Planificación basada en el descubrimiento

La tradición empresarial está llena de historias sobre empresas inteligentes que incurren en enormes pérdidas cuando entran en territorio desconocido: nuevas alianzas, nuevos mercados, nuevos productos, nuevas tecnologías. La incursión de Walt Disney Company en 1992 en Europa con su parque temático acumuló pérdidas de más de mil millones de dólares en 1994. El correo electrónico, un producto de fax, le costó a Federal Express Corporation 600 millones de dólares antes de su lanzamiento. Polaroid perdió 200 millones de dólares cuando se aventuró en el cine instantáneo. ¿Por qué esos esfuerzos suelen derrotar incluso a las empresas inteligentes y con experiencia? Una respuesta obvia es que las empresas estratégicas son intrínsecamente riesgosas: la probabilidad de fracaso simplemente viene con el territorio. Sin embargo, muchos fracasos podrían evitarse o contener sus costes si los altos directivos abordaran empresas innovadoras con las herramientas de planificación y control adecuadas.

La planificación basada en el descubrimiento es una herramienta práctica que reconoce la diferencia entre planificar una nueva empresa y planificar una línea de negocio más convencional. La planificación convencional se basa en la premisa de que los directivos pueden extrapolar los resultados futuros a partir de una plataforma predecible y bien entendida de la experiencia pasada. Se espera que las predicciones sean precisas porque se basan en conocimientos sólidos y no en suposiciones. En la planificación basada en plataformas, las desviaciones de una empresa del plan son algo malo.

El enfoque basado en plataformas puede tener sentido para las empresas en marcha, pero es una auténtica locura cuando se aplica a nuevas empresas. Por definición, las nuevas empresas exigen que la empresa visualice lo que es desconocido, incierto y que aún no es obvio para la competencia. El conocimiento seguro, confiable y predecible del negocio bien entendido aún no ha surgido. En cambio, los gerentes deben conformarse con las suposiciones sobre los posibles futuros en los que se basan las nuevas empresas. Las nuevas empresas se emprenden con una alta proporción de suposiciones y conocimientos. Con los negocios en marcha, cabe esperar que la ratio sea exactamente la opuesta. Como las suposiciones sobre lo desconocido suelen resultar erróneas, las nuevas empresas inevitablemente sufren desviaciones —a menudo enormes— con respecto a los objetivos planificados originalmente. De hecho, las nuevas empresas con frecuencia requieren una redirección fundamental.

En lugar de intentar obligar a las empresas emergentes a adoptar las metodologías de planificación para las empresas existentes, predecibles y bien entendidas, la planificación basada en el descubrimiento reconoce que, al inicio de una nueva empresa, se sabe poco y se supone mucho. Cuando se utiliza la planificación basada en plataformas, las suposiciones en las que se basa un plan se tratan como hechos (dados que deben incluirse en el plan) y no como estimaciones acertadas que hay que poner a prueba y cuestionar. Entonces, las empresas siguen adelante sobre la base de esas suposiciones enterradas. Por el contrario, la planificación basada en el descubrimiento convierte sistemáticamente las suposiciones en conocimiento a medida que se desarrolla una empresa estratégica. Cuando se descubren nuevos datos, se incorporan al plan en evolución. El verdadero potencial de la empresa se descubre a medida que se desarrolla, de ahí el término planificación basada en el descubrimiento. El enfoque impone disciplinas diferentes, pero no menos precisas, que las disciplinas utilizadas en la planificación convencional.

Euro Disney y el enfoque basado en plataformas

Incluso las mejores empresas pueden meterse en serios problemas si no reconocen las suposiciones ocultas en sus planes. The Walt Disney Company, propietaria del 49% de Euro Disney (ahora llamada Disneyland Paris), es conocida como una astuta administradora de parques temáticos. Su éxito no se ha limitado a los Estados Unidos: Tokio Disneyland ha sido un éxito financiero y de relaciones públicas casi desde su inauguración en 1983. Sin embargo, Euro Disney es otra historia. En 1993, la asistencia se acercaba al millón de visitantes cada mes, lo que convertía al parque en el destino turístico de pago más popular de Europa. Entonces, ¿por qué perdió tanto dinero?

Al planificar Euro Disney en 1986, Disney hizo proyecciones que se basaban en la experiencia de sus otros parques. La empresa esperaba que la mitad de los ingresos provengan de las entradas y la otra mitad de hoteles, comida y productos. Aunque en 1993, Euro Disney había conseguido alcanzar su objetivo de 11 millones de entradas, para ello se vio obligada a bajar drásticamente los precios de las entradas para adultos. El gasto medio por visita estuvo muy por debajo del plan y se sumó a la tinta roja.

El objetivo no es jugar como mariscal de campo los lunes por la mañana con la experiencia de Disney, sino demostrar un enfoque que podría haber revelado suposiciones erróneas y haber mitigado las pérdidas resultantes. La disciplina de identificar sistemáticamente las suposiciones clave habría puesto de relieve las vulnerabilidades del plan de negocios. Analicemos cada fuente de ingresos por turno.

Precio de entrada.

En Japón y los Estados Unidos, Disney encontró su precio subiéndolo con el tiempo, lo que permitió a los visitantes madrugadores volver a casa y hablar sobre el parque con sus vecinos. Pero los planificadores de Euro Disney supusieron que podían alcanzar su objetivo de número de visitantes aunque empezaran con un precio de entrada de más de 40 dólares por adulto. La importante recesión en Europa y la determinación del gobierno francés de mantener el franco fuerte agravaron el problema y provocaron una baja asistencia. Aunque las empresas no pueden controlar los acontecimientos macroeconómicos, pueden destacar y poner a prueba sus hipótesis de precios. Los precios de Euro Disney eran muy altos en comparación con los de otras atracciones temáticas de Europa, como los palacios acuáticos, que cobraban entradas bajas y permitían a los visitantes crear sus propios menús pagando cada atracción de forma individual. Para 1993, Euro Disney no solo se vio obligada a hacer una fuerte reducción de precios para conseguir su objetivo de visitantes, sino que también había perdido los beneficios del boca a boca en fase inicial. El fenómeno de la conversación es especialmente importante en Europa, como Disney podría haber deducido por la forma en que el boca a boca benefició a Club Med.

Alojamiento en hotel.

Basándose en su experiencia en otros mercados, Disney supuso que la gente se alojaría una media de cuatro días en los cinco hoteles del parque. La estancia media en 1993 fue de solo dos días. Si se hubiera hecho hincapié en la suposición, podría haberse puesto en duda: desde que Euro Disney abrió sus puertas con solo 15 atracciones, frente a las 45 de Disney World, la gente podía hacerlas todas en un solo día.

Comida.

Los visitantes del parque en los Estados Unidos y Japón «pastan» todo el día. En Euro Disney, la suposición enterrada era que los europeos harían lo mismo. Los restaurantes Euro Disney’s, por lo tanto, se diseñaron para arroyos de personas que pastan durante todo el día. Cuando una avalancha de visitantes intentó seguir la costumbre europea de cenar a mediodía, Disney no pudo sentarlos. Los visitantes enfadados salieron del parque para comer y transmitieron su enfado a sus amigos y vecinos de su país.

Mercancía.

Aunque Disney sí pronosticó ventas más bajas por visitante en Europa que en los Estados Unidos y Japón, la empresa supuso que los europeos comprarían una combinación similar de artículos de tela e impresión. En cambio, Euro Disney no cumplió con los planes cuando los visitantes compraron una proporción mucho menor de artículos con altos márgenes, como camisetas y sombreros, de lo esperado. Disney podría haber puesto a prueba la suposición enterrada antes de pronosticar las ventas: las tiendas minoristas de Disney en las ciudades europeas venden muchos menos artículos de tela con altos márgenes y muchos más artículos impresos con bajos márgenes.

Las empresas pueden aprender a detectar cuando hacen suposiciones inconscientes.

Disney no está solo. Otras empresas han pagado un precio importante por emprender proyectos basados en plataformas basándose en suposiciones implícitas que resultan erróneas. Estas empresas suelen emprenderse sin una identificación y validación cuidadosas y iniciales de esas suposiciones, que a menudo son inconscientes. Hemos observado en repetidas ocasiones que los cuatro errores de planificación siguientes son característicos de este enfoque:

Las empresas no tienen datos sólidos, pero, una vez que se toman algunas decisiones clave, actúan como si sus suposiciones fueran hechos.

Las suposiciones implícitas de Euro Disney sobre la forma en que los visitantes utilizarían los hoteles y restaurantes son buenos ejemplos.

Las empresas tienen todos los datos sólidos que necesitan para comprobar las suposiciones, pero no ven las implicaciones.

Tras hacer suposiciones basadas en un subconjunto de los datos disponibles, proceden sin comprobar nunca esas suposiciones. Federal Express basó Zapmail en el supuesto de que habría una demanda sustancial de entrega en cuatro horas de los documentos enviados por fax de un FedEx Center a otro. Lo que no se cuestionó fue la suposición implícita de que los clientes no podrían pagar sus propias máquinas de fax en poco tiempo. Si se hubiera descubierto esa suposición, es más probable que FedEx hubiera tenido en cuenta la caída de los precios y el aumento de las ventas de máquinas de fax para la oficina y, más adelante, para el hogar.

Las empresas poseen todos los datos necesarios para determinar que existe una oportunidad real, pero hacen suposiciones implícitas e inapropiadas sobre su capacidad para implementar su plan.

Exxon perdió 200 millones de dólares en su negocio de automatización de oficinas al asumir implícitamente que podía crear una capacidad de venta directa y soporte de servicio para competir cara a cara con IBM y Xerox.

Las empresas comienzan con los datos correctos, pero asumen implícitamente un entorno estático y, por lo tanto, no se dan cuenta hasta que es demasiado tarde de que una variable clave ha cambiado.

Polaroid perdió 200 millones de dólares con las películas instantáneas de Polavision al suponer que una cinta de tres minutos que costaba 7 dólares competiría eficazmente con una cinta de vídeo de media hora que costaba 20 dólares. Polaroid supuso implícitamente que el elevado coste del equipo de grabación y reproducción seguiría siendo prohibitivo para la mayoría de los consumidores. Mientras tanto, las empresas que utilizaban esas tecnologías reducían los costes de manera constante. (Consulte la exposición «Algunas suposiciones implícitas peligrosas».)

Algunas suposiciones implícitas peligrosas

1. Los clientes comprarán nuestro producto porque creemos que es un buen producto.
2. Los clientes comprarán nuestro producto porque es técnicamente superior.
3. Los clientes estarán de acuerdo con nuestra percepción de que el producto es «fantástico».
4. Los clientes no corren ningún riesgo al comprarnos a nosotros en lugar de seguir comprando a sus proveedores anteriores.
5. El producto se venderá solo.
6. Los distribuidores están desesperados por almacenar y reparar el producto.
7. Podemos desarrollar el producto a tiempo y dentro del presupuesto.
8. No tendremos problemas para atraer al personal adecuado.
9. Los competidores responderán de forma racional.
10. Podemos aislar nuestro producto de la competencia.
11. Podremos mantener los precios bajos y ganar acciones rápidamente.
12. El resto de la empresa apoyará con gusto nuestra estrategia y nos ayudará cuando sea necesario.

La planificación basada en el descubrimiento: un caso ilustrativo

La planificación basada en el descubrimiento ofrece una forma sistemática de descubrir las peligrosas suposiciones implícitas que, de otro modo, pasarían desapercibidas y, por lo tanto, no se incluirían en el plan. El proceso impone una disciplina estricta que se recoge en cuatro documentos relacionados: un estado de resultados inverso, que modela la economía básica de la empresa; especificaciones de operaciones pro forma, que establece las operaciones necesarias para administrar el negocio; un lista de verificación de suposiciones clave, que se utiliza para garantizar que se comprueban las suposiciones; y un cuadro de planificación de hitos, que especifica las suposiciones que se pondrán a prueba en cada hito del proyecto. A medida que la empresa se desarrolla y se descubren nuevos datos, cada uno de los documentos se actualiza.

Para demostrar cómo funciona esta herramienta, la aplicaremos retrospectivamente a la exitosa entrada de Kao Corporation en el negocio de los disquetes en 1988. No nos basamos deliberadamente en información privilegiada sobre Kao o su proceso de planificación, sino que utilizamos el tipo de conocimiento público limitado que a menudo es todo lo que cualquier empresa tendría al inicio de una nueva empresa. Para ver la planificación basada en el descubrimiento en acción, las siguientes exhibiciones muestran cómo Kao podría haber abordado su nueva empresa.

La empresa.

La japonesa Kao Corporation era un exitoso proveedor de surfactantes para la industria de los medios magnéticos (disquetes). En 1981, la empresa comenzó a estudiar la posibilidad de convertirse en un actor de los disquetes aprovechando la tecnología de surfactantes que había desarrollado en sus principales negocios, el jabón y los cosméticos. Los gerentes de Kao se dieron cuenta de que habían aprendido suficientes conocimientos sobre los procesos de sus clientes de disquetes como para complementar sus propios conocimientos en química de superficies. Creían que podían producir disquetes con un coste y una calidad mucho más bajos que los que ofrecían otras empresas en esa época. Las habilidades de Kao en surfactantes eran especialmente valiosas porque la calidad de la superficie del disquete es crucial para su fiabilidad. Para una empresa de un sector maduro, la oportunidad de trasladar el producto actual a un sector en crecimiento era muy atractiva.

El mercado.

A finales de 1986, la demanda de disquetes era de 500 millones en los Estados Unidos, 100 millones en Europa y 50 millones en Japón, con un crecimiento estimado del 40% anual, compuesto. Esto significaba que, en 1993, el mercado mundial se acercaría a los 3000 millones de discos, de los cuales alrededor de un tercio estaría en el mercado de fabricantes de equipos originales (OEM), es decir, compradores de discos de gran volumen como IBM, Apple y Microsoft, que utilizan discos para distribuir su software. Se esperaba que los precios de la industria OEM rondaran los 180 yenes por disco en 1993. La calidad y la fiabilidad siempre han sido características importantes de los productos para los OEM, como las empresas de software, porque los discos defectuosos tienen un impacto devastador en la percepción de los clientes sobre la calidad general de la empresa.

El estado de resultados inverso.

La planificación basada en el descubrimiento comienza por el resultado final. Para Kao, cuando empezó a considerar sus opciones, la pregunta era si la empresa de disquetes tenía el potencial de mejorar significativamente la posición competitiva y el rendimiento financiero de la empresa. Si no, ¿por qué incurriría Kao en el riesgo y la incertidumbre de una gran empresa estratégica?

En este caso, imponemos la primera disciplina, que consiste en planificar la empresa mediante un estado de resultados inverso, que va de abajo hacia arriba. (Consulte la exposición, «Primero, comience con una declaración de resultados inversa».) En lugar de empezar con las estimaciones de ingresos y reducir el estado de resultados para obtener beneficios, empezamos con beneficios requeridos. Luego aumentamos las pérdidas y ganancias para determinar cuántos ingresos se necesitarán para ofrecer el nivel de beneficios que necesitamos y cuánto coste se puede permitir. La filosofía subyacente es imponer disciplinas de ingresos y costes incorporando la rentabilidad en el plan desde el principio: los beneficios requeridos son iguales a los ingresos necesarios menos los costes permitidos.

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En Kao en 1988, la dirección podría haber empezado con estas cifras: ventas netas, unos 500 000 millones de yenes; ingresos antes de impuestos, unos 40 000 millones de yenes; y rendimiento de las ventas (ROS), un 7,5%. Dadas esas cifras, ¿qué tan grande debe ser la oportunidad del disquete para justificar la atención de Kao? Cada empresa pondrá sus propios obstáculos. Creemos que una empresa estratégica debe tener el potencial de aumentar los beneficios totales en al menos un 10%. Además, para compensar el aumento del riesgo, debería ofrecer una mayor rentabilidad que la que proporcionaría la reinversión en los negocios existentes. De nuevo, con fines ilustrativos, supongamos que Kao exige una prima de riesgo un 33% más de rentabilidad. Como la rentabilidad de las ventas de Kao es del 7,5%, necesitará un 10%.

Si utilizamos los datos de Kao, descubrimos que el beneficio requerido para la empresa de disquetes sería de 4 000 millones de yenes (un 10 por ciento × 40 000 millones). Generar 4 000 millones de yenes en beneficios con una rentabilidad del 10% sobre las ventas implica un negocio con 40 000 millones de yenes en ventas.

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Suponiendo que, a pesar de su calidad superior, Kao tenga que fijar precios competitivos para ganar cuota como nuevo participante, debería fijar un precio objetivo de 160 yenes por disco. Eso se traduce en ventas unitarias de 250 millones de discos (40 000 millones de yenes en ventas divididos por 160 yenes por disco). Al imponer estas sencillas medidas de rendimiento al principio (1988), establecemos rápidamente tanto la escala como el alcance de la empresa: Kao tendría que hacerse con el 25% del mercado OEM mundial total (el 25% de los mil millones de discos) en 1993. Dado lo que se sabe sobre el tamaño del mercado, es evidente que Kao debe estar preparada para competir a nivel mundial desde el principio, asumiendo importantes compromisos no solo con la fabricación sino también con la venta.

Continuando con las pérdidas y ganancias, calculamos a continuación los costes permitidos: si Kao quiere conseguir un margen del 10% sobre un precio de 160 yenes por disco, el coste total de fabricación, venta y distribución de los discos en todo el mundo no puede superar los 144 yenes por disco. El estado de resultados inverso deja claro de inmediato que el desafío para la empresa de disquetes será controlar los gastos.

Las especificaciones de operaciones proforma y la lista de verificación de suposiciones.

La segunda disciplina del proceso es elaborar especificaciones de operaciones proforma en las que se expongan las actividades necesarias para producir, vender, reparar y entregar el producto o servicio al cliente. En conjunto, esas actividades comprenden los costes permitidos de la empresa. Al principio, las especificaciones de operaciones se pueden modelar en una hoja de cálculo sencilla sin invertir en más de unas cuantas llamadas de teléfono o búsquedas en Internet para obtener datos básicos. Si una idea se mantiene firme, es posible identificar y comprobar las suposiciones subyacentes, desarrollando y corrigiendo constantemente el modelo a la luz de la nueva información. Cuando una empresa utiliza este enfoque acumulativo, los principales defectos del concepto de negocio pronto se hacen evidentes y los malos conceptos pueden abandonarse mucho antes de que se realicen inversiones importantes.

Creemos que es esencial utilizar los estándares del sector para crear una imagen realista de cómo debe ser la empresa para ser competitiva. Cada sector tiene sus propias presiones (que determinan las tasas de rentabilidad normales en ese sector), así como medidas de rendimiento estándar, como la relación entre activos y ventas, los márgenes de beneficio del sector, la utilización de la planta, etc. En un entorno competitivo a nivel mundial, ningún directivo en su sano juicio debería esperar escapar a la disciplina competitiva que se recoge y mide en los estándares del sector. Estos estándares están disponibles fácilmente en los analistas de inversiones y en los servicios de información empresarial. En los países con fuentes de información menos desarrolladas que las de los Estados Unidos, los banqueros de inversión y, más específicamente, los banqueros comerciales que se especializan en préstamos a un sector en particular siguen utilizando los parámetros clave del sector. Para quienes quieren entrar en un nuevo sector, el mejor enfoque es adaptar los estándares de sectores similares.

Tenga en cuenta que no empezamos con un análisis elaborado de los atributos del producto o servicio ni con un estudio de mercado exhaustivo. Eso viene después. Al principio, simplemente estamos intentando captar las suposiciones arraigadas de la empresa. La disciplina básica es explicar de forma clara y realista dónde tendrá que cumplir la empresa con los estándares industriales actuales y en qué uno o dos lugares esperan sobresalir los directivos y cómo esperan hacerlo.

Los gerentes de Kao en 1988 podrían haber considerado los estándares de rendimiento para la industria de los disquetes. Como no habría razón para creer que Kao pudiera utilizar el equipo de producción estándar mejor que los competidores establecidos, querría planificar igualar el desempeño de la industria en las medidas relacionadas con el uso del equipo. Kao se aseguraría, por ejemplo, de que la capacidad de producción efectiva por línea era de 25 discos por minuto en la industria y que la vida útil útil del equipo de producción era de tres años. La ventaja de Kao estaba en la química y la física de superficies, lo que podía mejorar la calidad y reducir el coste de los materiales, mejorando así los márgenes. Cuando Kao planificó el coste de los materiales, quería convertir esa ventaja en un desafío específico para la fabricación: superar el estándar industrial en cuanto a costes de materiales en un 25%. La formulación formal de los desafíos operativos es un paso importante en la planificación basada en el descubrimiento. Según nuestra experiencia, las personas que son buenas en diseño y operaciones pueden verse impulsadas por desafíos claramente articulados. Ese fue el caso en Canon, por ejemplo, cuando Keizo Yamaji retó a los ingenieros a desarrollar una fotocopiadora personal que necesitara un servicio mínimo y costara menos de 1000 dólares, y los ingenieros de Canon estuvieron a la altura de las circunstancias.

Descubrir suposiciones implícitas permite a una empresa comprobar su validez antes de comprometerse irreversiblemente con una empresa.

Una empresa puede comparar las suposiciones iniciales con la experiencia en situaciones similares, los consejos de expertos del sector o las fuentes de información publicadas. El objetivo no es exigir el más alto grado de precisión, sino crear un modelo razonable de la economía y la logística de la empresa y evaluar el orden de magnitud de los desafíos. Más adelante, la empresa puede analizar dónde el plan es más sensible a las suposiciones erróneas y realizar comprobaciones más formales. Los consultores del sector (banqueros, proveedores, clientes potenciales y distribuidores) suelen proporcionar información de bajo coste y sorprendentemente precisa.

La empresa debe hacerse una idea de las actividades que se necesitan para llevar a cabo el negocio y de los costes. Por lo tanto, en las especificaciones de operaciones proforma, preguntamos cuántos pedidos se necesitan para entregar 250 millones de unidades en venta; luego, cuántas llamadas de ventas se necesitarán para garantizar esos pedidos; luego, cuántos vendedores se necesitarán para realizar las llamadas de ventas, dado que venden en un mercado OEM global; luego, cuánto costará en compensación de la fuerza de ventas. (Consulte la exposición «En segundo lugar, diseñe todas las actividades necesarias para administrar la empresa».) Cada suposición se puede comprobar, al principio de forma algo aproximada y luego con una precisión cada vez mayor. Los lectores pueden no estar de acuerdo con nuestras estimaciones de primera edición. Está bien, también podría hacerlo Kao Corporation. Un desacuerdo razonable desencadena la discusión y, quizás, los ajustes en la hoja de cálculo. El documento en evolución está haciendo su trabajo si se convierte en el catalizador de ese debate.

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La tercera disciplina de la planificación basada en el descubrimiento es compilar una lista de comprobación de suposiciones para garantizar que cada suposición se marca, analiza y comprueba a medida que la empresa se desarrolla. (Consulte la exposición «En tercer lugar, haga un seguimiento de todas las suposiciones».)

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Todo el proceso se convierte en un estado de resultados inverso revisado, en el que se puede ver si toda la propuesta empresarial es coherente. (Consulte la exposición, «En cuarto lugar, revise la Declaración de resultados inversa».) Si no lo hace, el proceso debe repetirse hasta que se cumplan los requisitos de rendimiento y los estándares del sector; de lo contrario, la empresa debería desecharse.

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Planificación de hitos.

Los enfoques de planificación convencionales tienden a centrar a los directivos en el plan de reuniones, normalmente un objetivo imposible para una empresa plagada de suposiciones. También es contraproducente: la insistencia en el plan de reuniones en realidad impide aprender. Los gerentes pueden planificar formalmente el aprendizaje mediante el uso de hitos para poner a prueba las suposiciones.

La planificación de hitos ya es una técnica conocida para supervisar el progreso de las nuevas empresas. La idea básica, tal como la describen Zenas Block e Ian C. MacMillan en el libro Aventuramiento corporativo (Harvard Business School Press, 1993), va a posponer los principales compromisos de recursos hasta que las pruebas del hito anterior indiquen que el riesgo de dar el siguiente paso está justificado. Lo que proponemos aquí es ampliar el uso de la herramienta para apoyar la disciplina de transformar las suposiciones en conocimiento.

Volviendo a lo que Kao podría haber estado pensando en 1988, recuerde que la empresa de los disquetes requeriría una inversión de 40 000 millones de yenes solo en activos fijos. Antes de invertir una suma tan grande, Kao sin duda habría querido encontrar formas de poner a prueba las suposiciones más críticas en las que se basan los tres principales desafíos de la empresa:

1. hacerse con una cuota de mercado mundial del 25% con un descuento de 20 yenes por disco y una calidad superior;
2. mantener al menos la misma productividad de los activos que la competencia promedio y producir un disquete al 90% de los costes totales estimados de la competencia actual; y
3. utilizando materias primas superiores y tecnología de superficie aplicada para producir discos de calidad superior a 20 yenes por unidad, en lugar del estándar del sector de 27 yenes por unidad.

Para desafíos tan serios como esos, puede valer la pena gastar recursos para crear hitos específicos que pongan a prueba las suposiciones antes de lanzar una empresa de 40 000 millones de yenes. Por ejemplo, Kao podría subcontratar la producción de prototipos para que los clientes OEM sofisticados pudieran realizar pruebas técnicas en el disco propuesto. Si los prototipos sobreviven a las pruebas, entonces, en lugar de basarse en la suposición de que pueden captar importantes negocios al precio objetivo, Kao podría subcontratar la producción de un gran lote de disquetes para revenderlos a los clientes. Por lo tanto, podría poner a prueba el apetito del mercado OEM por descuentos de precios por parte de un recién llegado.

Del mismo modo, para probar su capacidad de hacer frente al segundo y el tercer desafío una vez que se haya desarrollado el prototipo Kao, valdría la pena comprar un pequeño fabricante de disquetes existente y aplicar la tecnología en una planta establecida en lugar de intentar poner en marcha una operación nueva. Una vez que Kao demuestre su capacidad para producir discos con la calidad y el coste requeridos en una planta pequeña, podrá seguir adelante con sus propias plantas a gran escala.

Los hitos deliberados de las pruebas de suposiciones se muestran en la exposición «Por fin, planifique poner a prueba las suposiciones en los hitos», que también muestra algunos de los otros hitos típicos que se producen en la mayoría de las grandes empresas. Las suposiciones que deben ponerse a prueba en cada hito figuran con los números correspondientes de la lista de verificación de suposiciones.

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En la práctica, es prudente designar un guardián de las suposiciones—alguien cuya tarea formal es garantizar que las suposiciones se comprueban y actualizan a medida que se alcanza cada hito y que las suposiciones revisadas se incorporan en las sucesivas iteraciones de los cuatro documentos de planificación basados en el descubrimiento. Sin una persona específica dedicada al seguimiento, es muy poco probable que las personas, hasta las axilas por la presión del proyecto, puedan coordinar la actualización de forma independiente.

La planificación basada en el descubrimiento es una herramienta poderosa para cualquier empresa estratégica importante que esté plagada de incertidumbre: empresas de nuevos productos o mercados, desarrollo de tecnología, empresas conjuntas, alianzas estratégicas e incluso una importante remodelación de sistemas. A diferencia de la planificación basada en plataformas, en la que se sabe mucho, la planificación basada en el descubrimiento obliga a los directivos a articular lo que no saben y obliga a disciplinar el aprendizaje. Como herramienta de planificación, aumenta la visibilidad de las incertidumbres decisivas comunes a las nuevas empresas y ayuda a los gerentes a abordarlas con el menor coste posible.