Tecnologías disruptivas: Coger la ola

Uno de los patrones más constantes en los negocios es el fracaso de las empresas líderes a la hora de mantenerse en la cima de sus sectores cuando cambian las tecnologías o los mercados. Goodyear y Firestone entraron en el mercado de los neumáticos radiales bastante tarde. Xerox dejó que Canon creara el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Bucyrus-Erie permitió que Caterpillar y Deere se hicieran con el mercado de las excavadoras mecánicas. Sears dio paso a Walmart.

El patrón del fracaso ha sido especialmente llamativo en la industria informática. IBM dominó el mercado de los ordenadores centrales, pero se perdió durante años la aparición de los miniordenadores, que eran tecnológicamente mucho más sencillos que los ordenadores centrales. Digital Equipment dominó el mercado de los miniordenadores con innovaciones como su arquitectura VAX, pero se perdió el mercado de los ordenadores personales casi por completo. Apple Computer lideró el mundo de la informática personal y estableció el estándar de la informática fácil de usar, pero se quedó cinco años por detrás de los líderes a la hora de sacar al mercado su ordenador portátil.

¿Por qué empresas como éstas invierten agresivamente -y con éxito- en las tecnologías necesarias para retener a sus clientes actuales pero luego no realizan otras inversiones tecnológicas que exigirán los clientes del futuro? Sin duda, la burocracia, la arrogancia, la sangre cansada de los ejecutivos, la mala planificación y los horizontes de inversión a corto plazo han desempeñado un papel. Pero una razón más fundamental se encuentra en el corazón de la paradoja: las empresas líderes sucumben a uno de los dogmas de gestión más populares, y valiosos. Se mantienen cerca de sus clientes.

Aunque a la mayoría de los directivos les gusta pensar que tienen el control, los clientes ejercen un poder extraordinario a la hora de dirigir las inversiones de una empresa. Antes de que los directivos decidan lanzar una tecnología, desarrollar un producto, construir una planta o establecer nuevos canales de distribución, deben mirar primero a sus clientes: ¿Lo quieren sus clientes? ¿Cuál será el tamaño del mercado? ¿Será rentable la inversión? Cuanto más astutamente se planteen y respondan los directivos a estas preguntas, más completamente se alinearán sus inversiones con las necesidades de sus clientes.

Así es como debe funcionar una empresa bien gestionada. ¿No es así? Pero, ¿qué ocurre cuando los clientes rechazan una nueva tecnología, un concepto de producto o una forma de hacer negocios porque no responde a sus necesidades con la misma eficacia que el enfoque actual de la empresa? Los grandes centros de fotocopiado que representaban el núcleo de la base de clientes de Xerox al principio no tenían ninguna utilidad para las pequeñas y lentas fotocopiadoras de sobremesa. Los contratistas de excavaciones que habían confiado en las palas de cable de Bucyrus-Erie, de gran cubo y propulsadas por vapor y diesel, no querían excavadoras hidráulicas porque al principio eran pequeñas y débiles. Los grandes clientes comerciales, gubernamentales e industriales de IBM no vieron un uso inmediato para los miniordenadores. En cada caso, las empresas escucharon a sus clientes, les dieron el rendimiento de producto que buscaban y, al final, se vieron perjudicadas por las mismas tecnologías que sus clientes les llevaron a ignorar.

Hemos visto este patrón repetidamente en un estudio en curso de empresas líderes en una variedad de industrias que se han enfrentado al cambio tecnológico. La investigación muestra que la mayoría de las empresas bien gestionadas y establecidas van sistemáticamente por delante de sus industrias en el desarrollo y la comercialización de nuevas tecnologías -desde mejoras incrementales hasta enfoques radicalmente nuevos- siempre que esas tecnologías aborden las necesidades de rendimiento de nueva generación de sus clientes. Sin embargo, estas mismas empresas rara vez están a la vanguardia de la comercialización de nuevas tecnologías que no satisfacen inicialmente las necesidades de los clientes principales y sólo atraen a mercados pequeños o emergentes.

Los directivos deben cuidarse de ignorar las nuevas tecnologías que no satisfacen inicialmente las necesidades de sus clientes principales.

Utilizando los procesos de inversión racionales y analíticos que han desarrollado la mayoría de las empresas bien gestionadas, es casi imposible construir un caso convincente para desviar recursos de las necesidades conocidas de los clientes en mercados establecidos a mercados y clientes que parecen insignificantes o que aún no existen. Después de todo, satisfacer las necesidades de los clientes establecidos y defenderse de los competidores requiere todos los recursos de que dispone una empresa, y algo más. En las empresas bien gestionadas, los procesos utilizados para identificar las necesidades de los clientes, prever las tendencias tecnológicas, evaluar la rentabilidad, asignar recursos entre propuestas de inversión competidoras y sacar nuevos productos al mercado se centran -por todas las razones correctas- en los clientes y mercados actuales. Estos procesos están diseñados para descartar las propuestas de productos y tecnologías que no responden a las necesidades de los clientes.

De hecho, los procesos e incentivos que las empresas utilizan para mantenerse centradas en sus clientes principales funcionan tan bien que las ciegan ante nuevas tecnologías importantes en mercados emergentes. Muchas empresas han aprendido por las malas los peligros de ignorar las nuevas tecnologías que no satisfacen inicialmente las necesidades de los clientes principales. Por ejemplo, aunque los ordenadores personales no satisfacían las necesidades de los usuarios mayoritarios de miniordenadores a principios de la década de 1980, la potencia de cálculo de las máquinas de sobremesa mejoró a un ritmo mucho más rápido de lo que lo hicieron las demandas de potencia de cálculo de los usuarios de miniordenadores. Como resultado, los ordenadores personales se pusieron al nivel de las necesidades informáticas de muchos de los clientes de Wang, Prime, Nixdorf, Data General y Digital Equipment. Hoy en día compiten en rendimiento con los miniordenadores en muchas aplicaciones. Para los fabricantes de miniordenadores, mantenerse cerca de los clientes mayoritarios e ignorar lo que inicialmente eran tecnologías de sobremesa de bajo rendimiento utilizadas por clientes aparentemente insignificantes en mercados emergentes fue una decisión racional, pero que resultó desastrosa.

Los cambios tecnológicos que perjudican a las empresas establecidas no suelen ser radicalmente nuevos ni difíciles desde el punto de vista tecnológico. Sin embargo, tienen dos características importantes: En primer lugar, suelen presentar un paquete diferente de atributos de rendimiento que, al menos al principio, no valoran los clientes existentes. En segundo lugar, los atributos de rendimiento que sí valoran los clientes existentes mejoran a un ritmo tan rápido que la nueva tecnología puede invadir más adelante esos mercados establecidos. Sólo en ese momento los clientes establecidos querrán la tecnología. Por desgracia para los proveedores establecidos, para entonces suele ser demasiado tarde: Los pioneros de la nueva tecnología dominan el mercado.

De ello se deduce, pues, que los altos ejecutivos deben ser capaces, en primer lugar, de detectar las tecnologías que parecen entrar en esta categoría. Después, para comercializar y desarrollar las nuevas tecnologías, los directivos deben protegerlas de los procesos e incentivos orientados a servir a los clientes establecidos. Y la única forma de protegerlas es crear organizaciones que sean completamente independientes de la corriente principal del negocio.

Ninguna industria demuestra el peligro de permanecer demasiado cerca de los clientes de forma más dramática que la industria de los discos duros. Entre 1976 y 1992, el rendimiento de las unidades de disco mejoró a un ritmo asombroso: El tamaño físico de un sistema de 100 megabytes (MB) se redujo de 5.400 a 8 pulgadas cúbicas, y el coste por MB cayó de 560 a 5 dólares. El cambio tecnológico, por supuesto, impulsó estos impresionantes logros. Aproximadamente la mitad de la mejora provino de una serie de avances radicales que fueron fundamentales para la mejora continua del rendimiento de las unidades de disco; la otra mitad provino de avances incrementales.

El patrón de la industria de las unidades de disco se ha repetido en muchas otras industrias: Las empresas líderes y establecidas han liderado sistemáticamente la industria en el desarrollo y la adopción de nuevas tecnologías que demandaban sus clientes, incluso cuando esas tecnologías requerían competencias tecnológicas y capacidades de fabricación completamente diferentes de las que tenían las empresas. A pesar de esta agresiva postura tecnológica, ningún fabricante de unidades de disco ha sido capaz de dominar la industria durante más de unos pocos años. Una serie de empresas han entrado en el negocio y han alcanzado la prominencia, sólo para ser derrocadas por recién llegadas que perseguían tecnologías que al principio no satisfacían las necesidades de los clientes mayoritarios. Como resultado, ninguna de las empresas independientes de unidades de disco que existían en 1976 sobrevive en la actualidad.

Para explicar las diferencias en el impacto de ciertos tipos de innovaciones tecnológicas en una industria determinada, el concepto de _trayectorias de rendimiento -el_ritmo al que el rendimiento de un producto ha mejorado, y se espera que mejore, con el tiempo- puede ser útil. Casi todas las industrias tienen una trayectoria crítica de rendimiento. En las excavadoras mecánicas, la trayectoria crítica es la mejora anual en yardas cúbicas de tierra movidas por minuto. En las fotocopiadoras, una trayectoria de rendimiento importante es la mejora en el número de copias por minuto. En las unidades de disco, una medida crucial del rendimiento es la capacidad de almacenamiento, que ha avanzado un 50% cada año por término medio para un tamaño determinado de unidad.

Los distintos tipos de innovaciones tecnológicas afectan a las trayectorias de rendimiento de maneras diferentes. Por un lado, las tecnologías sustentadoras tienden a mantener un ritmo de mejora; es decir, ofrecen a los clientes algo más o mejor en los atributos que ya valoran. Por ejemplo, los componentes de película fina en las unidades de disco, que sustituyeron a los cabezales convencionales de ferrita y a los discos de óxido entre 1982 y 1990, permitieron grabar información de forma más densa en los discos. Los ingenieros habían estado sobrepasando los límites del rendimiento que podían arrancar a los cabezales de ferrita y a los discos de óxido, pero las unidades que empleaban estas tecnologías parecían haber alcanzado los límites naturales de una curva en “S”. En ese momento, surgieron nuevas tecnologías de película fina que restablecieron -o mantuvieron- la trayectoria histórica de mejora del rendimiento.

Por otro lado, las tecnologías_disruptivas_ introducen un paquete de atributos muy diferente del que los clientes de la corriente dominante valoran históricamente, y a menudo rinden mucho peor en una o dos dimensiones que son especialmente importantes para esos clientes. Por regla general, los clientes de la corriente dominante no están dispuestos a utilizar un producto disruptivo en aplicaciones que conocen y comprenden. Al principio, por tanto, las tecnologías disruptivas tienden a ser utilizadas y valoradas sólo en nuevos mercados o nuevas aplicaciones; de hecho, generalmente hacen posible la aparición de nuevos mercados. Por ejemplo, las primeras radios de transistores de Sony sacrificaban la fidelidad del sonido pero crearon un mercado para las radios portátiles al ofrecer un paquete nuevo y diferente de atributos: tamaño pequeño, peso ligero y portabilidad.

En la historia de la industria de los discos duros, los líderes tropezaron en cada momento de cambio tecnológico disruptivo: cuando el diámetro de las unidades de disco se redujo de las 14 pulgadas originales a 8 pulgadas, luego a 5,25 pulgadas y finalmente a 3,5 pulgadas. Cada una de estas nuevas arquitecturas ofrecía inicialmente al mercado una capacidad de almacenamiento sustancialmente inferior a la que requería el usuario típico del mercado establecido. Por ejemplo, la unidad de 8 pulgadas ofrecía 20 MB cuando se introdujo, mientras que el mercado principal de las unidades de disco en aquella época -los ordenadores de sobremesa- requería 200 MB de media. No es sorprendente que los principales fabricantes de ordenadores rechazaran al principio la arquitectura de 8 pulgadas. Como resultado, sus proveedores, cuyos productos principales consistían en unidades de 14 pulgadas con más de 200 MB de capacidad, no persiguieron agresivamente los productos disruptivos. El patrón se repitió cuando surgieron las unidades de 5,25 y 3,5 pulgadas: Los fabricantes de ordenadores establecidos rechazaron las unidades por considerarlas inadecuadas y, a su vez, sus proveedores de unidades de disco también las ignoraron.

Pero aunque ofrecían menos capacidad de almacenamiento, las arquitecturas disruptivas generaron otros atributos importantes: fuentes de alimentación internas y menor tamaño (unidades de 8 pulgadas); tamaño aún menor y motores paso a paso de bajo coste (unidades de 5,25 pulgadas); y robustez, peso ligero y bajo consumo de energía (unidades de 3,5 pulgadas). Desde finales de los 70 hasta mediados de los 80, la disponibilidad de las tres unidades hizo posible el desarrollo de nuevos mercados para los miniordenadores, los PC de sobremesa y los ordenadores portátiles, respectivamente.

Aunque las pequeñas unidades de disco representaban un cambio tecnológico disruptivo, cada una de ellas era tecnológicamente sencilla. De hecho, hubo ingenieros en muchas empresas líderes que defendieron las nuevas tecnologías y construyeron prototipos de trabajo con recursos de contrabando antes de que la dirección diera el visto bueno formal. Aun así, las empresas líderes no pudieron hacer que los productos pasaran por sus organizaciones y llegaran al mercado a tiempo. Cada vez que surgía una tecnología disruptiva, entre la mitad y dos tercios de los fabricantes establecidos fracasaban a la hora de introducir modelos que emplearan la nueva arquitectura, en marcado contraste con sus lanzamientos puntuales de tecnologías de mantenimiento críticas. Aquellas empresas que finalmente lanzaron nuevos modelos solían ir dos años por detrás de las empresas entrantes, eones en una industria cuyos ciclos de vida de los productos suelen ser de dos años. Tres oleadas de empresas entrantes lideraron estas revoluciones; primero capturaron los nuevos mercados y luego destronaron a las empresas líderes en los mercados principales.

¿Cómo pudieron unas tecnologías que inicialmente eran inferiores y útiles sólo para los nuevos mercados acabar amenazando a las empresas líderes en los mercados establecidos? Una vez que las arquitecturas disruptivas se establecieron en sus nuevos mercados, las innovaciones sostenidas elevaron el rendimiento de cada arquitectura a lo largo de trayectorias empinadas -tan empinadas que el rendimiento disponible de cada arquitectura pronto satisfizo las necesidades de los clientes de los mercados establecidos. Por ejemplo, la unidad de 5,25 pulgadas, cuya capacidad inicial de 5 MB en 1980 era sólo una fracción de la capacidad que necesitaba el mercado de los miniordenadores, llegó a ser totalmente competitiva en rendimiento en el mercado de los miniordenadores en 1986 y en el mercado de los mainframes en 1991.

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Las estructuras de ingresos y costes de una empresa desempeñan un papel fundamental en la forma en que evalúa las innovaciones tecnológicas propuestas. Por lo general, las tecnologías disruptivas resultan poco atractivas desde el punto de vista financiero para las empresas establecidas. Los ingresos potenciales de los mercados discernibles son pequeños y a menudo es difícil proyectar el tamaño que tendrán los mercados para la tecnología a largo plazo. Como resultado, los directivos suelen llegar a la conclusión de que la tecnología no puede contribuir de forma significativa al crecimiento de la empresa y, por lo tanto, que no merece la pena el esfuerzo de gestión necesario para desarrollarla. Además, las empresas establecidas suelen haber instalado estructuras de costes más elevadas para atender a las tecnologías sostenibles que las que requieren las tecnologías disruptivas. Como resultado, los directivos suelen verse a sí mismos con dos opciones a la hora de decidir si persiguen tecnologías disruptivas. Una es ir hacia abajo en el mercado y aceptar los márgenes de beneficio más bajos de los mercados emergentes a los que servirán inicialmente las tecnologías disruptivas. La otra es ir hacia arriba en el mercado con tecnologías de mantenimiento y entrar en segmentos de mercado cuyos márgenes de beneficio son seductoramente altos. (Por ejemplo, los márgenes de los mainframes de IBM siguen siendo superiores a los de los PC). Cualquier proceso racional de asignación de recursos en empresas que sirven a mercados establecidos optará por ir hacia arriba en lugar de ir hacia abajo.

Los directivos de las empresas que han abanderado las tecnologías disruptivas en los mercados emergentes ven el mundo de forma bastante diferente. Sin las elevadas estructuras de costes de sus homólogas establecidas, estas empresas encuentran atractivos los mercados emergentes. Una vez que las empresas se han afianzado en los mercados y han mejorado el rendimiento de sus tecnologías, los mercados establecidos por encima de ellas, atendidos por proveedores de alto coste, parecen apetitosos. Cuando atacan, las empresas entrantes encuentran que los actores establecidos son oponentes fáciles y poco preparados porque los oponentes han estado mirando ellos mismos hacia arriba, descartando la amenaza desde abajo.

Resulta tentador detenerse en este punto y concluir que se ha aprendido una valiosa lección: Los directivos pueden evitar perderse la próxima ola prestando especial atención a las tecnologías potencialmente disruptivas que no satisfacen las necesidades de los clientes actuales. Pero reconocer el patrón y averiguar cómo romperlo son dos cosas distintas. Aunque los entrantes invadieron los mercados establecidos con nuevas tecnologías tres veces seguidas, ninguno de los líderes establecidos en la industria de las unidades de disco pareció aprender de las experiencias de los que cayeron antes que ellos. La miopía de los directivos o la falta de previsión no pueden explicar estos fracasos. El problema es que los directivos siguen haciendo lo que ha funcionado en el pasado: atender las necesidades en rápido crecimiento de sus clientes actuales. Los procesos que las empresas exitosas y bien gestionadas han desarrollado para asignar recursos entre las inversiones propuestas son incapaces de canalizar recursos hacia programas que los clientes actuales explícitamente no quieren y cuyos márgenes de beneficio parecen poco atractivos.

Ninguno de los líderes establecidos en la industria de las unidades de disco aprendió de las experiencias de los que cayeron antes que ellos.

La gestión del desarrollo de nuevas tecnologías está estrechamente vinculada a los procesos de inversión de una empresa. La mayoría de las propuestas estratégicas -añadir capacidad o desarrollar nuevos productos o procesos- toman forma en los niveles inferiores de las organizaciones, en grupos de ingeniería o equipos de proyectos. A continuación, las empresas utilizan sistemas analíticos de planificación y presupuestación para seleccionar entre los candidatos que compiten por los fondos. Las propuestas para crear nuevas empresas en mercados emergentes son especialmente difíciles de evaluar porque dependen de estimaciones notoriamente poco fiables del tamaño del mercado. Dado que a los directivos se les evalúa por su capacidad para hacer las apuestas correctas, no es de extrañar que en las empresas bien gestionadas, los directivos de nivel medio y alto respalden proyectos en los que el mercado parece asegurado. Al mantenerse cerca de los clientes principales, como se les ha formado para hacer, los directivos concentran los recursos en cumplir los requisitos de aquellos clientes fiables a los que se puede servir de forma rentable. Se reduce el riesgo -y se salvaguardan las carreras profesionales- dando a los clientes conocidos lo que quieren.

La experiencia de Seagate Technology ilustra las consecuencias de confiar en este tipo de procesos de asignación de recursos para evaluar tecnologías disruptivas. Se mire por donde se mire, Seagate, con sede en Scotts Valley, California, fue una de las empresas de mayor éxito y gestión más agresiva de la historia de la industria microelectrónica: Desde su creación en 1980, los ingresos de Seagate habían crecido hasta superar los 700 millones de dólares en 1986. Había sido pionera en las unidades de disco duro de 5,25 pulgadas y era el principal proveedor de las mismas para IBM y los fabricantes de ordenadores personales compatibles con IBM. La empresa era el principal fabricante de unidades de 5,25 pulgadas en el momento en que surgieron las disruptivas unidades de 3,5 pulgadas a mediados de la década de 1980.

Los ingenieros de Seagate fueron los segundos del sector en desarrollar prototipos funcionales de unidades de 3,5 pulgadas. A principios de 1985, habían fabricado más de 80 modelos de este tipo con un bajo nivel de financiación de la empresa. Los ingenieros remitieron los nuevos modelos a los principales ejecutivos de marketing y la prensa especializada informó de que Seagate estaba desarrollando activamente unidades de 3,5 pulgadas. Pero los principales clientes de Seagate -IBM y otros fabricantes de ordenadores personales de clase AT- no mostraron ningún interés en las nuevas unidades. Querían incorporar unidades de 40 MB y 60 MB en sus modelos de nueva generación, y los primeros prototipos de 3,5 pulgadas de Seagate sólo contenían 10 MB. En respuesta, los ejecutivos de marketing de Seagate rebajaron sus previsiones de ventas de las nuevas unidades de disco.

Los ejecutivos financieros y de fabricación de la empresa señalaron otro inconveniente de las unidades de 3,5 pulgadas. Según sus análisis, las nuevas unidades nunca serían competitivas con la arquitectura de 5,25 pulgadas en términos de coste por megabyte, una importante métrica que los clientes de Seagate utilizaban para evaluar las unidades de disco. Dada la estructura de costes de Seagate, los márgenes de los modelos de 5,25 pulgadas de mayor capacidad prometían, por tanto, ser mucho mayores que los de los productos más pequeños.

Los altos directivos decidieron de forma bastante racional que la unidad de 3,5 pulgadas no proporcionaría el volumen de ventas ni los márgenes de beneficio que Seagate necesitaba de un nuevo producto. Un antiguo ejecutivo de marketing de Seagate recordaba: “Necesitábamos un nuevo modelo que pudiera convertirse en el próximo ST412 [una unidad de 5,25 pulgadas que generaba más de 300 millones de dólares en ventas anuales y que se acercaba al final de su ciclo de vida]. En aquel momento, todo el mercado de unidades de 3,5 pulgadas no llegaba a los 50 millones de dólares. La unidad de 3,5 pulgadas simplemente no encajaba ni en ventas ni en beneficios”.

El archivo de la unidad de 3,5 pulgadas no fue una señal de que Seagate se conformara con la innovación. Posteriormente, Seagate introdujo nuevos modelos de unidades de 5,25 pulgadas a un ritmo acelerado y, al hacerlo, introdujo una impresionante serie de mejoras tecnológicas sostenibles, a pesar de que su introducción dejó obsoleta una parte significativa de su capacidad de fabricación.

Mientras la atención de Seagate se centraba en el mercado de los ordenadores personales, antiguos empleados de Seagate y de otros fabricantes de unidades de 5,25 pulgadas, que se habían sentido frustrados por los retrasos de sus empleadores en el lanzamiento de unidades de 3,5 pulgadas, fundaron una nueva empresa, Conner Peripherals. Conner se centró en vender sus unidades de 3,5 pulgadas a empresas de mercados emergentes de ordenadores portátiles y productos de sobremesa de tamaño reducido (PC que ocupan menos espacio en un escritorio). El principal cliente de Conner era Compaq Computer, un cliente al que Seagate nunca había servido. La propia prosperidad de Seagate, unida a que Conner se centraba en clientes que valoraban distintos atributos de las unidades de disco (resistencia, volumen físico y peso), minimizó la amenaza que Seagate veía en Conner y sus unidades de 3,5 pulgadas.

Sin embargo, desde su cabeza de playa en el emergente mercado de los ordenadores portátiles, Conner mejoró la capacidad de almacenamiento de sus unidades en un 50% anual. A finales de 1987, las unidades de 3,5 pulgadas tenían la capacidad demandada en el mercado general de los ordenadores personales. En ese momento, los ejecutivos de Seagate sacaron de la estantería la unidad de 3,5 pulgadas de su empresa, introduciéndola en el mercado como respuesta defensiva al ataque de empresas entrantes como Conner y Quantum Corporation, la otra pionera de las unidades de 3,5 pulgadas. Pero ya era demasiado tarde.

Para entonces, Seagate se enfrentaba a una fuerte competencia. Durante un tiempo, la empresa pudo defender su mercado actual vendiendo unidades de 3,5 pulgadas a su base de clientes establecida: fabricantes y distribuidores de ordenadores personales de tamaño normal. De hecho, gran parte de sus productos de 3,5 pulgadas siguieron enviándose en marcos que permitían a sus clientes montar las unidades en ordenadores diseñados para alojar unidades de 5,25 pulgadas. Pero, al final, Seagate sólo pudo luchar por convertirse en un proveedor de segundo nivel en el nuevo mercado de los ordenadores portátiles.

Por el contrario, Conner y Quantum construyeron una posición dominante en el nuevo mercado de los ordenadores portátiles y luego utilizaron su escala y su base de experiencia en el diseño y la fabricación de productos de 3,5 pulgadas para expulsar a Seagate del mercado de los ordenadores personales. En sus ejercicios fiscales de 1994, los ingresos combinados de Conner y Quantum superaron los 5.000 millones de dólares.

El mal momento de Seagate tipifica las respuestas de muchas empresas establecidas ante la aparición de tecnologías disruptivas. Seagate sólo estuvo dispuesta a entrar en el mercado de las unidades de 3,5 pulgadas cuando éste hubo crecido lo suficiente como para satisfacer los requisitos financieros de la empresa, es decir, sólo cuando los clientes existentes quisieron la nueva tecnología. Seagate ha sobrevivido gracias a su inteligente adquisición del negocio de unidades de disco de Control Data Corporation en 1990. Con la base tecnológica de CDC y la experiencia de Seagate en la fabricación de volúmenes, la empresa se ha convertido en un poderoso actor en el negocio del suministro de unidades de gran capacidad para ordenadores de gama alta. No obstante, Seagate ha quedado reducida a una sombra de lo que fue en el mercado de los ordenadores personales.

No debería sorprendernos que pocas empresas, cuando se enfrentan a tecnologías disruptivas, hayan sido capaces de superar las desventajas del tamaño o del éxito. Pero se puede hacer. Existe un método para detectar y cultivar las tecnologías disruptivas.

Determine si la tecnología es disruptiva o sostenible.

El primer paso consiste en decidir cuáles de la miríada de tecnologías que se vislumbran en el horizonte son disruptivas y, de ellas, cuáles son amenazas reales. La mayoría de las empresas tienen procesos bien concebidos para identificar y seguir el progreso de las tecnologías potencialmente sustentadoras, porque son importantes para atender y proteger a los clientes actuales. Pero pocas disponen de procesos sistemáticos para identificar y seguir las tecnologías potencialmente disruptivas.

Un enfoque para identificar las tecnologías disruptivas consiste en examinar los desacuerdos internos sobre el desarrollo de nuevos productos o tecnologías. ¿Quién apoya el proyecto y quién no? Los directores de marketing y financieros, debido a sus incentivos de gestión y financieros, rara vez apoyarán una tecnología disruptiva. Por otro lado, el personal técnico con un historial sobresaliente a menudo persistirá en defender que surgirá un nuevo mercado para la tecnología, incluso frente a la oposición de los clientes clave y del personal de marketing y financiero. El desacuerdo entre ambos grupos suele ser señal de una tecnología disruptiva que los directivos de alto nivel deberían explorar.

Defina la importancia estratégica de la tecnología disruptiva.

El siguiente paso consiste en plantear a las personas adecuadas las preguntas correctas sobre la importancia estratégica de la tecnología disruptiva. Las tecnologías disruptivas tienden a estancarse al principio de las revisiones estratégicas porque los directivos o bien hacen las preguntas equivocadas o bien hacen las preguntas correctas a las personas equivocadas. Por ejemplo, las empresas establecidas tienen procedimientos regulares para preguntar a los clientes principales -especialmente a las cuentas importantes donde se prueban realmente las nuevas ideas- para evaluar el valor de los productos innovadores. Por lo general, se selecciona a estos clientes porque son los que más se esfuerzan por adelantarse a sus competidores a la hora de impulsar el rendimiento de sus productos. De ahí que sea más probable que estos clientes exijan el máximo rendimiento a sus proveedores. Por esta razón, los clientes líderes son fiablemente precisos cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías sostenibles, pero son fiablemente _inexactos_cuando se trata de evaluar el potencial de las tecnologías disruptivas. Son las personas equivocadas a las que preguntar.

Un simple gráfico que trace el rendimiento del producto tal y como se define en los mercados dominantes en el eje vertical y el tiempo en el eje horizontal puede ayudar a los directivos a identificar tanto las preguntas correctas como las personas adecuadas a las que preguntar. En primer lugar, trace una línea que represente el nivel de rendimiento y la trayectoria de mejora del rendimiento que los clientes han disfrutado históricamente y que probablemente esperen en el futuro. A continuación, localice el nivel de rendimiento inicial estimado de la nueva tecnología. Si la tecnología es disruptiva, el punto se situará muy por debajo del rendimiento exigido por los clientes actuales.

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¿Cuál es la pendiente probable de mejora del rendimiento de la tecnología disruptiva en comparación con la pendiente de mejora del rendimiento exigida por los mercados existentes? Si los tecnólogos bien informados creen que la nueva tecnología podría progresar más rápido que la demanda de mejora del rendimiento del mercado, entonces esa tecnología, que hoy no satisface las necesidades de los clientes, podría muy bien satisfacerlas mañana. La nueva tecnología, por tanto, es estratégicamente crítica.

En lugar de adoptar este enfoque, la mayoría de los directivos se hacen las preguntas equivocadas. Comparan la tasa prevista de mejora del rendimiento de la nueva tecnología con la de la tecnología establecida. Si la nueva tecnología tiene potencial para superar a la establecida, sigue el razonamiento, deben ponerse manos a la obra para desarrollarla.

Bastante sencillo. Pero este tipo de comparación, aunque válida para las tecnologías de mantenimiento, pasa por alto la cuestión estratégica central a la hora de evaluar las tecnologías potencialmente disruptivas. Muchas de las tecnologías disruptivas que estudiamos nunca superaron la capacidad de la tecnología antigua. Lo significativo es la trayectoria de la tecnología disruptiva comparada con la del mercado. Por ejemplo, la razón por la que el mercado de los ordenadores mainframe se está reduciendo no es que los ordenadores personales superen a los mainframe, sino que los ordenadores personales conectados en red con un servidor de archivos satisfacen eficazmente las necesidades informáticas y de almacenamiento de datos de muchas organizaciones. Los fabricantes de ordenadores mainframe se tambalean no porque el rendimiento de la tecnología de los ordenadores personales supere al de la tecnología mainframe, sino porque se cruza con el rendimiento que exige el mercado establecido.

Considere de nuevo el gráfico. Si los tecnólogos creen que la nueva tecnología progresará al mismo ritmo que la demanda de mejora del rendimiento del mercado, la tecnología disruptiva puede tardar más en invadir los mercados establecidos. Recordemos que Seagate tenía como objetivo la informática personal, donde la demanda de capacidad de disco duro por ordenador crecía a un ritmo del 30% anual. Como la capacidad de las unidades de 3,5 pulgadas mejoraba a un ritmo mucho más rápido, los principales fabricantes de unidades de 3,5 pulgadas pudieron expulsar a Seagate del mercado. Sin embargo, otros dos fabricantes de unidades de 5,25 pulgadas, Maxtor y Micropolis, se habían centrado en el mercado de las estaciones de trabajo de ingeniería, en el que la demanda de capacidad de disco duro era insaciable. En ese mercado, la trayectoria de la capacidad demandada era esencialmente paralela a la trayectoria de mejora de la capacidad que los tecnólogos podían suministrar en la arquitectura de 3,5 pulgadas. Como resultado, entrar en el negocio de las unidades de 3,5 pulgadas era estratégicamente menos crítico para esas empresas de lo que lo fue para Seagate.

Localice el mercado inicial para la tecnología disruptiva.

Una vez que los directivos han determinado que una nueva tecnología es disruptiva y estratégicamente crítica, el siguiente paso es localizar los mercados iniciales para esa tecnología. La investigación de mercado, la herramienta en la que tradicionalmente han confiado los directivos, rara vez resulta útil: En el momento en que una empresa necesita comprometerse estratégicamente con una tecnología disruptiva, no existe un mercado concreto. Cuando Edwin Land pidió a los investigadores de mercado de Polaroid que evaluaran las ventas potenciales de su nueva cámara, llegaron a la conclusión de que Polaroid vendería apenas 100.000 cámaras durante la vida útil del producto; pocas personas de las que entrevistaron podían imaginar los usos de la fotografía instantánea.

Dado que las tecnologías disruptivas suelen señalar la aparición de nuevos mercados o segmentos de mercado, los directivos deben crear información sobre dichos mercados: quiénes serán los clientes, qué dimensiones del rendimiento del producto importarán más a qué clientes, cuáles serán los puntos de precio adecuados. Los directivos sólo pueden crear este tipo de información experimentando de forma rápida, iterativa y poco costosa tanto con el producto como con el mercado.

Las organizaciones pequeñas y hambrientas son buenas para cambiar con agilidad las estrategias de producto y de mercado.

Para las empresas establecidas, emprender tales experimentos es muy difícil. Los procesos de asignación de recursos que son fundamentales para la rentabilidad y la competitividad no dirigirán -y no deberían hacerlo- recursos a mercados en los que las ventas serán relativamente pequeñas. Entonces, ¿cómo puede una empresa establecida sondear un mercado para una tecnología disruptiva? Deje que las start-ups -ya sean las que financia la empresa u otras sin conexión con ella- lleven a cabo los experimentos. A las organizaciones pequeñas y hambrientas se les da bien hacer apuestas económicas, dejarse llevar por los golpes y cambiar con agilidad las estrategias de producto y de mercado en respuesta a las reacciones de las incursiones iniciales en el mercado.

Pensemos en Apple Computer en sus días de start-up. El producto original de la empresa, el Apple I, fue un fracaso cuando se lanzó en 1977. Pero Apple no había hecho una gran apuesta por el producto y había conseguido que al menos algo llegara rápidamente a las manos de los primeros usuarios. La empresa aprendió mucho del Apple I sobre la nueva tecnología y sobre lo que los clientes querían y no querían. Igualmente importante, un grupo de clientes aprendió sobre lo que querían y lo que no querían de los ordenadores personales. Armada con esta información, Apple lanzó el Apple II con bastante éxito.

Muchas empresas podrían haber aprendido las mismas valiosas lecciones observando de cerca a Apple. De hecho, algunas empresas siguen una estrategia explícita de ser _las segundas en inventar, permitiendo_que los pequeños pioneros abran camino en un territorio de mercado inexplorado. Por ejemplo, IBM dejó que Apple, Commodore y Tandy definieran el ordenador personal. Después se introdujo agresivamente en el mercado y construyó un considerable negocio de ordenadores personales.

Pero el relativo éxito de IBM al entrar tarde en un nuevo mercado es la excepción, no la regla. Con demasiada frecuencia, las empresas de éxito someten el rendimiento de los pioneros de los mercados pequeños a los estándares financieros que aplican a su propio rendimiento. En un intento de asegurarse de que están utilizando bien sus recursos, las empresas establecen explícita o implícitamente umbrales relativamente altos para el tamaño de los mercados en los que deberían considerar entrar. Este planteamiento les condena a realizar entradas tardías en mercados ya repletos de actores poderosos.

Por ejemplo, cuando surgió la unidad de 3,5 pulgadas, Seagate necesitaba un producto de 300 millones de dólares al año para sustituir a su maduro modelo estrella de 5,25 pulgadas, el ST412, y el mercado de 3,5 pulgadas no era lo suficientemente grande. Durante los dos años siguientes, cuando la prensa especializada preguntaba cuándo presentaría Seagate su unidad de 3,5 pulgadas, los ejecutivos de la empresa respondían sistemáticamente que aún no había mercado. En realidad sí había mercado, y estaba creciendo rápidamente. Las señales que Seagate estaba captando sobre el mercado, influidas como estaban por clientes que no querían unidades de 3,5 pulgadas, eran engañosas. Cuando Seagate introdujo finalmente su unidad de 3,5 pulgadas en 1987, ya se habían vendido más de 750 millones de dólares en unidades de 3,5 pulgadas. La información sobre el tamaño del mercado había estado ampliamente disponible en toda la industria. Pero no era lo suficientemente convincente como para cambiar el enfoque de los directivos de Seagate. Siguieron mirando el nuevo mercado a través de los ojos de sus clientes actuales y en el contexto de su estructura financiera actual.

Todas las empresas que han intentado gestionar negocios dominantes y disruptivos dentro de una misma organización han fracasado.

La postura de los principales fabricantes de unidades de disco actuales ante la tecnología disruptiva más reciente, las unidades de 1,8 pulgadas, resulta inquietantemente familiar. Cada uno de los líderes del sector ha diseñado uno o más modelos de las diminutas unidades, y los modelos están sentados en las estanterías. Su capacidad es demasiado baja para utilizarse en ordenadores portátiles, y nadie sabe aún dónde estará el mercado inicial de las unidades de 1,8 pulgadas. Las máquinas de fax, las impresoras y los sistemas de cartografía de los salpicaderos de los automóviles son todos candidatos. “Simplemente no hay mercado”, se quejó un ejecutivo del sector. “Tenemos el producto y el equipo de ventas puede aceptar pedidos. Pero no hay pedidos porque nadie lo necesita. Simplemente se queda ahí”. Este ejecutivo no ha considerado el hecho de que su fuerza de ventas no tiene ningún incentivo para vender las unidades de 1,8 pulgadas en lugar de los productos de mayor margen que vende a clientes de mayor volumen. Y mientras la unidad de 1,8 pulgadas se queda en la estantería de su empresa y de otras, el año pasado se vendieron unidades de 1,8 pulgadas por valor de más de 50 millones de dólares, casi todas por start-ups. Se calcula que este año el mercado alcanzará los 150 millones de dólares.

Para evitar que las pequeñas empresas pioneras dominen los nuevos mercados, los ejecutivos deben supervisar personalmente la información disponible sobre el progreso de las empresas pioneras mediante reuniones mensuales con tecnólogos, académicos, inversores de capital riesgo y otras fuentes de información no tradicionales. No pueden confiar en los canales tradicionales de la empresa para calibrar los mercados porque esos canales no fueron diseñados para ese fin.

Coloque la responsabilidad de crear una empresa de tecnología disruptiva en una organización independiente.

La estrategia de formar pequeños equipos en proyectos “skunkworks” para aislarlos de las asfixiantes exigencias de las organizaciones principales es ampliamente conocida pero poco comprendida. Por ejemplo, aislar a un equipo de ingenieros para que desarrolle una tecnología de sustento radicalmente nueva sólo porque esa tecnología es radicalmente diferente es una aplicación errónea fundamental del enfoque skunkworks. Gestionar fuera de contexto también es innecesario en el caso inusual de que una tecnología disruptiva sea más atractiva financieramente que los productos existentes. Consideremos la transición de Intel de los chips de memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) a los microprocesadores. El primer negocio de microprocesadores de Intel tenía un margen bruto superior al de su negocio de DRAM; en otras palabras, el proceso normal de asignación de recursos de Intel proporcionó de forma natural al nuevo negocio los recursos que necesitaba.

La creación de una organización separada sólo es necesaria cuando la tecnología disruptiva tiene un margen de beneficios inferior al del negocio principal y debe atender las necesidades exclusivas de un nuevo conjunto de clientes. CDC, por ejemplo, creó con éxito una organización a distancia para comercializar su unidad de 5,25 pulgadas. Hasta 1980, CDC fue el proveedor independiente dominante de unidades de disco gracias a su experiencia en la fabricación de unidades de 14 pulgadas para los fabricantes de ordenadores mainframe. Cuando apareció la unidad de 8 pulgadas, CDC lanzó un esfuerzo de desarrollo tardío, pero sus ingenieros fueron apartados repetidamente del proyecto para resolver problemas de los proyectos de 14 pulgadas, más rentables y prioritarios, dirigidos a los clientes más importantes de la empresa. Como resultado, CDC se retrasó tres años en el lanzamiento de su primer producto de 8 pulgadas y nunca llegó a captar más del 5% de ese mercado.

Para poder vivir, una empresa debe estar dispuesta a ver morir unidades de negocio.

Cuando llegó la generación de 5,25 pulgadas, CDC decidió que afrontaría el nuevo reto de forma más estratégica. La empresa asignó a un pequeño grupo de ingenieros y especialistas en marketing de Oklahoma City, Oklahoma, lejos de los clientes de la organización principal, la tarea de desarrollar y comercializar un producto competitivo de 5,25 pulgadas. “Necesitábamos lanzarlo en un entorno en el que todo el mundo se entusiasmara con un pedido de 50.000 dólares”, recuerda un ejecutivo. “En Minneapolis, necesitabas un pedido de 1 millón de dólares para hacer girar la cabeza de alguien”. CDC nunca recuperó la cuota del 70% que antaño había disfrutado en el mercado de las unidades de disco para mainframes, pero su operación en Oklahoma City le aseguró un rentable 20% del mercado de alto rendimiento de 5,25 pulgadas.

Si Apple hubiera creado una organización similar para desarrollar su asistente digital personal (PDA) Newton, quienes lo han declarado un fracaso podrían haberlo considerado un éxito. Al lanzar el producto, Apple cometió el error de actuar como si estuviera tratando con un mercado establecido. Los directivos de Apple se adentraron en el proyecto de la PDA asumiendo que tenía que contribuir de forma significativa al crecimiento de la empresa. En consecuencia, investigaron exhaustivamente los deseos de los clientes y después apostaron grandes sumas lanzando el Newton. Si Apple hubiera hecho una apuesta tecnológica y financiera más modesta y hubiera confiado el Newton a una organización del tamaño de la propia Apple cuando lanzó el Apple I, el resultado podría haber sido diferente. El Newton podría haber sido visto más ampliamente como un sólido paso adelante en la búsqueda por descubrir lo que realmente quieren los clientes. De hecho, se vendieron muchos más Newtons que modelos de Apple I al año de su introducción.

Mantenga la independencia de la organización disruptiva.

Las empresas establecidas sólo pueden dominar los mercados emergentes creando pequeñas organizaciones del tipo que CDC creó en Oklahoma City. Pero, ¿qué deben hacer cuando el mercado emergente se hace grande y se establece?

La mayoría de los directivos asumen que una vez que una empresa derivada se ha hecho comercialmente viable en un nuevo mercado, debe integrarse en la organización principal. Razonan que los costes fijos asociados a las actividades de ingeniería, fabricación, ventas y distribución pueden repartirse entre un grupo más amplio de clientes y productos.

Este enfoque puede funcionar con tecnologías sostenibles; sin embargo, con tecnologías disruptivas, plegar la empresa derivada a la organización principal puede ser desastroso. Cuando la organización independiente y la principal se pliegan para compartir recursos, surgen inevitablemente discusiones debilitantes sobre qué grupos obtienen qué recursos y sobre si se canibalizan los productos establecidos o cuándo. En la historia de la industria de los discos duros, todas las empresas que han intentado gestionar negocios dominantes y disruptivos dentro de una única organización han fracasado.

No importa el sector, una empresa está formada por unidades de negocio con una vida útil finita: las bases tecnológicas y de mercado de cualquier negocio acabarán desapareciendo. Las tecnologías disruptivas forman parte de ese ciclo. Las empresas que entienden este proceso pueden crear nuevos negocios para sustituir a los que inevitablemente deben morir. Para ello, las empresas deben dar rienda suelta a los gestores de la innovación disruptiva para que desarrollen todo el potencial de la tecnología, incluso si eso significa acabar con el negocio principal. Para que la corporación viva, debe estar dispuesta a ver morir a las unidades de negocio. Si la propia corporación no acaba con ellas, lo harán los competidores.

La clave para prosperar en los puntos de cambio disruptivo no consiste simplemente en asumir más riesgos, invertir a largo plazo o luchar contra la burocracia. La clave está en gestionar tecnologías disruptivas de importancia estratégica en un contexto organizativo en el que los pequeños pedidos generen energía, en el que sean posibles las incursiones rápidas y de bajo coste en mercados mal definidos y en el que los gastos generales sean lo suficientemente bajos como para permitir obtener beneficios incluso en mercados emergentes.

Los directivos de empresas establecidas pueden dominar las tecnologías disruptivas con un éxito extraordinario. Pero cuando pretenden desarrollar y lanzar una tecnología disruptiva que es rechazada por clientes importantes en el contexto de las exigencias financieras de la empresa establecida, fracasan, no porque tomen decisiones equivocadas, sino porque toman las decisiones adecuadas para unas circunstancias que están a punto de convertirse en historia.

Este artículo también está incluido en el libro HBR at 100: The Most Influential and Innovative Articles from Harvard Business Review’s First Century (Harvard Business Review Press, 2022).