hacía que fuera confusa para el otro. Sus soluciones de marketing se enfrentarán a desafíos repetidamente a medida que Internet evolucione, lo que abrirá nuevas oportunidades y acabará con las suposiciones y soluciones anteriores. Lo que funciona hoy no funcionará mañana. En el momento en que crea que entiende qué hacer con el futuro interactivo, se pierde. Internet, las capacidades del ordenador, la forma en que sus clientes utilizan los ordenadores e incluso esa mezcla de clientes están evolucionando tan rápido que el cambio lo afecta constantemente y hace que se dé cuenta de lo que no sabe.

Lo que me lleva al último punto. Experimento. El ritmo es tan rápido y las soluciones son tan personalizables que nadie más puede decirle lo que debe hacer. Tiene que mantener la mente de un principiante con respecto al marketing interactivo. Prueba algo, lo pone a prueba, analiza los resultados, descarta lo que está haciendo y empieza de nuevo.

Tiene que mantener la mente de un principiante con respecto al marketing interactivo.

En Intel, hemos rediseñado nuestro sitio web varias veces y lo volveremos a hacer. Hemos experimentado con muchas técnicas de publicidad diferentes en la Web y seguiremos experimentando.

Patrick Barwise es profesor de administración y marketing en la Escuela de Negocios de Londres, donde también es director del Centro de Marketing y director del programa de investigación sobre los medios del futuro lanzado recientemente.

El gran desafío, y la mayor parte de la diversión, del comercio electrónico es encontrar formas de generar ingresos. Pero primero, ¿tiene una estrategia de seguridad eficaz?

No deje que un virus arruine la fiesta.

La gente a veces dice que el comercio electrónico despegará una vez que se resuelva el problema de seguridad. Esto es engañoso por dos razones. En primer lugar, por su naturaleza, la seguridad nunca es un problema único: al igual que ocurre con las armas de guerra, existe una competencia interminable entre la tecnología de los sistemas de seguridad y la sofisticación de quienes buscan frustrarlos. En segundo lugar, no hay un solo problema de seguridad: la amenaza de fraude no es lo mismo que la amenaza de los virus o del espionaje industrial. Por estas razones, necesita una estrategia.

La mayoría de los expertos están de acuerdo en que un problema de seguridad, el fraude con tarjetas de crédito en Internet, se resolverá prácticamente en uno o dos años. Para los consumidores que utilizan tarjetas de crédito, las transacciones por Internet pronto serán mucho más seguras que las transacciones por teléfono. El sistema utilizará lo que se conoce como cifrado de clave pública, con el que una persona transmite datos cifrados mediante un código accesible: la clave pública del destinatario. Gracias a unas ingeniosas matemáticas, solo el destinatario (ya sea un consumidor o una empresa) puede decodificar el mensaje con una segunda clave privada secreta.

Otros problemas de seguridad no se resolverán tan fácilmente. Estos incluyen el fraude, el espionaje comercial o incluso el sabotaje y los virus. Las empresas también corren el riesgo de sufrir amenazas internas, tanto deliberadas como accidentales.

Sin una buena seguridad, es probable que los problemas se agraven con el tiempo. Los riesgos se multiplican no solo por el creciente número de transacciones y de personas (incluidos exempleados) con al menos algún acceso a los sistemas de TI corporativos, sino también por la creciente popularidad de los estándares abiertos en las intranets (redes internas que utilizan protocolos o estándares de Internet) y en las redes privadas virtuales (que utilizan la propia Internet para transacciones comerciales privadas). Cada vez más, las redes que utilizan los estándares de Internet conectan a las personas de la organización entre sí (tanto dentro como entre ubicaciones) y con los proveedores y los clientes. Estos estándares tienen grandes ventajas en términos de coste, flexibilidad, comodidad y facilidad de aprendizaje. Sin embargo, aumentan los riesgos de seguridad.

Para el CEO, un toque de paranoia puede ser útil, especialmente, quizás, en el caso de los virus. Puede que ahora mismo haya un virus en su sistema que mañana acabe con todos sus registros y los sustituya por, por ejemplo, la «Oda a una urna griega» de Keats que se repite sin parar. Pero todo esto no quiere decir que deba intentar convertir su sistema en Fort Knox. Aumente la seguridad, sin duda, pero tenga en cuenta también el factor de las molestias. Una seguridad intrusiva hará perder tiempo a los empleados (y, por lo tanto, a su dinero). Y si las salvaguardias son demasiado frustrantes, los empleados simplemente las eludirán (además, desperdiciarán dinero y pondrán en peligro el sistema). Los clientes que se enfrentan a retrasos o complejidades pueden simplemente llevar sus negocios a otra parte.

Entonces, ¿qué puede hacer? En primer lugar, normalmente vale la pena gastar el dinero extra en un sistema que evite la comodidad de negociación por valores. Y algunas medidas de seguridad son obvias. Debería tener un cortafuegos entre la red pública y su sistema interno para evitar el tráfico no autorizado. Todo el acceso a Internet debe pasar por este firewall. El sistema debe incluir un software que lo proteja contra los virus que pueden infectarlo no solo a través de Internet, sino también a través de programas o datos del disco. No olvide tampoco la seguridad física (tarjetas de identificación, guardias, etc.), especialmente para proteger las contraseñas y las claves de cifrado, que deberían cambiarse con regularidad, o quizás de forma irregular.

En términos más generales, piense en la seguridad como estrategia, no es un sistema. La estrategia debe ser flexible y comprometerse con la innovación continua para contrarrestar la creciente sofisticación de los piratas informáticos. No querrá el equivalente a la Línea Maginot construida por Francia a lo largo de su frontera con Alemania en la década de 1930: una vez que los alemanes eludieron esta línea de defensa (pasando por Bélgica), la batalla por Francia prácticamente había terminado.

Para lograr una seguridad flexible y garantizar que la penetración de una parte del sistema no ponga en riesgo las demás, sus sistemas deben ser modulares y que cada parte sea lo más autosuficiente posible. La modularidad también puede simplificar el desarrollo del sistema. Cuando proceda, instale cortafuegos internos entre los módulos.

Asegúrese de que sus datos más confidenciales cuentan con la máxima protección. Los datos ultrasecretos incluirían las claves de cifrado y los planes comerciales. También incluyen información relacionada con obligaciones legales, como los datos financieros confidenciales de los clientes. Por último, pueden incluir datos operativos, como los cronogramas de producción, sin los cuales toda la organización podría paralizarse. Los datos operativos esenciales deben ser modulares y estar respaldados para garantizar que el sistema, si se daña, se degrada sin problemas.

Por cierto, ha abordado el problema del año 2000, ¿no? Ya sabe, ¿cuando todos sus programas piensan que el año va del 99 al 00? Pensé en preguntar, para animarlo.

Stephan H. Haeckel es director de estudios estratégicos del Instituto de Negocios Avanzados de IBM en Palisades (Nueva York) y presidente del Instituto de Ciencias del Marketing de Cambridge, Massachusetts.

Las aplicaciones importantes de cualquier tecnología nueva importante suelen ser impensables de antemano. Michael Faraday confesó que no tenía ni idea para qué podría ser útil su descubrimiento de la inducción eléctrica; Thomas Edison pensaba que la principal aplicación del fonógrafo sería el dictado; y los nuevos avances en la tecnología de la información, incluidas las tecnologías interactivas, no son diferentes. Colectivamente, al menos, parece que la gente no resuelve nuevo problemas con una tecnología desconocida. Empezamos por resolver los problemas conocidos de manera más eficiente; luego resolvemos esos mismos problemas de manera diferente; y solo cuando alcanzamos el umbral de familiaridad con las capacidades de la tecnología, aplicamos nuestro ingenio a nuevas áreas.

Un estudio realizado a principios de la década de 1980 mostró la evolución de las aplicaciones informáticas de vanguardia en los últimos 25 años. (Consulte el gráfico «Asimilación de nuevas tecnologías».) Tras un período inicial de experimentación, surgió una clase de aplicaciones eficientes y prácticas. A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, por ejemplo, los sistemas de mantenimiento de registros de inventario pasaron de ser equipos tabuladores de tarjetas perforadas a ordenadores con programas almacenados. Más adelante, se incorporaron otras herramientas, como algoritmos de suavizado exponencial y cálculos económicos del tamaño de los lotes, que transformaron esas mismas aplicaciones de registro de inventario en sistemas de gestión del inventario. Pero solo en la última década, más o menos, se desarrollaron aplicaciones que antes eran impensables, como los sistemas justo a tiempo, que cambiaron el problema del inventario a uno de gestión de la logística. Los sistemas de producción sin inventario simplemente no estaban en el modelo mental de los pronosticadores de 1958.

Asimilación de nuevas tecnologías Fuente: Stephan H. Haeckel en Marketing in an Electronic Age, ed. Robert Buzzell (Boston: Harvard Business School Press, 1985), pág. 320. Actualizado en 1996 con las notas entre paréntesis.

Sistemas de posicionamiento global, imágenes por resonancia magnética, prototipos virtuales del Boeing 777 y un$ El mercado de 30 billones de derivados son otros ejemplos de aplicaciones informáticas que antes eran impensables. Dado que no podemos pensar de antemano de esas aplicaciones, cómo podríamos pensar acerca de ¿ellos? ¿Qué podemos hacer, por ejemplo, para maximizar las probabilidades de que seamos de los primeros en entender el potencial de Internet para hacer cosas en las que nadie piensa actualmente?

Para empezar, podríamos preguntarnos por qué Internet en sí es una sorpresa. Existe desde hace casi 30 años, pero el mundo empresarial no lo tomó en serio hasta hace poco. Luego, hace unos años, sin que nadie lo planificara ni decretara, surgió un conjunto muy simple de protocolos de navegador y servidor como estándares universales de Internet. De repente, y básicamente sin previo aviso, Internet se convirtió en una solución plausible y económica para un enorme problema que ha plagado a las empresas desde la década de 1960: la integración de sistemas de TI cada vez más heterogéneos entre las organizaciones y dentro de ellas. La Web ofrece ahora a los proveedores y buscadores de información de todo el mundo un fácil acceso entre sí que los sistemas propietarios no pueden igualar, pero del que pueden beneficiarse fácilmente. La lección aquí es que vale la pena utilizar problemas importantes y bien entendidos como filtro para pensar en el impacto agregado del cambio tecnológico, especialmente cuando los cambios parecen no relacionados y son graduales.

También es importante aprender de los primeros en adoptarlo. El comercio electrónico es un tema candente en la actualidad. Tal como se concibe ahora, algunas empresas lo utilizan para hacer sus negocios actuales de manera más eficiente y otras para cambiar su forma de hacer negocios. Está sucediendo en Internet más de diez años después de que McGraw-Hill y CitiCorp crearan una gran empresa de comercio electrónico mundial de petróleo llamada Gemco. Gemco operaba en una red privada que conectaba 70 proveedores de información, cientos de comerciantes y un banco. Todo (recopilar información, negociar y cerrar acuerdos, realizar y liquidar pagos) se realizaba en la red. La tecnología funcionaba, el modelo de negocio era sólido y los inversores tenían mucho dinero. Debería haber tenido éxito. Cabe preguntarse cuántos de los que planifican empresas de comercio electrónico hoy en día entienden por qué no lo hizo. Gemco fracasó principalmente porque los comerciantes —una red antigua de unos cientos de personas— no querían trabajar (interactuar) entre sí como los diseñadores de Gemco pensaban que deberían hacerlo.

Necesitamos entender mejor lo que significa interactuar en línea. Con este fin, los participantes en la conferencia de Harvard identificaron varios atributos que creían que determinarían la calidad y el impacto de una interacción determinada, entre ellos grado de contingencia. Es decir, ¿en qué medida el comportamiento o la forma de pensar de una parte influyen en los de la otra parte en un intercambio? Este es un tema especialmente importante en un tipo concreto de interacción: la colaboración. Al pensar en las aplicaciones de las tecnologías interactivas, es importante entender cómo las personas trabajan juntas (y cómo trabajan juntas las personas y la tecnología) para establecer un propósito común y coordinar los comportamientos. Piense en Gemco. Además, entender cómo se puede mejorar la calidad de la colaboración puede ser incluso un requisito previo para abordar ciertos tipos de aplicaciones actualmente impensables. Desde Descartes, nuestro modelo de pensamiento ha sido lineal y secuencial. Pero las mejores colaboraciones probablemente incluyan un pensamiento paralelo y no lineal.

Entonces, ¿qué podría ayudarnos a anticipar y gestionar mejor las sorpresas de nuestro futuro colaborativo e interactivo? Yo sugeriría lo siguiente: Reconozca eso como yo llamo sorpresas impensables son fundamentales para avanzar en la explotación de la tecnología interactiva y que los avances en la colaboración son una fuente probable de muchos de ellos. Comprenda que no hay atajos en la curva de aprendizaje de la eficiencia y la eficacia hacia lo que antes era impensable, sino que hay formas de subirla más rápido. Reconozca que en la Web está implícito el potencial de colaboración de una escala y un tipo que apenas estamos empezando a apreciar. Esté atento a la investigación que pueda ayudarnos a entender cómo las personas cambiarán su forma de pensar y trabajar entre sí y con las máquinas.

Sorpresas impensables son fundamentales para avanzar en la explotación de la tecnología interactiva.

Y escuche a William Gibson, el Julio Verne de la era de la información, escribir el 14 de julio de 1996, Revista New York Times:

«La Web es nueva y nuestra respuesta a ella aún no se ha endurecido. Eso es gran parte de su atractivo. Es algo semiformado, que crece. Larva. No es lo que era hace seis meses; dentro de otros seis meses volverá a ser otra cosa. No estaba planeado; simplemente ocurrió, está sucediendo. Está sucediendo como ocurrieron las ciudades. Es es una ciudad.»

Reed Hundt es presidente de la Comisión Federal de Comunicaciones en Washington, D.C.

En la revolución de las comunicaciones, el contenido no es el rey; la comunicación sí. El contenido se sumará a la gran ola de comunicación. Los vendedores deben tener eso en cuenta al decidir cuándo y cómo ofrecer sus productos y servicios en Internet.

Deje que le explique lo que quiero decir. Tenemos, en los Estados Unidos, un$ Un mercado de comunicaciones de 250 000 millones al año en el que la comunicación se autogenera; la gente llama a la gente por teléfono, por ejemplo. Creo que Internet es, sencillamente, otra vía para esta gran ola de comunicación. Las personas se comunican entre sí en la red; también buscan información sobre temas que les interesan específicamente. El desafío para los vendedores no es cómo crear comunicación, sino cómo subirse a la ola.

Tomemos una forma popular de software de navegador de Internet. El paquete pregunta rutinariamente a los usuarios qué tipo de comunicaciones quieren recibir. Si solicito titulares de periódicos sobre el gobierno y el software, he revelado muchas cosas sobre mí y me he hecho objetivo de publicidad específica, que, cómodamente, aparece en la esquina superior derecha de la pantalla al leer las noticias que he solicitado.

Básicamente, lo que he hecho es ponerme en un grupo de afinidad, y ahí está el oro para la mayoría de los vendedores. Las personas se ubicarán en grupos de afinidad (se clasificarán, segmentarán, encontrarán a otras personas que compartan sus intereses e iniciarán conversaciones) según sus propias preferencias. El truco para los vendedores consistirá en encontrar los grupos que se adapten a sus perfiles de clientes objetivo y subirse a la ola.

Pensado de esa manera, el potencial de marketing de Internet es enorme. Pero no está exento de dificultades. Tenga en cuenta el panorama general. La ola de comunicaciones no cruza el mar sin restricciones. En cambio, lo obligan a pasar por varios canales. Están el canal de cable o módem, el canal de la empresa telefónica, el canal del proveedor de acceso y el canal de software, por nombrar algunos. Estos canales amenazan con convertirse en cuellos de botella. Las empresas que controlan un canal tienen poder. Pueden incluir su propia publicidad en sus ofertas; pueden reducir los anuncios y el marketing que no les gusten o hacer mella por la información de marketing que decidan tolerar.

La ola de comunicaciones fluye a través de canales que no se debe permitir que se conviertan en cuellos de botella.

Mientras tengamos competencia, podemos contar con las preferencias de los clientes para evitar cuellos de botella y evitar que las empresas individuales monopolicen un canal determinado. Si no me gusta mi software, puedo seleccionar otra marca. Si un proveedor me ofrece oportunidades limitadas de explorar temas de interés relacionados o solo me muestra anuncios de una empresa X, puedo elegir otro.

Pero sin competencia, surgirán cuellos de botella y erosionarán las oportunidades de marketing para todas las empresas que no formen parte del sistema de Internet. Por eso los vendedores que trabajan en la red —o en cualquier medio de comunicación— deberían ser los defensores más enérgicos de la aplicación de las normas antimonopolio. La exclusividad puede ser buena (no hay nada malo en un acuerdo de publicidad exclusiva con un servidor o software determinado o lo que sea), pero los vendedores deben asegurarse, incluso al cerrar esas ofertas, de no vender sus derechos de nacimiento. Deben asegurarse de que, en aras de obtener beneficios a corto plazo, no van a permitir a un intermediario que lo atrape en un cuello de botella más adelante.

Donna L. Hoffman y Thomas P. Novak son profesores asociados de administración en la Escuela de Posgrado de Administración Owen de la Universidad de Vanderbilt en Nashville, Tennessee. También son codirectores de Project 2000, un centro de investigación de Vanderbilt que estudia la comercialización de los medios emergentes.

Probablemente haya más de 25 millones de personas en los Estados Unidos mayores de 16 años que utilizan Internet actualmente, y esta cifra aumenta un orden de magnitud de forma regular. Pero aunque las cifras puedan indicar una mina de oro comercial para los vendedores ansiosos, no todas estas personas son usuarios igual de ávidos de este nuevo medio interactivo y no todas utilizan la Web, que actualmente es el principal foco de los esfuerzos comerciales.

Por ejemplo, en agosto de 1995, los datos más recientes disponibles revelaron que solo unos 5 millones de los aproximadamente 16,5 millones de usuarios de Internet que entonces eran clasificados como usuarios habituales y utilizaban tanto la Red como la Web al menos una vez a la semana. Unos 6 millones de usuarios de Internet visitaban la Web con poca frecuencia y los 5 millones restantes nunca lo habían hecho.

Si el objetivo es hacer que la Web alcance una masa crítica como medio comercial, lo más importante es que los vendedores se centren en cómo convertir a los usuarios ligeros en usuarios habituales y en convertir también a todos los usuarios de Internet en usuarios de la Web. Lograr esto es, sin duda, una cuestión de cómo hacer que la navegación por la Web sea una experiencia entretenida, agradable y que valga la pena. Ahora mismo, para muchas personas, la experiencia interactiva es simplemente demasiado intimidante.

¿Cómo pueden solucionar el problema los vendedores? Creemos que la respuesta está en un concepto llamado flujo , desarrollado originalmente por Mihaly Csikszentmihalyi, de la Universidad de Chicago, y sus colegas. Definimos el flujo como lo que ocurre durante la navegación por la red, cuando los consumidores se encuentran interactuando con una secuencia fluida de respuestas (los clics y el teclado que caracterizan la interacción con el ordenador), divirtiéndose, quedándose totalmente absortos en la interacción y disfrutando de la experiencia lo suficiente como para querer hacerlo una y otra vez.

Cuando los consumidores están «al día» en la Web, pierden la noción del tiempo y se involucran tanto en lo que hacen que se sienten más presentes en el entorno interactivo que en su entorno físico inmediato. Los beneficios de fluir incluyen un mayor aprendizaje, un comportamiento más exploratorio y participativo y experiencias subjetivas más positivas. En otras palabras, los consumidores que están realmente en el flujo tienen más probabilidades de conservar lo que están expuestos en Internet, de permanecer más tiempo en los sitios que visitan, de visitar más páginas de un sitio y de tener una actitud más positiva con respecto a la experiencia interactiva y a las empresas específicas con las que interactúan.

En términos prácticos, esto significa que los consumidores que están en el flujo tienen más probabilidades de recordar su marca y su empresa y de sentirse bien con ambas. Es más probable que regresen, vuelvan a visitarlo y reciban la respuesta de marketing deseada.

Por lo tanto, un importante objetivo de marketing de un sitio web comercial es facilitar la experiencia de flujo. La socialización fomenta el flujo, por lo que las empresas podrían considerar la posibilidad de integrar comunidades virtuales interactivas en sus aplicaciones web. O una empresa podría pensar en analizar los enlaces de referencia, ya que la experiencia de flujo también está influenciada por el lugar de donde vienen las visitas.

Por supuesto, los vendedores sin duda se preguntarán cuándo todo este esfuerzo por aumentar el flujo aumentará sus resultados. El payoff llegará cuando se facilite el flujo. En este momento, atraer gente a la Web es una prioridad. Y hacerlo tiene más que ver con ofrecer una experiencia atractiva que anime a las personas a aprender a usar el medio y a sentirse cómodas con él que con aplicaciones como la compra desde casa (una experiencia realmente agotadora a velocidades de módem de 14,4 kilobytes por segundo o incluso 28,8 kilobytes por segundo). No puede vender si no tiene un mercado en el que pueda confiar.

No puede vender si no tiene un mercado en el que pueda confiar.

A largo plazo, la comercialización de este nuevo medio interactivo irá más allá de la aún primitiva infraestructura comercial actual. Creemos que la World Wide Web tiene un gran potencial como entidad de marketing. Pero antes de que las empresas puedan esperar sacar provecho, tienen que trabajar en lo básico.

Día de George S. es el profesor Geoffrey T. Boisi y profesor de marketing en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania en Filadelfia. También es director del Centro Huntsman de Competencia e Innovación Globales de la Escuela Wharton.

Para las empresas cuyos directivos escriban y exploten las nuevas reglas del juego, la evolución del marketing interactivo en un medio electrónico será emocionante. Pero para la mayoría de las organizaciones actuales, será estresante en el mejor de los casos. La mayoría de las empresas creen que deben participar en el comercio electrónico. Su primera razón es a la defensiva. Sospechan —creo que es correcto— que los recién llegados están conspirando para utilizar la interactividad para atacar los principales mercados de las empresas establecidas. Su segunda razón es la otra cara de la primera: si el comercio electrónico despega, será demasiado rentable como para ignorarlo. Lamentablemente, las posibilidades de que una empresa tradicional —una gran empresa establecida— triunfe en el nuevo mercado electrónico son escasas. ¿Por qué? Estas empresas son propensas a caer en varias trampas comunes.1

Las posibilidades de que un operador tradicional se imponga en el nuevo mercado electrónico son escasas.

Trampa uno: aplazar la participación.

La aparición de una tecnología desafiante como la interactividad rara vez sorprende. Al fin y al cabo, la mayoría de los directivos asisten a conferencias del sector, leen la prensa especializada, compran estudios de consultoría, hablan con sus clientes y, en general, supervisan la evolución del campo.

El problema es que todos esos lugares tienden a ofrecer opiniones contradictorias. Y aunque algunos directivos pueden evitar la confusión y ver posibilidades claras y atractivas para sus organizaciones, muchos se confunden. Como resultado, simplemente no pueden ver más allá de las limitaciones de las primitivas aplicaciones. Todos sabemos lo que ocurrió cuando la primera vez que IBM optó por el ordenador personal fue considerarlo un sistema de entrada y asumir que los compradores acabarían pasando a los ordenadores centrales.

Sin duda, las primeras etapas de las tecnologías suelen estar marcadas por enfoques diversos, la ambigüedad sobre el diseño o la norma que prevalecerá y la incertidumbre sobre los clientes, la competencia y los costes y conceptos de marketing. Es natural retrasar o reducir los esfuerzos hasta que el futuro esté más claro. Los enfoques de evaluación financiera convencionales también pueden impedir nuevas inversiones porque no tienen en cuenta los costes de oportunidad o las opciones imprevistas que solo están disponibles si se realiza la inversión. Mientras tanto, otra empresa podría muy bien arriesgarse y adoptar una estrategia ganadora, como lo hizo Nokia en su exitosa apuesta por el liderazgo en la industria de la telefonía móvil cuando apostó por la tecnología digital. El retraso indefinido (o la cautela indefinida) pueden provocar el estancamiento y la pérdida de oportunidades.

Trampa dos: elegir la tecnología equivocada

Por supuesto, si una empresa no duda, el peligro del retraso simplemente se sustituye por el peligro de actuar demasiado rápido y elegir la tecnología equivocada. Para evitar esta trampa, intente reducir los riesgos de su empresa. Las probabilidades de elegir la tecnología o el enfoque interactivo incorrectos aumentan:

• Cuando la dirección pasa por alto las posibilidades de mejoras importantes en los costes o el rendimiento de la entrega que podrían surgir a medida que se explore la nueva empresa.

• Cuando la empresa carece de la capacidad interna para evaluar la tecnología. (Dirigir una red de sucursales bancarias es muy diferente al comercio electrónico, por ejemplo.)

• Cuando una mentalidad propietaria se interpone en el camino. El instinto de una gran empresa con una posición propia en su mercado principal es encontrar una posición propia con la nueva tecnología que atraiga clientes. Sin embargo, esta medida hace que los clientes desconfíen, especialmente en el entorno actual de sistemas abiertos.

Trampa tres: Falta de voluntad para comprometerse

La cultura, la tendencia a evitar riesgos y los controles de una estructura existente pueden estar sofocando una nueva iniciativa. Los altos directivos, preocupados con razón por la posibilidad de canibalizar los ingresos existentes o por la resistencia de los socios del canal o incluso de los clientes, podrían abstenerse de asumir compromisos de seguimiento tras su inversión inicial en una nueva tecnología. Sin embargo, las inversiones de seguimiento de una empresa pueden hacer o deshacer su éxito.

¿Cómo se puede esquivar esta trampa? Las grandes empresas deberían considerar la posibilidad de crear organizaciones independientes diseñadas específicamente para llevar a cabo la nueva empresa. El objetivo de la separación organizacional es crear un límite que permita al nuevo grupo hacer las cosas de manera diferente y, al mismo tiempo, permitir la transferencia de recursos e ideas de los padres. Eso haría posible que la empresa en su conjunto atacara y defendiera al mismo tiempo.

Por supuesto, la creación de una organización independiente conlleva su propio conjunto de decisiones, la principal de las cuales es determinar la independencia necesaria (¿debería la nueva entidad ser una unidad independiente? ¿ubicado en un lugar diferente? ¿con sus propios fondos y contabilidad?) , determinar qué estructura organizativa es adecuada y decidir qué parte del trabajo puede y debe subcontratarse.

Están surgiendo respuestas novedosas a esas preguntas a medida que las empresas toman las redes de datos que hacen posibles las estrategias interactivas y las utilizan para gestionar las fuentes de información dispersas y la toma de decisiones.

Trampa cuatro: Falta de persistencia

Las grandes empresas tienen poca paciencia para los continuos resultados adversos, las sorpresas y las esperanzas frustradas que tan a menudo se depositan durante la gestación de una nueva tecnología. Quienes realmente aprecian las posibilidades y sienten entusiasmo por un nuevo proyecto suelen estar muy dentro de la organización y pueden tener poca influencia en la planificación estratégica de alto nivel. Por lo tanto, si la actividad principal de una organización comienza a tener dificultades y los directivos buscan reducir costes, la nueva empresa es un objetivo probable. Sin embargo, hacer un esfuerzo sin darle una oportunidad justa es una pérdida de tiempo y dinero y erosiona la moral.

¿Cómo pueden los directivos asegurarse de que están dando a una nueva iniciativa suficientes posibilidades de triunfar? Es un dilema difícil, pero lo que importa más que el compromiso financiero que asuma una empresa es el compromiso emocional de los altos directivos. ¿Está profundamente convencido de que la nueva tecnología define el futuro de la empresa?

Para muchas empresas, la pregunta no es si deben participar en el marketing interactivo, sino si pueden darse el lujo de no triunfar. El éxito requiere el apoyo continuo de la alta dirección, la separación de las actividades nuevas y la voluntad de correr riesgos y aprender de los experimentos. Es mejor cuando hay una diversidad de puntos de vista que pueden desafiar la mentalidad prevaleciente, los precedentes aceptados y las opiniones potencialmente miopes sobre las nuevas empresas. Los mejores innovadores parecen ser capaces de pensar de manera amplia y considerar una amplia gama de posibilidades antes de converger en una solución.

Atropellado en la autopista de la información de: Richard S. Tedlow

Como historiador, el consejo más importante que puedo dar a los directivos que estén pensando en dar el salto al mercado interactivo se puede resumir en tres palabras: No tan

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1. Los estudios del Programa de Investigación en Gestión de Tecnologías Emergentes del Huntsman Center for Global Competition and Innovation de la Wharton School y los trabajos de Richard Foster de McKinsey & Company, Clayton Christensen y Joseph Bower de la Escuela de Negocios de Harvard y Arnold Cooper de la Escuela de Posgrado de Administración de Krannert de la Universidad de Purdue han sido especialmente valiosos para identificar las trampas.