El juego correcto: utilice la teoría de juegos para dar forma a la estrategia

Los negocios son un juego de mucho en juego. La forma en que abordamos este juego se refleja en el idioma que utilizamos para describirlo. El lenguaje de los negocios está lleno de expresiones tomadas del ejército y de los deportes. Algunas de ellas son peligrosamente engañosas. A diferencia de la guerra y los deportes, los negocios no se basan en ganar o perder. Tampoco se trata de lo bien que juegue el juego. Las empresas pueden tener un éxito espectacular sin necesidad de que otras fracasen. Y pueden fallar estrepitosamente sin importar lo bien que jueguen si cometen el error de jugar un juego equivocado.

La esencia del éxito empresarial reside en asegurarse de que está jugando el juego correcto. ¿Cómo sabe si es el juego correcto? ¿Qué puede hacer al respecto si no es el juego correcto? Para ayudar a los directivos a responder a esas preguntas, hemos desarrollado un marco que se basa en los conocimientos de la teoría de juegos. Después de 50 años como construcción matemática, la teoría de juegos está a punto de cambiar las reglas del juego de los negocios.

La teoría de juegos alcanzó la mayoría de edad en 1994, cuando tres pioneros en este campo recibieron el Premio Nobel. Todo comenzó en 1944, cuando el genio de las matemáticas John von Neumann y el economista Oskar Morgenstern publicaron su libro Teoría de los juegos y comportamiento económico. Anunciado inmediatamente como uno de los mayores logros científicos del siglo, su trabajo proporcionó una forma sistemática de entender el comportamiento de los jugadores en situaciones en las que su suerte es interdependiente. Von Neumann y Morgenstern distinguieron dos tipos de juegos. En el primer tipo, los juegos basados en reglas, los jugadores interactúan según unas «reglas de juego» específicas. Estas normas pueden provenir de contratos, pactos de préstamo o acuerdos comerciales, por ejemplo. En el segundo tipo, los juegos libres, los jugadores interactúan sin restricciones externas. Por ejemplo, los compradores y vendedores pueden crear valor realizando transacciones de forma desestructurada. Los negocios son una mezcla compleja de ambos tipos de juegos.

Para los juegos basados en reglas, la teoría de juegos ofrece el principio de que cada acción tiene una reacción. Pero, a diferencia de la tercera ley del movimiento de Newton, la reacción no está programada para que sea igual ni opuesta. Para analizar cómo reaccionarán los demás jugadores ante su jugada, tiene que analizar todas las reacciones (incluida la suya) ante sus acciones con la mayor antelación posible. Tiene que mirar hacia adelante en el juego y, luego, razonar hacia atrás para averiguar cuáles de las acciones de hoy lo llevarán a donde quiere acabar.1

Para los juegos desenfrenados, la teoría de juegos ofrece el principio de que no se le puede quitar más del juego de lo que le aporta. En los negocios, ¿qué aporta un jugador en concreto al juego? Para encontrar la respuesta, observe el valor que se crea cuando todos están en el juego y, a continuación, saque a ese jugador y compruebe cuánto valor pueden crear los jugadores restantes. La diferencia es el «valor añadido» del jugador eliminado. En las interacciones no estructuradas, no puede quitarle más que su valor añadido.2

Detrás de ambos principios hay un cambio de perspectiva. Mucha gente ve los juegos de forma egocéntrica, es decir, se centran en su propia posición. La idea principal de la teoría de juegos es la importancia de centrarse en los demás, a saber, el alocentrismo. Para mirar hacia adelante y razonar hacia atrás, tiene que ponerse en el lugar —incluso en la cabeza— de otros jugadores. Para evaluar su valor añadido, tiene que preguntarse no qué le pueden aportar otros jugadores, sino qué puede aportar usted a otros jugadores.

Una estrategia empresarial exitosa consiste en dar forma activa al juego al que juega, no solo en jugar al juego que encuentre.

Los directivos pueden sacar provecho utilizando estos conocimientos de la teoría de juegos para diseñar un juego que sea adecuado para sus empresas. Las recompensas que se obtienen al cambiar las reglas del juego pueden ser mucho mayores que las de mantener el status quo. Por ejemplo, Nintendo logró cambiar brillantemente el negocio de los videojuegos al tomar el control del software. El éxito posterior de Sega requirió volver a cambiar las reglas del juego. De Rupert Murdoch Correo de Nueva York cambió el juego sensacionalista al encontrar una manera convincente de demostrar el coste de una guerra de precios sin lanzar realmente una. BellSouth ganó dinero cambiando el juego de las adquisiciones entre Craig McCaw y Lin Broadcasting. Una estrategia empresarial exitosa consiste en dar forma activa al juego al que juega, no solo en jugar al juego que encuentre. Analizaremos cómo funcionaron estos ejemplos y otros en la práctica, empezando por la historia de cómo General Motors cambió el juego de la venta de coches.

De perder y perder a ganar-ganar

A principios de la década de 1990, la industria automovilística estadounidense estaba atrapada en un modo muy conocido de competencia destructiva. Los reembolsos de fin de año y los descuentos en los concesionarios estaban arruinando la rentabilidad del sector. Tan pronto como una empresa utilizó los incentivos para liquidar el exceso de inventario al final del año, otras tuvieron que hacer lo mismo. Peor aún, los consumidores esperaban los descuentos. Como resultado, esperaron a que los ofrecieran antes de comprar un coche, lo que obligó a los fabricantes a ofrecer incentivos a principios de año. ¿Había alguna salida? ¿Encontraría alguien una alternativa a las prácticas que estaban perjudicando a todas las empresas? Puede que General Motors haya hecho precisamente eso.

En septiembre de 1992, General Motors y Household Bank emitieron una nueva tarjeta de crédito que permitía a los titulares de las tarjetas solicitar 5% de sus gastos de compra o arrendamiento de un coche GM nuevo, hasta$ 500 al año, con un máximo de$ 3.500. La tarjeta GM ha sido el lanzamiento de tarjetas de crédito más exitoso de la historia. Un mes después de su presentación, había 1,2 millones de cuentas. Dos años después, había 8,7 millones de cuentas, y el programa sigue creciendo. Las proyecciones sugieren que, eventualmente, unos 30% de las ventas de GM no relacionadas con la flota en Norteamérica se destinarán a los titulares de tarjetas.

Como explica Hank Weed, director gerente del programa de tarjetas de GM, la tarjeta ayuda a GM a acumular participación mediante la «conquista» de posibles compradores de Ford y otros, una estrategia tradicional de ganar y perder. Pero el programa ha diseñado otro cambio, más sutil, en el juego de la venta de coches. Sustituyó a otros incentivos que GM había ofrecido anteriormente. El efecto neto ha sido aumentar el precio que una persona que no sea titular de una tarjeta (alguien que tenga la intención de comprar un Ford, por ejemplo) tendría que pagar por un coche GM. Por lo tanto, el programa le da a Ford un respiro para subir sus precios. Eso permite a GM, a su vez, subir sus precios sin perder clientes a manos de Ford. El resultado es una dinámica en la que todos ganan entre GM y Ford.

Si la tarjeta GM es tan buena como parece, ¿qué impide que otras empresas la copien? Parece que no mucho. En primer lugar, Ford presentó su versión del programa con Citibank. Luego, Volkswagen presentó su variante con MBNA Corporation. ¿Toda esta imitación no hace mella en el programa de GM? No necesariamente.

La imitación es la forma más sincera de halago, pero en los negocios a menudo se piensa que es un cumplido mortal. Los libros de texto sobre estrategia advierten que si otros pueden imitar algo que usted hace, no puede ganar dinero con ello. Algunos van aún más lejos y afirman que la estrategia empresarial no se puede codificar. Si pudiera, lo imitarían y cualquier ganancia se evaporaría.

Sin embargo, los defensores de esta creencia se equivocan al suponer que la imitación siempre es perjudicial. Es cierto que, una vez que se imite ampliamente el programa de GM, la capacidad de la empresa para alejar a los clientes de otros fabricantes disminuirá. Pero la imitación también puede ayudar a GM. Ford y Volkswagen compensan el coste de sus reembolsos con tarjetas de crédito reduciendo otros programas de incentivos. El resultado fue un aumento efectivo de precios para los clientes de GM, la gran mayoría de los cuales no participan en los programas de tarjetas de crédito de Ford y Volkswagen. Esto le da a GM la opción de reafirmar su demanda o subir aún más sus precios. Las tres compañías de automóviles tienen ahora una base de clientes más leales, por lo que hay menos incentivos para competir en precios.

Para entender todo el impacto del programa de cartas GM, tiene que utilizar la teoría de juegos. No puede ver todas las ramificaciones del programa sin adoptar una perspectiva alocéntrica. La clave es anticipar cómo responderán Ford, Volkswagen y otros fabricantes de automóviles a la iniciativa de GM.

Cuando cambie las reglas del juego, querrá salir adelante. Está bastante claro. Pero, ¿qué hay del hecho de que la estrategia de GM haya ayudado a Ford? Una mentalidad común —ver los negocios como una guerra— dice que los demás tienen que perder para que usted gane. De hecho, puede que haya ocasiones en las que quiera optar por una estrategia de ganar y perder. Pero no siempre. El ejemplo de GM muestra que también hay veces en las que se quiere crear una situación en la que todos ganen. Aunque suene sorprendente, a veces la mejor manera de triunfar es dejar que a los demás, incluidos sus competidores, les vaya bien.

Buscar estrategias en las que todos ganen tiene varias ventajas. En primer lugar, dado que el enfoque está relativamente inexplorado, hay más posibilidades de encontrar nuevas oportunidades. En segundo lugar, dado que otros no se ven obligados a ceder terreno, es posible que ofrezcan menos resistencia a las jugadas en las que todos ganan, lo que facilita su implementación. En tercer lugar, dado que las jugadas en las que todos ganan no obligan a los demás jugadores a tomar represalias, el nuevo juego es más sostenible. Y, por último, la imitación de una jugada en la que todos ganan es beneficiosa, no perjudicial.

Para fomentar la reflexión en formas cooperativas y competitivas de cambiar las reglas del juego, le sugerimos el término concurso.3 Significa buscar oportunidades en las que todos ganen y pierdan. Es importante tener en cuenta ambas posibilidades, ya que las estrategias de ganar y perder suelen resultar contraproducentes. Pensemos, por ejemplo, en la estrategia común (y peligrosa) de bajar los precios para ganar cuota de mercado. Si bien puede ofrecer un beneficio temporal, las ganancias se evaporarán si otros igualan los recortes y recuperan la participación perdida. El resultado es simplemente restablecer el status quo, pero a precios más bajos, un escenario en el que todos pierden y que deja a todos los jugadores en una situación peor. Esa era la situación en la industria del automóvil antes de que GM cambiara las reglas del juego.

El juego de los negocios

¿Planeaba GM cambiar intencionalmente el juego de la venta de coches de la manera en que lo hemos descrito? ¿O la empresa simplemente tuvo suerte con un programa de marketing de fidelización que resultó mejor de lo que nadie esperaba? Mirando hacia atrás, lo único que podemos decir con certeza es que lo que está en juego en situaciones como las de GM es demasiado alto como para dejarlo en manos del azar. Por eso hemos desarrollado un mapa completo y un método para ayudar a los entrenadores a encontrar estrategias que cambien las reglas del juego.

El juego de los negocios tiene que ver con el valor: crearlo y capturarlo. ¿Quiénes participan en esta empresa? Para describirlos, presentamos Value Net, un mapa esquemático diseñado para representar a todos los jugadores del juego y las interdependencias entre ellos. (Consulte la exposición «¿Quiénes son los actores del valor neto de su empresa?»)

Las interacciones tienen lugar en dos dimensiones. En la dimensión vertical están los clientes y proveedores de la empresa. Los recursos, como la mano de obra y las materias primas, fluyen de los proveedores a la empresa y los productos y servicios van de la empresa a sus clientes. El dinero fluye en la dirección opuesta, de los clientes a la empresa y de la empresa a sus proveedores. En la dimensión horizontal están los actores con los que la empresa interactúa pero no realiza transacciones. Son sus sustitutos y complementadores.

Los sustitutos son actores alternativos a los que los clientes pueden comprar productos o a los que los proveedores pueden vender sus recursos. Coca-Cola y Pepsico sustituyen a los consumidores porque venden colas rivales. Un poco menos obvio es que Coca-Cola y Tyson Foods son sustitutos con respecto a los proveedores. Esto se debe a que ambas empresas utilizan dióxido de carbono. Tyson lo usa para congelar pollos y Coca Cola lo usa para carbonatación. (Como dicen en la industria de las bebidas gaseosas: «Sin efervescencia, sin mareos»).

Los complementadores son actores a los que los clientes compran productos complementarios o a los que los proveedores venden recursos complementarios. Por ejemplo, las empresas de hardware y software son las clásicas complementadoras. Un hardware más rápido, como un chip Pentium, aumenta la disposición de los usuarios a pagar por un software más potente. Un software más potente, como la última versión de Microsoft Office, aumenta la disposición de los usuarios a pagar por un hardware más rápido. American Airlines y United Air Lines, aunque sustituyen a los pasajeros, lo hacen cuando deciden actualizar sus flotas. Esto se debe a que Boeing solo puede recuperar el coste de un nuevo diseño de avión si lo compran suficientes compañías aéreas. Dado que cada aerolínea subvenciona de manera efectiva la compra de aviones por parte de la otra, las dos se complementan en este caso.

Introducimos los términos sustituto y complemento porque descubrimos que el vocabulario empresarial tradicional inhibe la comprensión completa de las interdependencias que existen en los negocios. Si llama competidor a un jugador, tiende a centrarse en competir más que en encontrar oportunidades de cooperación. Sustitutor describe la relación de mercado sin ese prejuicio. Los complementadores, que a menudo se pasan por alto en el análisis estratégico tradicional, son las contrapartes naturales de los sustitutores.

The Value Net describe las distintas funciones de los jugadores. Es posible que el mismo jugador ocupe más de un rol simultáneamente. Recuerde que el American y el United son sustitutores y complementarios. Gary Hamel y C.K. Prahalad hacen este punto de vista en Competir por el futuro (Harvard Business School Press, 1994): «Un día cualquiera… AT&T podría encontrar a Motorola como proveedor, comprador, competidor, y un socio».

La red de valores revela dos simetrías fundamentales en el juego de los negocios: la primera entre los clientes y los proveedores y la segunda entre los sustitutores y los complementarios. Comprender esas simetrías puede ayudar a los directivos a idear nuevas estrategias para cambiar las reglas del juego o nuevas aplicaciones de las estrategias existentes.

Los directivos entienden intuitivamente que, a lo largo de la dimensión vertical de la red de valor, hay una mezcla de cooperación y competencia. Es cooperación cuando los proveedores, las empresas y los clientes se unen para crear valor en primer lugar. Es competencia cuando llega el momento de que se repartan el pastel.

Sin embargo, en la dimensión horizontal, los directivos tienden a ver solo la mitad del panorama. Los sustitutos solo son vistos como enemigos. Los complementadores, si los ven, solo los ven como amigos. Esa perspectiva pasa por alto otra simetría. Puede haber un elemento cooperativo en las interacciones con los sustitutores, como ilustra la historia de los transgénicos, y un elemento competitivo en las interacciones con los complementadores, como veremos.

Cambiando las reglas del juego

The Value Net es un mapa que le permite explorar todas las interdependencias del juego. Por lo tanto, trazar el valor neto de su empresa es el primer paso para cambiar las reglas del juego. El segundo paso es identificar todos los elementos del juego. Según la teoría de juegos, hay cinco: jugadores, valores añadidos, reglas, tácticas y alcance, partes para abreviar. Estos cinco elementos describen detalladamente todas las interacciones, tanto las libres como las basadas en reglas. Para cambiar el juego, tiene que cambiar uno o más de estos elementos.

Jugadores son lo primero. Como vimos en Value Net, los actores son los clientes, los proveedores, los sustitutos y los complementadores. Ninguno de los jugadores está fijo. A veces es inteligente cambiar quién juega al juego. Eso lo incluye a usted.

Ninguno de los jugadores está fijo. A veces es inteligente cambiar quién juega al juego. Eso lo incluye a usted.

Valores añadidos son lo que cada jugador aporta al juego. Hay maneras de convertirse en un jugador más valioso, es decir, de aumentar su valor añadido. Y hay formas de reducir los valores añadidos de otros jugadores.

Reglas dar estructura al juego. En los negocios, no existe un conjunto universal de normas; una regla puede derivarse de la ley, la costumbre, la practicidad o los contratos. Además de utilizar las reglas existentes en su beneficio, los jugadores pueden revisarlas o crear otras nuevas.

Tácticas son movimientos que se utilizan para moldear la forma en que los jugadores perciben el juego y, por lo tanto, su forma de jugar. A veces, las tácticas se diseñan para reducir las percepciones erróneas; otras veces, se diseñan para crear o mantener la incertidumbre.

Alcance describe los límites del juego. Es posible que los jugadores amplíen o reduzcan esos límites.

Las estrategias empresariales exitosas comienzan por evaluar y, a continuación, cambiar uno o más de estos elementos. PARTS hace más que exhortarlo a pensar de forma innovadora. Proporciona las herramientas que le permiten hacerlo. Analicemos cada palanca estratégica por turno.

Cambiar los jugadores

NutraSweet, un edulcorante bajo en calorías que se utiliza en refrescos como Diet Coke y Diet Pepsi, es un nombre muy conocido y su logotipo en forma de espiral es reconocido en todo el mundo. De hecho, es la marca de Monsanto para el producto químico aspartamo. NutraSweet ha sido un negocio muy rentable para Monsanto, con 70% márgenes brutos. Estos beneficios suelen atraer a otros a entrar en el mercado, pero NutraSweet estuvo protegido por patentes en Europa hasta 1987 y en los Estados Unidos hasta 1992.

Con la bendición de la Coca-Cola, una aspirante, la Holland Sweetener Company, construyó una planta de aspartamo en Europa en 1985 anticipándose a la caducidad de la patente. Ken Dooley, vicepresidente de marketing y ventas de HSC, explicó: «A todos los fabricantes les gusta tener al menos dos fuentes de suministro».

Cuando HSC atacó el mercado europeo, Monsanto se defendió con agresividad. Utilizó los fuertes recortes de precios y las relaciones contractuales con los clientes para negarle a HSC un punto de apoyo en el mercado. HSC logró evitar el contraataque inicial apelando ante los tribunales para que le permitieran acceder a los clientes. Dooley consideró todo esto solo un anticipo de lo que está por venir: «Estamos deseando trasladar la guerra a los Estados Unidos».

Pero la guerra de Dooley terminó antes de que empezara. Justo antes del vencimiento de la patente estadounidense, tanto Coca Cola como Pepsi firmaron nuevos contratos a largo plazo con Monsanto. Cuando por fin había un potencial real de competencia entre los proveedores, parecía que Coca Cola y Pepsi no aprovecharon la oportunidad. ¿O lo hicieron?

Ni la Coca-Cola ni la Pepsi tuvieron nunca ningún deseo real de cambiarse al aspartamo genérico. Recordando el resultado de la reformulación de la Nueva Coca Cola en 1985, ninguna de las dos empresas quiso ser la primera en quitar el logotipo de NutraSweet de la lata y crear la impresión de que estaba haciendo el tonto con el sabor de sus bebidas. Si tan solo uno hubiera cambiado, el otro sin duda habría hecho un argumento de venta con su uso exclusivo de NutraSweet. Al fin y al cabo, NutraSweet ya se había ganado una reputación por su seguridad y buen gusto. A pesar de que el aspartamo genérico tuviera el mismo sabor, los consumidores no estarían familiarizados con el producto sin marca y lo considerarían inferior. Otra razón para no cambiar fue que Monsanto había pasado la década anterior avanzando por la curva de aprendizaje en la fabricación del aspartamo, lo que le daba una importante ventaja de costes, cuando HSC seguía cerca de la cima.

Ni Coca-Cola ni Pepsi querían ser las primeras en quitar el logotipo de NutraSweet de la lata y crear la sensación de que estaba haciendo el tonto con el sabor de sus bebidas.

Al final, lo que realmente querían Coca-Cola y Pepsi era comprar el mismo NutraSweet de siempre a un precio mucho mejor. Que lo han conseguido. Mire la posición de Monsanto antes y después de que HSC entrara en el juego. Antes, no había un buen sustituto para NutraSweet. Se habían prohibido los ciclamatos y la sacarina causaba cáncer en ratas de laboratorio. El valor añadido de NutraSweet era su capacidad de hacer posible una bebida baja en calorías segura y de buen sabor. Agregue una patente y las cosas tuvieron un aspecto muy positivo para Monsanto. Cuando llegó el HSC, el valor añadido de NutraSweet se redujo considerablemente. Lo que quedaba era su lealtad a la marca y su ventaja en costes de fabricación.

¿Dónde dejó todo esto a HSC? Está claro que su entrada en el mercado le valió mucho a Coca-Cola y Pepsi. Habría sido bastante razonable que HSC, antes de entrar en el mercado, exigiera una compensación por su papel en forma de pago fijo o de contrato garantizado. Pero, una vez dentro, con un producto sin marca y costes de producción más altos, a la empresa le resultaba mucho más difícil ganar dinero. Dooley tenía razón cuando dijo que todos los fabricantes quieren una segunda fuente. El problema es que no necesariamente quieren hacer muchos negocios con esa fuente.

Monsanto hizo bien en crear una identidad de marca y una ventaja de costes: minimizó los efectos negativos de la entrada de una marca genérica. Coca Cola y Pepsi hicieron bien en cambiar las reglas del juego al fomentar la entrada de un nuevo jugador que reduciría su dependencia de NutraSweet. Según HSC, los nuevos contratos supusieron un ahorro combinado de$ 200 millones anuales para Coca-Cola y Pepsi. En cuanto al HSC, quizás fue demasiado rápido para convertirse en jugador. La pregunta para HSC no era qué podía hacer por Coca-Cola y Pepsi; la pregunta era qué podían hacer Coca-Cola y Pepsi por HSC. Aunque era un duopolista en una posición débil en lo que respecta a la venta del aspartamo, HSC era un monopolista en una posición sólida en lo que respecta a vender su «servicio» para hacer que el mercado del aspartamo fuera competitivo. Quizás Coca-Cola y Pepsi habrían pagado un precio más alto por este valioso servicio, pero solo si HSC hubiera exigido ese pago por adelantado.

Págueme por jugar.

Como ilustra la historia de NutraSweet, a veces el servicio más valioso que puede ofrecer es crear competencia, así que no lo regale gratis. La gente en el juego de las adquisiciones entiende desde hace tiempo el arte de que le paguen por jugar. El negocio de la telefonía móvil se estaba consolidando rápidamente en junio de 1989, cuando Craig McCaw, de 39 años, hizo una oferta por Lin Broadcasting Corporation. Con 50 millones de POP (jerga para la población de un área de cobertura) en su haber, McCaw consideró que la adquisición de los 18 millones de POP de Lin era la mejor, y posiblemente la única, forma de adquirir una presencia móvil nacional. Él hizo una oferta$ 120 por acción para Lin, lo que se tradujo en un salto inmediato en la cotización de las acciones de Lin desde$ 103,50 a$ 129,50. Está claro que el mercado esperaba más acciones. Pero el CEO de Lin, Donald Pels, no se preocupaba demasiado por McCaw ni por su oferta. Ante la reacción hostil de Lin, McCaw redujo su oferta a$ 110, y Lin buscó otros pretendientes. BellSouth, con 28 millones de POP, era la alternativa natural, aunque la adquisición de Lin no le daría una presencia nacional.

Sin embargo, BellSouth estaba dispuesta a adquirir Lin por el precio justo. Pero si entrara en juego, se crearía una guerra de ofertas y, por lo tanto, sería poco probable que vendieran a Lin a un precio razonable. BellSouth sabía que solo un postor podía ganar y quería algo en caso de que el postor fuera Mc-Caw. Por lo tanto, como condición para hacer una oferta, BellSouth recibió la promesa de Lin de un$ 54 millones de dólares de premio de consolación y un adicional$ 15 millones para gastos en caso de que se superara la oferta. BellSouth hizo una oferta valorada generalmente entre$ 105 y$ 112 por acción. Como era de esperar, la sobrepuja de BellSouth; McCaw respondió con una oferta valorada en$ 112 a$ 118 por acción. BellSouth elevó entonces su oferta a aproximadamente$ 120 por acción. A cambio, Lin elevó el límite de gastos de Bell-South a$ 25 millones. McCaw aumentó su oferta para$ 130 y, a continuación, añadió unos cuantos dólares más para cerrar la operación. Al mismo tiempo, pagó a BellSouth$ 22,5 millones para salir del juego.4 En ese momento de la licitación, el CEO de Lin reconoció que sus opciones sobre acciones valían$ 186 millones y se cerró el acuerdo ahora amistoso con McCaw.

Entonces, ¿cómo les fue a los distintos jugadores? Lin consiguió mil millones extra, lo que hizo que su$ El pago de 79 millones a BellSouth parece una ganga. McCaw consiguió la cadena nacional que quería y, posteriormente, la vendió a AT&T, lo que se convirtió en multimillonario. Y BellSouth, al recibir el pago primero por jugar y luego por irse, convirtió una mano débil en$ Más 76,5 millones de gastos.

BellSouth entendió claramente que aunque no pueda ganar dinero en el juego a la antigua usanza, le pueden pagar por cambiarlo. Estos pagos no tienen por qué hacerse en efectivo; puede solicitar un contrato de venta garantizado, contribuciones a la I+D, gastos de preparación de ofertas o una cláusula de última instancia.

BellSouth entendió que aunque no pueda ganar dinero en el juego a la antigua usanza, le pueden pagar por cambiarlo.

Los ejemplos de ahora muestran cómo puede cambiar a tres de los cuatro jugadores de Value Net. Lin pagó para atraer a un comprador o cliente adicional. Coca-Cola y Pepsi, sin duda, habrían estado dispuestas a pagar generosamente a HSC para que se convirtiera en un segundo proveedor. Y McCaw pagó para eliminar a un postor o sustituto rival. Eso deja a los complementadores. El siguiente ejemplo muestra cómo una empresa puede beneficiarse de la incorporación de jugadores al mercado de complementos.

Complementos baratos.

Recuerde que el hardware es el complemento clásico del software. Uno no puede funcionar sin el otro. Los creadores de software no producen programas a menos que haya una base de hardware suficiente. Sin embargo, los consumidores no comprarán el hardware hasta que no exista una masa crítica de software. 3DO Company, un fabricante de videojuegos, ataca este problema del huevo y la gallina en el negocio de los videojuegos llevando a los jugadores al mercado de los complementos. Para quienes conozcan al fundador de 3DO, Trip Hawkins, no debería sorprender: diseñó su propia especialidad en Harvard en estrategia y teoría de juegos.

3DO posee una tecnología de hardware y software de CD-ROM de 32 bits para videojuegos de próxima generación. La empresa planea ganar dinero licenciando casas de software para crear juegos de 3DO y recopilando un$ 3 regalías (de ahí el nombre de la empresa). Por supuesto, para vender software, primero necesita que la gente compre el hardware. Pero los primeros en adoptarlo no encontrarán mucho software. Para empezar a rodar las cosas, 3DO necesita que el hardware sea barato, cuanto más barato, mejor.

La estrategia de la empresa consiste en regalar la licencia para producir la tecnología de hardware. Esta medida ha llevado a fabricantes de hardware como Panasonic (Matsushita), GoldStar, Sanyo y Toshiba a entrar en el juego. Como todo el software de 3DO se ejecutará en todos los equipos de 3DO, los fabricantes de hardware tienen que competir solo en función del precio. Convertir el hardware en un producto básico es justo lo que quiere 3DO: reduce el precio del producto complementario.

Pero no lo suficiente. 3DO está descubriendo que, para dar impulso al mercado, el hardware debe venderse por debajo del coste y los fabricantes de hardware no están dispuestos a ir tan lejos. Como incentivo, 3DO ahora les ofrece dos acciones de 3DO por cada máquina vendida. La empresa también ha renegociado su acuerdo con las casas de software hasta un$ 6 regalías, con el extra$ 3 destinados a subvencionar la venta de hardware. Así que Hawkins paga a la gente para que juegue en el mercado de complementos. ¿Está pagando lo suficiente? El tiempo lo dirá.

Crear competencia en el mercado de complementos es la otra cara de la competencia. Así como los sustitutos suelen ser vistos solo como enemigos, los complementadores solo se ven como amigos. Mientras que la historia de GM muestra la posibilidad de oportunidades en las que todos ganan con los sustitutos, el ejemplo de la 3DO ilustra la posibilidad de oportunidades legítimas de ganar y perder con los complementarios. Crear competencia entre sus complementadores ayudó a 3DO a costa suya.

Cambiar los valores añadidos

Del mismo modo que no debería aceptar a los jugadores de un juego como fijos, tampoco debería tomar como fijo lo que aportan al juego. Puede cambiar los valores añadidos de los jugadores. El sentido común nos dice que hay dos opciones: aumentar su propio valor añadido o reducir el de los demás.

Las buenas prácticas empresariales básicas son una forma de aumentar el valor añadido. Puede adaptar su producto a las necesidades de los clientes, crear una marca, utilizar los recursos de manera más eficiente, trabajar con sus proveedores para reducir sus costes, etc. Estas estrategias no deben subestimarse. Pero hay otras formas menos transparentes de aumentar su valor añadido. Como ejemplo, pensemos en la introducción de la clase Comfort por parte de Trans World Airlines en 1993.

Robert Cozzi, vicepresidente sénior de marketing de la TWA, propuso eliminar de 5 a 40 asientos por avión para que los pasajeros del autobús tuvieran más espacio para las piernas. La medida aumentó el valor añadido de TWA; según J.D. Power and Associates, la empresa se disparó hasta el primer lugar en satisfacción de los clientes en los vuelos de larga distancia. Fue una victoria para la TWA y una derrota para las demás compañías aéreas. Pero también había elementos en los que todos ganaban: con aviones más llenos, la TWA no iba a iniciar una guerra de precios.

Pero, ¿y si otras compañías copiaran la estrategia? ¿Negaría eso los esfuerzos de la TWA? No, porque a medida que otros copiaran la medida de la TWA, el exceso de capacidad se retiraría de una industria plagada de exceso de capacidad. Los pasajeros tienen más espacio para las piernas y las compañías aéreas dejan de volar con asientos vacíos. Todos ganan. Cozzi vio una manera de alejar a la industria de la contraproducente competencia de precios que se produce cuando las compañías aéreas intentan llenar la cabina del autobús. Era lo mejor de la estrategia empresarial.5

La idea de aumentar su propio valor añadido es natural. Menos intuitivo es el enfoque de reducir el valor añadido de los demás. Para ilustrar cómo funciona la estrategia, empecemos con un sencillo juego de cartas.

La idea de aumentar su propio valor añadido es natural. Menos intuitivo es el enfoque de reducir el valor añadido de los demás.

Adam y 26 de sus alumnos de máster están jugando a las cartas. Adam tiene 26 tarjetas negras y cada uno de los alumnos tiene una tarjeta roja. Cualquier tarjeta roja junto con una negra recibe un$ 100 premios (pagados por el decano). ¿Cómo esperamos que se lleve a cabo la negociación entre Adam y sus alumnos?

Primero, calcule los valores añadidos. Sin Adam y sus cartas negras, no hay juego. Por lo tanto, el valor añadido de Adam es igual al valor total del juego, que es$ 2.600. Cada estudiante tiene un valor añadido de$ 100 porque sin ese carné de estudiante, se puede hacer una coincidencia menos y así$ Se han perdido 100. Por lo tanto, la suma de los valores añadidos es$ 5.200: compuesto por$ 2.600 de Adam y$ 100 de cada uno de los 26 estudiantes. Por desgracia, solo hay$ 2.600 para dividir. Dada la simetría del juego, lo más probable es que todo el mundo acabe con la mitad de su valor añadido: Adam comprará las cartas de los alumnos por$ 50 cada uno o venda el suyo por$ 50 cada uno.

Hasta ahora, nada sorprende. ¿Adam podría hacerlo mejor? Sí, pero primero tendría que cambiar las reglas del juego. En una exhibición pública, Adam quema tres de sus cartas negras. Es cierto, el pastel ahora es más pequeño, en$ 2.300, y también lo es el valor añadido de Adam. Pero el objetivo de este movimiento estratégico es destruir los valores añadidos de los demás jugadores. Ahora ningún estudiante tiene ningún valor añadido porque 3 estudiantes van a acabar sin una pareja y, por lo tanto, ningún alumno es imprescindible para el juego. El valor total con 26 estudiantes es$ 2.300, y el valor total con 25 estudiantes sigue siendo$2,300.

En este momento, la división no será igual. De hecho, como ningún estudiante tiene ningún valor añadido, Adam sería muy generoso si ofreciera una división de 90:10. Como 3 estudiantes acabarán sin nada, cualquiera que acabe con$ 10 debería considerarse afortunado. Para Adam, 90% de$ 2.300 es mucho mejor que la mitad de$ 2.600. Por supuesto, que lo consiga depende de que los estudiantes no puedan reunirse; si lo hicieran, eso también cambiaría las reglas del juego. De hecho, cambiaría a los jugadores, como en la sección anterior, y sería una estrategia excelente para que la adoptaran los estudiantes.

¿Solo un truco de cartas? No, una estrategia empleada por el fabricante de videojuegos Nintendo (que resulta que utilizaba para producir cartas). Para ver cómo la empresa redujo el valor añadido de todos los demás, hacemos un recorrido por su Value Net. (Consulte la exposición «Nintendo superó a todos los jugadores en su valor neto»).

Nintendo Power.

Empiece por los clientes de Nintendo. Nintendo vendió sus juegos a un mercado muy concentrado, predominantemente a grandes minoristas como Toys R Us y Wal-Mart. ¿Cómo podría Nintendo combatir ese poder adquisitivo? Cambiando las reglas del juego. Nintendo hizo justo lo que hizo Adam cuando quemó las cartas (aunque Nintendo ganaba mucho más dinero): no cumplía con todos los pedidos de los minoristas. En 1988, Nintendo vendió 33 millones de cartuchos, pero el mercado podría haber absorbido 45 millones. ¿Mala planificación? No. Es cierto que el pastel se redujo un poco a medida que algunas tiendas se agotaron las entradas del juego. Pero lo importante es que los minoristas perdieron valor añadido. Incluso un gigante como Toys R Us estaba en una posición más débil cuando no todos los minoristas podían abastecerse. A medida que la Manía de Nintendo se apoderaba, los consumidores hacían cola frente a las tiendas y los minoristas pedían a gritos más del producto. Con la escasez de juegos, Nintendo había acabado con el poder de los compradores.

El siguiente ámbito de negociaciones tenía que ver con los complementadores, es decir, los desarrolladores de juegos externos. ¿Cuál era la estrategia de Nintendo? En primer lugar, desarrolló el software internamente. La empresa incorporó un chip de seguridad al hardware y, a continuación, instituyó un programa de licencias para desarrolladores externos. El número de licencias estaba restringido y los licenciatarios solo podían desarrollar un número limitado de juegos. Como había muchos aspirantes a programadores de Nintendo y como la empresa podía desarrollar juegos internamente, el valor añadido de los que sí tenían la licencia se redujo. Una vez más, Nintendo se aseguró de que hubiera menos cartas negras que rojas. Tenía todas las fichas de negociación.

Los proveedores de Nintendo también tenían poco valor añadido. La empresa utilizó la tecnología de chips de la antigua generación, lo que convirtió sus chips en algo así como un producto básico. Otra entrada fueron los personajes principales de los juegos. Nintendo se llevó el premio gordo con el desarrollo de Mario. Tras convertirse en un éxito por derecho propio, se redujo el valor añadido de los héroes de cómics con licencia de otros, como Spiderman (Marvel), y de los íconos de dibujos animados, como Mickey Mouse (Disney). De hecho, Nintendo cambió las tornas por completo y autorizó a Mario a aparecer en cómics y programas de dibujos animados, cajas de cereales, juegos de mesa y juguetes.

Por último, estaban los sustitutos de Nintendo. Desde la perspectiva de un niño, no había buenas alternativas a un videojuego; la única amenaza real provenía de los sistemas de videojuegos alternativos. Aquí Nintendo tenía el juego prácticamente para sí sola. Tener la mayor base instalada de sistemas permitió a la empresa reducir los costes de fabricación de su hardware. Y dado que los desarrolladores desean escribir para la mayor base instalada, Nintendo tiene los mejores juegos. Esto creó un ciclo de comentarios positivos: más personas compraron las consolas Nintendo, lo que se tradujo en una base más grande, costes aún más bajos e incluso más juegos. Nintendo mantuvo su liderazgo al exigir la exclusividad de desarrolladores de juegos externos. Con pocas alternativas a Nintendo, pagaron un precio reducido. Los posibles retadores no podían simplemente llevar los juegos exitosos a sus plataformas, sino que tenían que empezar de cero. Aunque las grandes ganancias normalmente invitan a participar, ningún aspirante podría generar ningún valor añadido. La base instalada, combinada con los acuerdos de exclusividad de Nintendo, hacían que competir en el juego de Nintendo fuera inútil.

¿Cuáles fueron los resultados de Nintendo? ¿Cuánto podría valer realmente un fabricante de un juego de dos bits —bueno, ocho bits— sobre un lúgubre fontanero llamado Mario? ¿Qué tal algo más que Sony o Nissan? Entre julio de 1990 y junio de 1991, el valor medio de mercado de Nintendo fue de 2,4 billones de yenes, el de Sony de 2,2 billones de yenes y el de Nissan de 2 billones de yenes.

El ejemplo de Nintendo ilustra la importancia del valor añadido en contraposición al valor. No cabe duda de que los coches, los televisores y las videograbadoras crean más valor en el mundo que los Game Boys. Pero no basta con crear valor; los beneficios provienen de la captura de valor. Al mantener su valor añadido alto y el de todos los demás bajo, Nintendo pudo quedarse con una porción gigante de un pastel grande. El nombre de la revista mensual para entusiastas, Nintendo Power, resumió muy bien la situación.

Sin embargo, el éxito de Nintendo la puso bajo escrutinio. A finales de 1989, el congresista Dennis Eckart (demócrata de Ohio), presidente del Subcomité Antimonopolio, Impacto de la Desregulación y la Privatización de la Cámara de Representantes, solicitó que el Departamento de Justicia de los Estados Unidos investigara las acusaciones de que Nintendo of America había reducido injustamente la competencia. La carta de Eckart decía, entre otras cosas, que la escasez navideña de 1988 se debió «a aumentar los precios y la demanda al consumidor y a aumentar la influencia de Nintendo en el mercado» y que los productores de software habían «pasado a depender casi por completo de la aceptación de sus juegos por parte de Nintendo». No se declaró ilegal ninguna de las prácticas de Nintendo.6

Aumentar las ganancias.

Proteger su valor añadido es tan importante como establecerlo en primer lugar. A mediados de la década de 1970, a Robert Taylor, CEO de Minnetonka, se le ocurrió la idea de Softsoap, un jabón líquido que se dispensaba con una bomba. El problema era que sería difícil conservar cualquier valor añadido una vez que empresas como Procter & Gamble y Lever Brothers se unieran con sus marcas y su influencia en la distribución. No se puede patentar nada del producto. Pero, en su haber, Taylor se dio cuenta de que lo más difícil de producir el jabón era fabricar la pequeña bomba de plástico, para la que solo había dos proveedores. Como apuesta a la empresa, bloqueó la producción anual total de ambos proveedores con un pedido de 100 millones de bombas. Incluso a 12 centavos cada uno, era un$ 12 millones de pedidos, más que el patrimonio neto de Minnetonka. Al final, los principales actores entraron en el mercado, pero captar el suministro de bombas le dio a Taylor una ventaja de 12 a 18 meses. Esa ventaja preservó el valor añadido de Softsoap durante este período, lo que permitió a la empresa fidelizar a la marca, lo que sigue aportando valor añadido hasta el día de hoy.

Como ilustran los ejemplos de TWA, Nintendo y Softsoap, los valores añadidos se pueden cambiar. Al rediseñarlos (aumentando su valor añadido y reduciendo el de los demás), tal vez pueda quedarse con una porción más grande del pastel.

La teoría de juegos sostiene que en las interacciones desenfrenadas, ningún jugador puede llevarse más de lo que el jugador aporta al juego, pero ese no es el final del asunto. En primer lugar, no hay garantía de que ningún jugador reciba todo su valor añadido. Normalmente, la suma de todos los valores añadidos supera el valor total del juego. Recuerde que en el juego de cartas de Adam, el premio total era solo$ 2.600 a pesar de que los valores añadidos de todos los jugadores inicialmente sumaron un total$ 5.200. En segundo lugar, aunque no tenga ningún valor añadido, eso no le prohíbe ganar dinero. Otros podrían estar dispuestos a pagarle por entrar o salir del juego (como en BellSouth); del mismo modo, puede que le paguen por quedarse fuera o quedarse dentro. En tercer lugar, las reglas limitan las interacciones entre los jugadores. Veremos que en los juegos con reglas, es posible que algunos jugadores puedan captar más que sus valores añadidos.

Cambiar las reglas

Las reglas determinan cómo se juega el juego al limitar las posibles reacciones ante cualquier acción. Para analizar el efecto de una regla, tiene que mirar hacia adelante y razonar hacia atrás.

La regla más simple es un precio para todos. Según esta norma, los precios no se negocian de forma individual con cada cliente. En consecuencia, una empresa puede entrar en un mercado de forma rentable incluso sin valor añadido. Si un nuevo jugador entra con un precio inferior al del titular, el titular solo tiene dos respuestas efectivas: igualar el precio del recién llegado en todos los ámbitos o quedarse de brazos cruzados y ceder acciones. Mirando hacia el futuro y razonando hacia atrás, un pequeño recién llegado puede llevar al titular a la acomodación en lugar de a la represalia.

Imagine que llega un nuevo reproductor con una capacidad limitada, por ejemplo, 10% del mercado y un precio reducido. Que genere dinero depende de la respuesta del titular. El operador tradicional puede recuperar su mercado perdido bajando para igualar el precio del recién llegado, o puede ceder 10% compartir. Para el titular, renunciando a 10% la acción suele ser mejor que sacrificar su margen de beneficio. En esos casos, al recién llegado le irá bien. Pero no puede ser demasiado codicioso. Si intenta quedarse con una parte excesiva del mercado, el operador tradicional optará por ceder su margen de beneficio para recuperar acciones. Solo cuando el recién llegado limita su capacidad, el titular se queda quieto y el recién llegado gana dinero. Por esta razón, la estrategia se llama economía del judo: Al mantenerse pequeño, el recién llegado aprovecha la talla más grande del titular en su propio beneficio.

Para llevar a cabo una estrategia de judo, el compromiso del recién llegado de limitar su capacidad debe ser claro y creíble. Puede que el recién llegado se sienta tentado a expandirse, pero debe darse cuenta de que si lo hace, dará al titular un incentivo para que tome represalias.

El kiwi no es un dodo.

Kiwi International Air Lines entiende estas ideas a la perfección. Llamada así por el pájaro no volador, Kiwi es una empresa emergente de 1992 fundada por expilotos de Eastern Air Lines que quedaron en tierra tras la quiebra de Eastern. Kiwi obtuvo una ventaja de costes gracias a la propiedad de sus empleados y al uso de aviones arrendados. Pero tenía menos reconocimiento de nombres y un horario de vuelo más limitado que las principales compañías aéreas; en general, no tenía mucho valor añadido, si es que lo había. Entonces, ¿qué hizo? Optó por precios bajos y aforo limitado. Según declaraciones públicas de su entonces CEO, Robert Iverson, «Diseñamos nuestro sistema para evitar el camino de las grandes compañías aéreas y asegurarnos de que entiendan que no representamos ninguna amenaza… Kiwi tiene la intención de capturar, como máximo, solo 10% cuota de cualquier mercado, o no más de cuatro vuelos por día». Como Kiwi se dirige a los viajeros de negocios, las principales compañías aéreas no pueden utilizar las restricciones de estancia y compra anticipada para reducir los precios de forma selectiva en su contra. Así que Kiwi se benefició de la regla del precio único para todos.

Ahora Kiwi, a su vez, se convirtió en el actor principal para cualquier recién llegado al mismo mercado. Eso no dejaba mucho espacio para ser pequeño en relación con el kiwi, así que Kiwi tenía que luchar si alguien más intentaba hacer lo mismo. Según Iverson, «[Las principales compañías aéreas] están mejor con nosotros que sin nosotros». A pesar de que Kiwi era el rival de Delta, al mantenerse pequeño y mantener alejados a otros posibles participantes, consiguió añadir un elemento de competencia cooperativa al juego. Desde la perspectiva de Delta, Kiwi era más bien el diablo que conocía.

La historia neozelandesa ilustra cómo un jugador puede aprovechar las reglas existentes del mercado (en este caso, la regla del precio único para todos). Además de la practicidad, las normas se derivan de la costumbre, la ley o los contratos. Las normas contractuales más comunes son las cláusulas de nación más favorecida (el cliente más favorecido), los acuerdos de compra o pago y las cláusulas de cumplimiento de la competencia. Estas normas dan estructura a las negociaciones entre compradores y vendedores. Las reglas son especialmente útiles para los actores de negocios similares a los productos básicos. Como ejemplo, tome la industria del dióxido de carbono.

Sólidos beneficios de la gasolina.

Hay tres productores principales de dióxido de carbono: Airco, Liquid Carbonic y Air Liquide. El dióxido de carbono crea un valor enorme (en la carbonatación y la congelación), pero esencialmente es una materia prima, lo que dificulta que un productor capture parte de ese valor. Sin embargo, un factor distintivo es que el dióxido de carbono es muy caro de transportar, lo que aporta cierto valor añadido al productor mejor ubicado para atender a un cliente específico. Otras fuentes de valor añadido son la diferenciación a través de la fiabilidad, la reputación, el servicio y la tecnología. Aun así, el valor añadido de un productor suele ser pequeño en relación con el valor total creado. La pregunta es: ¿Puede un productor captar más que su valor añadido?

¿Puede un productor captar más que su valor añadido? Con la cláusula de cumplimiento de la competencia de la industria del dióxido de carbono, sí puede.

En este caso, la respuesta es sí, debido a las reglas del juego de la industria del dióxido de carbono. Los productores incluyen una cláusula de cumplimiento de la competencia (MCC) en sus contratos con los clientes. Un MCC da al vendedor actual el derecho a hacer la última oferta.

El resultado de un MCC es que el productor puede mantener un precio más alto y, por lo tanto, ganar más que su valor añadido. Normalmente, un precio elevado invitaría a otros productores a competir en precio. Sin embargo, en este caso, un retador no puede entrar y llevarse negocios simplemente subvalorando el precio actual. Si lo intentara, el operador tradicional podría volver con un precio más bajo y quedarse con el negocio. Las idas y venidas podrían continuar hasta que el precio cayera hasta el coste variable, pero en ese momento robar el negocio no valdría la pena. El único que se beneficiaría sería el comprador, que acabaría con un precio más bajo.

Reducir los precios para perseguir el negocio de un operador tradicional siempre es arriesgado, pero puede estar justificado por las ganancias en el negocio. No es así cuando el titular tiene un MCC: las ventajas se pierden y las desventajas se mantienen. Bajar el precio sienta un precedente peligroso y aumenta la probabilidad de una respuesta ojo por ojo. El titular puede tomar represalias persiguiendo los negocios del retador y, aunque el retador no pierda clientes, no cabe duda de que perderá beneficios. Otro inconveniente es que los clientes del retador pueden acabar en desventaja. Si el retador suministra Coca-Cola y el tradicional suministra Pepsi, el retador no debería ayudar a Pepsi a conseguir un precio más bajo. Su futuro está ligado a la Coca-Cola y no quiere dar a Pepsi ninguna ventaja en cuanto a costes. Incluso podría acabar teniendo que bajar su propio precio a la Coca-Cola sin quedarse con el negocio de Pepsi. Por último, los esfuerzos del aspirante están fuera de lugar: sería mejor asegurarse de que sus clientes actuales están satisfechos.

Poner un MCC cambia las reglas del juego de una manera que claramente es una victoria para el titular. Sorprendentemente, al retador también le va mejor. Es cierto que puede que no pueda quitarle cuota de mercado, pero los precios más altos de la empresa tradicional sientan un buen precedente: dan al competidor cierto margen para subir los precios a sus propios clientes. También hay menos peligro de que el operador tradicional persiga la acción del competidor, ya que el operador tradicional, con beneficios más altos, ahora tiene más que perder. Un MCC es un caso clásico de coopetición.

En cuanto a los clientes, ¿por qué siguen esta regla? Puede que sea tradicional en su industria. Quizás sea la norma. Quizás decidan negociar una rebaja de precios inicial a cambio del posterior bloqueo. O tal vez no entienden muy bien las implicaciones de la regla. Sea cual sea el motivo, los MCC ofrecen ventajas a los clientes. Las cláusulas garantizan a los productores una relación a largo plazo si así lo desean, incluso en ausencia de contratos a largo plazo. Por lo tanto, los productores están más dispuestos a invertir en el servicio a sus clientes. Por último, aunque no haya un MCC formal, se acepta generalmente que no se va de su proveedor actual sin darle una última oportunidad de hacer una oferta.

El uso de un MCC es una estrategia que, lejos de verse socavada por la imitación, se ve reforzada por ella. Un productor de dióxido de carbono se beneficia de la adopción unilateral de un MCC, pero hay un inconveniente adicional cuando otros productores lo copian. Los MCC les permiten hacer subir aún más los precios, por lo que ahora tienen aún más que perder si se inicia una guerra de acciones. A medida que los MCC se generalicen, todo el mundo tiene menos posibilidades de ganar participación. Con cada vez más en riesgo y aún menos que ganar, los productores se abstienen de perseguir a los clientes de los demás. Moraleja: es poco probable que los jugadores que viven en casas de cristal lancen piedras. Así que debería estar encantado de que otros construyan casas de cristal.

Si las negociaciones en su empresa se llevan a cabo sin reglas, piense en cómo la introducción de una nueva regla cambiaría las reglas del juego. Pero tenga cuidado.

A menudo se infravalora tanto la importancia de las reglas como la oportunidad de cambiar el juego cambiando las reglas. Si las negociaciones en su empresa se llevan a cabo sin reglas, piense en cómo la introducción de una nueva regla cambiaría las reglas del juego. Pero tenga cuidado. Así como puede reescribir las reglas y crear otras nuevas, también pueden hacerlo otras. A diferencia de otros juegos, las empresas no tienen la máxima autoridad normativa para resolver las disputas. La historia importa. El gobierno puede dictar algunas normas, mediante leyes antimonopolio, por ejemplo. Sin embargo, al final, el poder de crear reglas proviene en gran medida del poder del mercado. Si bien es cierto que las reglas pueden prevalecer sobre el valor añadido, es el valor añadido el que confiere el poder de crear reglas en primer lugar. Como decían en el viejo Oeste: «Un Smith & Wesson es mejor que un rubor directo».

Tácticas: cambiar las percepciones

Hemos cambiado los jugadores, sus valores añadidos y las reglas. ¿Queda algo por cambiar? Sí, percepciones. No hay garantía de que todos estén de acuerdo en quiénes son los jugadores, cuáles son sus valores añadidos y cuáles son las reglas. Tampoco es probable que las implicaciones de cada movimiento y contramovida estén claras. Los negocios están sumidos en la incertidumbre. Las tácticas influyen en la forma en que los jugadores perciben la incertidumbre y, por lo tanto, moldean su comportamiento. Algunas tácticas funcionan reduciendo las percepciones erróneas, es decir, disipando la niebla. Otros funcionan creando o manteniendo la incertidumbre, espesando la niebla.

Aquí ofrecemos dos ejemplos. La primera muestra cómo Rupert Murdoch levantó la niebla para influir en la forma en que Noticias diarias de Nueva York percibió el juego; la segunda ilustra cómo mantener la niebla puede ayudar a las partes negociadoras a llegar a un acuerdo.

La niebla de Nueva York.

A principios de julio de 1994, el Noticias diarias subió su precio de 40 a 50 centavos. Esto me pareció bastante notable dadas las circunstancias. Su principal rival, el de Rupert Murdoch Correo de Nueva York, estaba haciendo una prueba de comercialización de un precio reducido a 25 centavos y había demostrado su eficacia en Staten Island. Como el New York Times lo vi (notas de prensa, 4 de julio), era como si el Noticias diarias estaban desafiando a Murdoch a seguir adelante con su reducción de precios.

Pero, de hecho, estaban sucediendo más cosas que el Veces se dio cuenta. Murdoch había subido anteriormente el precio del Publicar a 50 centavos, y el Noticias diarias se había mantenido a 40 centavos. Como resultado, el Publicar estaba perdiendo suscriptores y, con ellos, ingresos por publicidad. Mientras que Murdoch consideraba que la situación era insostenible, el Noticias diarias no vio ningún problema, o al menos parecía no verlo. Una niebla práctica.

A Murdoch se le ocurrió una táctica para tratar de disipar la niebla. En lugar de volver a bajar su precio a 40 centavos, anunció su intención de bajarlo a 25 centavos. La gente del Noticias diarias dudaba de que Murdoch pudiera darse el lujo de lograrlo. Además, creían que su éxito reciente se debía a un producto superior y no solo a la ventaja de un centavo en el precio. El anuncio de Murdoch no los amenazó particularmente.

Al no ver respuesta, Murdoch probó una segunda táctica. Empezó la reducción de precios en Staten Island como una prueba. Como resultado, las ventas del Publicar se duplicó y la niebla se disipó. El Noticias diarias se enteró de que sus lectores estaban muy dispuestos a leer el Publicar para ahorrar 15 centavos. Al fin y al cabo, el valor añadido del papel no era tan grande. De repente, no me pareció tan estúpido que Murdoch hubiera bajado su precio a 25 centavos. Quedó claro que se producirían consecuencias desastrosas el Noticias diarias si Murdoch ampliara su reducción de precios a toda la ciudad de Nueva York. En Londres, se estaba produciendo un escenario de tal crisis entre Murdoch Veces y la de Conrad Black Daily Telegraph. Fue en el contexto de todos estos acontecimientos que el Noticias diarias subió su precio a 50 centavos.

Solo el New York Times permaneció en la niebla. Murdoch nunca había querido bajar su precio a 25 centavos. Nunca hubiera esperado que Noticias diarias quedarse en 40 centavos si hubiera iniciado un recorte generalizado a 25 centavos. El anuncio de Murdoch y la prueba en Staten Island no fueron más que tácticas diseñadas para conseguir el Noticias diarias para subir su precio. Con la paridad de precios, el Publicar ya no perdería suscriptores y ambos periódicos serían más rentables que si tuvieran un precio de 25 centavos o incluso 40 centavos. La cooperación vuelve a atacar. El Publicar recibió un impacto inicial al subir su precio a 50 centavos, y cuando el Noticias diarias intentó ser codicioso y no seguir su ejemplo, Murdoch le mostró la luz. Cuando el Noticias diarias subió su precio, no fue nada atrevido con Murdoch. Se estaba salvando a sí mismo, y a Murdoch, de una guerra de precios.

En el caso del Noticias diarias y el Publicar, la niebla era cómoda para la primera, pero no para la segunda. Así que Murdoch lo levantó.

No estoy de acuerdo con estar de acuerdo.

A veces, la niebla es conveniente para todas las partes. La negociación de comisiones entre un banco de inversiones y su cliente (una combinación de varias negociaciones confidenciales) es un buen ejemplo. El cliente es una empresa cuyos propietarios se ven obligados a vender. El banco de inversiones ha identificado a un posible adquirente. Hasta ahora, el banco de inversiones ha estado trabajando de buena fe y ahora es el momento de firmar una carta de tasas.

El banco de inversiones sugiere un 1% cuota. El cliente cree que su empresa irá a buscar$ 500 millones y sostiene que un$ Una cuota de 5 millones de dólares sería excesiva. Propone un 0.625% cuota. Los banqueros de inversión piensan que el precio estará más cerca de$ 250 millones y que aceptar la propuesta del cliente reduciría su cuota prevista de$ De 2,5 millones a unos$ 1,5 millones.

Una táctica sería disipar la niebla. El banco de inversiones podría intentar convencer al cliente de que un$ Una valoración de 500 millones no es realista y es miedo a un$ Por lo tanto, una cuota de 5 millones es infundada. El problema con esta táctica es que el cliente no quiere oír una valoración baja. Ante esa perspectiva, podría dejar la operación e incluso el banco por completo, y entonces no habría ningún cargo.

El optimismo del cliente y el pesimismo de los banqueros de inversión crean una oportunidad de acuerdo más que de una discusión. Ambas partes deberían estar de acuerdo con un 0.625% cuota combinada con un$ Garantía de 2,5 millones. De esa forma, el cliente obtiene el porcentaje que quiere y considera que la garantía es desechable. Con un 0.625% cuota, la garantía solo se aplica a un precio de venta inferior$ 400 millones y el cliente espera que el precio sea$ 100 millones más. Porque los banqueros de inversiones esperaban$ 2,5 millones según su propuesta original, ahora que esta cuota está garantizada, pueden aceptar un porcentaje más bajo.

Negociar comisiones porcentuales puras es intrínsecamente ganar-perder. Si la cuota cae de 1% a 0,625%, el cliente gana y los banqueros de inversiones pierden. Pasar de 1% a 0,625% además, un piso es beneficioso para todos, pero solo cuando las dos partes mantienen percepciones diferentes. La niebla permite la cooperación.

Cambiar el alcance

Tras los jugadores, los valores añadidos, las reglas y las posibilidades tácticas, no queda nada que cambiar dentro de los límites actuales del juego. Pero ningún juego es una isla. Los juegos están vinculados en el espacio y en el tiempo. Un juego en un lugar puede afectar a los de otros lugares y un juego de hoy puede influir en los de mañana. Puede cambiar el alcance de un juego. Puede ampliarlo creando enlaces a otros juegos o puede reducirlo cortando los enlaces. Cualquiera de los dos enfoques puede funcionar en su beneficio.

Dejamos Nintendo con un valor bursátil superior al de Sony y Nissan, y con Mario más conocido que Mickey Mouse. Sega y otros posibles rivales habían fracasado en el juego de los 8 bits. Pero mientras el resto se quedó en el camino, Sega no se dio por vencida. Introdujo un nuevo sistema de 16 bits en el mercado estadounidense. Pasaron dos años antes de que Nintendo respondiera con su propia máquina de 16 bits. Para entonces, con la ayuda de su héroe del juego, Sonic the Hedgehog, Sega había establecido una posición segura y significativa en el mercado. Hoy en día, las dos empresas se dividen aproximadamente el mercado de 16 bits.

¿Tuvo Sega suerte de tener un período tan largo e indiscutible para establecerse? ¿Nintendo simplemente lo estropeó? Creemos que no. La franquicia de 8 bits de Nintendo seguía siendo muy valiosa. Sega se dio cuenta de que, al ampliar el alcance, podría convertir la fortaleza de 8 bits de Nintendo en una debilidad de 16 bits. Póngase en la piel de Nintendo: ¿Se lanzaría al juego de 16 bits o se detendría? Si Nintendo se hubiera lanzado al juego, habría significado competencia y, por lo tanto, precios más bajos de 16 bits. Los precios más bajos de los juegos de 16 bits, sustitutos de los juegos de 8 bits, habrían reducido el valor creado por los juegos de 8 bits, lo que habría supuesto un gran golpe para los resultados de Nintendo. Dejar que Sega tuviera el mercado de 16 bits para sí sola significó que los precios de los 16 bits estaban más altos de lo que habrían estado de otro modo. El aumento de los precios de los 16 bits amortiguó el efecto de la tecnología de nueva generación en la antigua. Al mantenerse fuera del camino de Sega, Nintendo hizo una compensación calculada: renunciar a una parte de la acción de 16 bits para prolongar la vida útil del mercado de 8 bits. La decisión de Nintendo de esperar fue razonable, dada la relación entre los juegos de 8 y 16 bits. Tenga en cuenta que la decisión de no crear competencia en un mercado de sustitutos es el reflejo de la estrategia de 3DO de crear competencia en un mercado de complementos.

Las trampas de la estrategia

Cambiar las reglas del juego es difícil. Hay muchas trampas posibles. Nuestra mentalidad, mapa y método para cambiar las reglas del juego (concurso, Value Net y Parts) están diseñados para ayudar a los directivos a reconocer y evitar estas trampas.

La primera trampa mental es pensar que tiene que aceptar el juego en el que se encuentra. Es crucial darse cuenta de que puede cambiar las reglas del juego. Queda más trabajo por hacer, pero es mucho más gratificante ser un creador de juegos que un jugador de juegos.

La siguiente trampa es pensar que cambiar las reglas del juego debe hacerse a expensas de los demás. Pensar así puede llevar a una mentalidad confusa que hace que se pierda oportunidades en las que todos ganan. La mentalidad de la competición cooperativa, que busca estrategias en las que todos ganen y pierdan, es mucho más gratificante.

Otra trampa es creer que hay que encontrar algo que hacer que los demás no puedan. Cuando se le ocurra una forma de cambiar las reglas del juego, acepte que sus acciones podrían ser imitadas. Ser único no es un requisito previo para el éxito. La imitación puede ser saludable, como ilustran la historia de las cartas de GM y otras.

La cuarta trampa es no ver todo el juego. Lo que no ve, no lo puede cambiar. En particular, mucha gente pasa por alto el papel de los complementadores. La solución consiste en trazar el valor neto de su empresa; duplicará su repertorio de estrategias para cambiar las reglas del juego. Cualquier estrategia hacia los clientes tiene una contraparte con los proveedores (y viceversa) y cualquier estrategia con los sustitutores tiene una imagen reflejada de los complementarios (y viceversa).

La quinta trampa es no pensar metódicamente en cambiar las reglas del juego. El uso de PARTS como un conjunto integral de palancas basado en la teoría ayuda a generar estrategias, pero eso no basta. Para entender el efecto de una estrategia en particular, tiene que ir más allá de su propia perspectiva. Sea alocéntrico, no egocéntrico.

Para la Holland Sweetener Company, habría ayudado reconocer que Coca Cola y Pepsi habrían pagado un precio elevado por adelantado para que el mercado del aspartamo fuera competitivo. BellSouth lo logró con una mano débil solo porque entendió los incentivos de Lin y McCaw. El poder de Nintendo en el juego de 8 bits se debió a la reducción del valor añadido de todos los demás. Para elegir la capacidad y el precio correctos, Kiwi tuvo que ponerse en el lugar de las principales compañías aéreas para asegurarse de que tendrían un mayor incentivo para acomodar la entrada de Kiwi en lugar de luchar contra ella. El efecto de una cláusula de cumplimiento de la competencia solo queda claro después de tener en cuenta cómo cree un contendiente que respondería ante un intento que podría hacer de robarle uno de sus clientes. Para lograr sus fines, Murdoch tuvo que reconocer que el Noticias diarias estaba en la niebla y encontró la manera de levantarlo. Al entender cómo las diferentes partes perciben el juego de manera diferente, el negociador está en mejores condiciones de llegar a un acuerdo. El éxito de Sega dependía del dilema que creó para Nintendo al crear un nuevo juego de 16 bits vinculado al juego de 8 bits existente.

Por último, no existe una fórmula mágica para cambiar el juego de los negocios. Es un proceso continuo. Otros también intentarán cambiar las reglas del juego. A veces sus cambios redundan en su beneficio y, a veces, no. Puede que tenga que volver a cambiar el juego. Al fin y al cabo, el juego de cambiar las reglas del juego no tiene fin.

1. El análisis detallado y las aplicaciones del principio de mirar hacia adelante y razonar hacia atrás se encuentran en Pensar estratégicamente: la ventaja competitiva en los negocios, la política y la vida cotidiana, de Avinash Dixit y Barry Nalebuff (W.W. Norton, 1991).

2. El argumento se explica en Adam Brandenburger y Harborne Stuart, «Estrategia empresarial basada en valores», que aparecerá en un próximo número de Revista de economía y estrategia de gestión.

3. Este acrónimo proviene de Ray Noorda, CEO de Novell, quien lo ha utilizado para describir las relaciones en el negocio de la tecnología de la información: «Tiene que cooperar y competir al mismo tiempo» ( Comprador de negocios electrónicos, Diciembre de 1993).

4. McCaw pagó$ 26,5 millones para Los Ángeles RCC, una empresa conjunta entre McCaw y BellSouth que costó 85% propiedad de BellSouth. Como McCaw no obtuvo ningún capital adicional para su inversión, se trataba en esencia de un$ Pago de 22,5 millones a BellSouth y un$ Pago de 4 millones para sí mismo. Las leyes de seguridad anulan las leyes antimonopolio, por lo que es legal que un postor pague a otro para no ser jugador.

5. Lamentablemente, el programa reconfortó poco a Cozzi, que renunció cuando la TWA lo redujo. La TWA volvió a la clase Comfort a gran escala en otoño de 1994.

6. Por otro lado, Nintendo llegó a un acuerdo con la Comisión Federal de Comercio en el que se comprometía a dejar de exigir a los minoristas que respetaran un precio mínimo para la consola de juegos. Además, Nintendo daría a los compradores anteriores un$ Cupón de 5 dólares de descuento para futuras compras de cartuchos de juegos Nintendo. Reflexionando sobre el caso, De Barron sugirió que «la legión de abogados que rompen la confianza estaría ocupada de manera mucho más productiva jugando a Super Mario Brothers 3 que interponiendo casos de este tipo» (3 de diciembre de 1991).