La gestión en el Marketspace

Una de las profundas consecuencias de la actual revolución de la información es su influencia en la forma en que se crea y extrae el valor económico. En concreto, cuando las transacciones entre el comprador y el vendedor se producen en un ámbito definido por la información, se accede a la información y se absorbe más fácilmente, y se organiza y cotiza de diferentes maneras. Lo más importante es que la información sobre un producto o servicio se puede separar del producto o servicio en sí. En algunos casos, puede llegar a ser tan importante como el producto o servicio real en términos de su efecto en los beneficios de la empresa.

Tenga en cuenta cuántos mayoristas venden coches usados en Japón. Hasta mediados de la década de 1980, los vehículos se transportaban semanalmente a uno de los varios lugares establecidos, donde se vendían a minoristas en subastas en directo. Este método tradicional era intrínsecamente ineficiente, ya que en una subasta determinada, solo unos 45% del inventario vendido. Pero en 1985, Masataka Fujisaki, un emprendedor, vio la oportunidad de transformar el mercado y creó un sistema patentado de comunicaciones por ordenador y satélite llamado Aucnet. Cada semana, los vendedores llaman a Aucnet con una lista de los coches que ofrecen. Luego, un inspector de Aucnet va a los lotes de los vendedores, verifica la información, inspecciona los coches y recopila fotos de los mismos. La información se digitaliza, se coloca en discos láser y se envía a los concesionarios suscritos al sistema. Todos los fines de semana, un empleado de Aucnet modera una subasta que tiene lugar en las pantallas de los ordenadores de todo el país. Luego, los coches comprados se entregan en los lotes correspondientes.

El sistema Aucnet ha hecho que la ubicación física del inventario y el sitio real de compra y venta sean irrelevantes. El tradicional mercado Se ha eliminado la interacción entre el vendedor físico y el comprador físico. De hecho, todo lo relacionado con este nuevo tipo de transacción, lo que llamamos espacio de mercado transacción: es diferente a lo que ocurre en el mercado:

• El contenido de la transacción es diferente: la información sobre los coches reemplaza a los propios coches.

• El contexto en el que la transacción se produce es diferente: una subasta electrónica en pantalla sustituye a la subasta presencial.

• El infraestructura que permite que la transacción se realice es diferente: los ordenadores y las líneas de comunicación sustituyen a los aparcamientos de coches.

Esta transacción en el mercado permite reducir los costes (no es necesario mover los coches), la comodidad (la información está disponible en todas las ubicaciones de los suscriptores) y la ubicuidad (todos los suscriptores pueden iniciar sesión). Además, dado que hay un mayor número de posibles compradores «presentes» cuando se venden los coches, los vendedores pueden conseguir un 6% a 7% prima media sobre el precio que obtendrían en una subasta física. Los compradores están dispuestos a pagar más porque tienen una mejor selección con mayor comodidad. Aucnet gana dinero arrendando equipos a los concesionarios (como ordenadores especializados) y cobrando una cuota por poner un coche en el sistema (entre$ 25 y$ 50) y cobrar otra tarifa si se vende un coche (alrededor de$ 70). Desde 1989, los márgenes netos de Aucnet han oscilado en promedio más del 20%%.

Con Aucnet, el mercado tradicional (un conjunto de ubicaciones físicas, inventario y productos tangibles) ha cambiado radicalmente. En pocas palabras, en un espacio de transacciones definido por la información, los clientes conocen los productos de manera diferente, los compran de manera diferente y se los entregan de manera diferente. La forma en que asignan su lealtad también puede ser diferente. En un mundo en el que las señales de diferenciación tradicionales del mercado ya no importan (donde «contenido» puede no significar automáticamente «producto» y donde «distribución» puede no significar automáticamente «ubicación física»), el valor de la marca puede evaporarse rápidamente: el producto pasa a ser lugar y se convierte en promoción.

En un mundo en el que las señales tradicionales del mercado ya no importan, el producto pasa a ser un lugar y se convierte en promoción.

Como resultado, las transacciones definidas por la información (creación y extracción de valor en el mercado) están creando nuevas formas de pensar sobre la obtención de dinero y, por lo tanto, están rediseñando la propuesta de valor. El análisis financiero tradicional no ayuda a calcular el valor de los activos de una empresa cuando esos activos se encuentran dentro de una red de ordenadores y conexiones de comunicación. ¿Y si la empresa tiene acceso a la red pero no es su propietaria? ¿Cómo se valora ese acceso? Del mismo modo, la combinación de marketing tradicional ya no se aplica. De hecho, es posible que las antiguas estrategias de inversión ni siquiera descubran las nuevas amenazas a sus «lugares» de negocios convencionales.

Hoy en día se realizan transacciones en el mercado y en el espacio del mercado. Algunas empresas operan únicamente en el mercado; otras han empezado a estar a caballo entre los dos ámbitos. Hemos investigado cómo las empresas sobreviven en la cúspide, trabajando en el mercado laboral y en el espacio de la mejor manera. Las experiencias de estas empresas proporcionan un telón de fondo útil para pensar en el mercado y sugieren un modelo estratégico para maximizar las oportunidades en este área emergente. Creemos que, con el tiempo, el entorno del mercado dominará. Las transacciones definidas por la información son inevitables y están aumentando en número y complejidad, dada la creciente omnipresencia del microprocesador. Como resultado, las empresas deben aprender a gestionar y aprovechar este nuevo ámbito.

El mercado en evolución

Considere dos ejemplos de industrias que han entrado en el mercado. Uno aún no ha aprendido a identificar las oportunidades y mantener los márgenes en este nuevo ámbito de la actividad económica; el otro se ha dado cuenta del potencial de beneficios de las tendencias emergentes. Empezaremos por la industria fallida, la banca.

Los bancos crearon originalmente los cajeros automáticos para automatizar dos funciones básicas: depositar dinero y extraer efectivo. De hecho, los cajeros automáticos se introdujeron casi como castigo. Citibank (ahora Citicorp) instaló por primera vez los cajeros automáticos para atender a los clientes con saldos bancarios bajos. Los pocos favoritos, los que tenían saldos altos, hacían negocios con los cajeros de los bancos.

Sin embargo, es significativo que las transacciones en los cajeros automáticos (o mercados) cobraron vida propia. Los clientes descubrieron que los cajeros automáticos eran más prácticos que los cajeros en directo porque estaban accesibles las 24 horas del día. Los bancos descubrieron un verdadero ahorro de costes. Y pronto, los cajeros automáticos proliferaron y se formó una red a la que podían acceder una gama más amplia de personas que realizaban transacciones en una gama más amplia de actividades, como preguntar por los saldos bancarios o solicitar préstamos.

Sin embargo, si bien la red de cajeros automáticos siguió ampliándose, se produjo una consecuencia no deseada: los clientes de los bancos empezaron a responder a la tecnología de cajeros automáticos, no a que el banco individual la proporcionara. Los bancos se vieron atrapados en un doble lío: los clientes exigían más servicios de cajero automático, pero al prestar esos servicios, los bancos se convirtieron en proveedores anónimos de productos básicos. El valor de su marca, ganado con tanto esfuerzo, se vio arrastrado por el poder de las transacciones en el espacio del mercado. La lealtad que un cliente sentía por un banco en concreto amenazaba con desaparecer por completo. De hecho, a medida que los bancos vincularon sus redes y marcaron sus marcas para mayor comodidad de los clientes (por ejemplo, CIRRUS o NYCE), el efecto neto fue una mayor homogeneización de los cajeros automáticos y una disminución de la fidelidad de los consumidores a las marcas de los bancos minoristas individuales.

En resumen, el cajero automático creó una interfaz entre el cliente y la empresa que cambió la dinámica competitiva del sector bancario. La interfaz del cajero automático pasó a ser una parte fundamental de la estrategia de comunicación y línea de productos del banco. La información de la pantalla del cajero automático sustituyó en su mayor parte a los folletos con información sobre los productos y a los cajeros de los bancos. Así, las antiguas categorías de productos y promociones empezaron a fusionarse. Sin embargo, al aplicar modelos de gestión tradicionales y consagrados, los banqueros originalmente solo veían la automatización bancaria en la red de cajeros automáticos. No pensaban que esa automatización cambiaría toda la propuesta de valor de la banca minorista, un error de juicio con graves consecuencias.

A medida que los bancos avanzan, se enfrentan a un desafío agravado. Que los bancos minoristas actuales se embarquen en cualquier estrategia sin tener en cuenta la red de cajeros automáticos sería una locura. Los cajeros automáticos están ampliando el alcance de los bancos y, en conjunto, constituyen una red mundial de intercambio de información interbancaria. Además, la verdadera acción en la banca minorista son las innovaciones que hace posibles la red de cajeros automáticos. Se están añadiendo nuevas funciones, como transferencias de fondos y enlaces de vídeo con los representantes del servicio de atención al cliente y los oficiales de préstamos. La mayoría de los banqueros entienden ahora mucho más las implicaciones estratégicas de la red de cajeros automáticos, pero muchos siguen muy por detrás de la curva en términos de elaborar una estrategia que aproveche todo su potencial.

Los cajeros automáticos están ampliando el alcance de los bancos y, en conjunto, constituyen una red mundial de intercambio de información interbancaria.

Los servicios de mensajería de voz son un ejemplo de un sector que ha gestionado con éxito la transición al mercado. Hace unos años, el correo de voz, como se lo conoce ahora, era una anomalía confinada a los enclaves privilegiados de las grandes corporaciones que apoyaban redes privadas que pasaban por alto la bolsa local. Hoy en día, estos servicios están disponibles por suscripción en los principales proveedores de telefonía locales, es decir, las siete compañías operativas regionales de Bell, General Telephone y otras grandes empresas independientes. Con los servicios de correo de voz, los consumidores pueden acceder a sofisticados sistemas de almacenamiento y recuperación de voz desde sus hogares: pueden reenviar las llamadas, almacenar los mensajes para su entrega en el futuro y transmitir información a otros usuarios.

Lo que vemos aquí es la sustitución de un producto físico (el contestador automático) por un servicio basado en la información. Con el correo de voz, las compañías telefónicas han identificado y explotado un enorme potencial en el mercado. Para quienes trabajan en el negocio de la electrónica de consumo, esta evolución es potencialmente inquietante: el otrora omnipresente contestador automático parece vulnerable. El mercado ha ofrecido a los consumidores nuevas funciones y funciones, con una gama potencialmente ilimitada de nuevos servicios y funciones en el futuro. Y con el correo de voz, los clientes no necesitan comprar una máquina. No hay ningún aparato que mantener, no hay hardware adicional que guardar en la oficina o el hogar y todos los cargos están incluidos en la factura de teléfono local. Para las compañías telefónicas, el valor añadido es igual de atractivo. Al igual que los bancos y sus cajeros automáticos, incurren en pocos costes incrementales al añadir un suscriptor al correo de voz.

De hecho, las implicaciones de costes por sí solas son enormes. En el mercado, la base de costes tradicional de los precios ofrece poca orientación a los gerentes; al mismo tiempo, los precios en función del valor percibido por el cliente pueden determinarse de innumerables formas. Tomemos solo una de las muchas formas en las que los gerentes de las empresas de telefonía pueden fijar precios a los servicios de correo de voz para consumidores. Si el precio para el consumidor se calcula sustituyendo los productos y servicios existentes, la estructura de costes podría ser la siguiente: Un contestador automático cuesta$ 120 y dura una media de cinco años; por lo tanto, la amortización lineal se traduce en un coste para los consumidores de$ 2 al mes. Pero eso es una fracción de lo que cobran realmente las compañías telefónicas (los precios comienzan en$ 5,95 al mes). Las compañías telefónicas pueden cobrar más porque su servicio basado en Marketspace ofrece mayor comodidad y funcionalidad en comparación con el producto de Marketplace. Estas ventajas se traducen en un valor añadido que se entrega al cliente; el correo de voz satisface más a los clientes eficazmente mientras presta los servicios más eficientemente. El resultado neto: puede que los clientes no hagan los cálculos, pero está claro que están dispuestos a pagar el precio.

Una vez establecida la infraestructura para la prestación de estos servicios, el cliente representa un coste variable por unidad de servicio prácticamente nulo. Eso significa que la cuota que la empresa cobra por esos servicios (el precio realizado no se basa en el coste sino en el valor percibido por el cliente) va directamente al resultado final. Los fabricantes de productos electrónicos de consumo, por el contrario, deben tener en cuenta los costes incluidos en cada unidad del producto fabricado.

Vale la pena subrayar esta distinción porque refuerza un punto fundamental sobre la dinámica del mercado y por qué su aparición es importante para las empresas. La aparición del espacio de mercado junto con el mercado no representa una simple sustitución individual, como las cremalleras por velcro. Cuando el cliente pasa de la transacción de mercado de comprar un contestador automático a la transacción de mercado de suscribirse al correo de voz, las oportunidades de vender otros servicios basados en la información se hacen evidentes. La red telefónica no es solo un contestador automático diferente; es, como el cajero automático, una ventana a un conjunto completamente nuevo de posibilidades de servicios comerciales. La relación con el cliente que se establece a través del correo de voz crea una serie de nuevas propuestas de valor (y de marca), como el almacenamiento y la recuperación de mensajes, la entrega de mensajes comerciales y el reenvío de mensajes. En última instancia, el cliente solo se preocupa por el acceso a un grupo específico de beneficios. Y si el acceso se puede adquirir sin el propio contestador automático, el cliente se beneficia de los servicios definidos por software sin la molestia de adquirir y mantener el producto definido por hardware.

Es poco probable que los clientes que acuden al mercado en busca de correo de voz regresen nunca al mercado en busca de un contestador automático.

Tanto el cajero automático como el correo de voz en el mercado han provocado importantes perturbaciones en los mercados a los que prestan servicio. En esta transición están el cajero del banco, que ya no tiene trabajo, y el pequeño banco local, cuya presencia física alguna vez duradera en la comunidad no puede competir con la comodidad de la omnipresente red de cajeros automáticos. Del mismo modo, el correo de voz ha introducido un nuevo tipo de competencia en el mercado de los contestadores automáticos: es poco probable que los clientes que elijan la opción de correo de voz de la empresa telefónica local regresen alguna vez al mercado de los contestadores automáticos.

Un nuevo marco de gestión en el espacio del mercado

Las empresas que no entiendan el mercado perderán oportunidades incluso cuando establezcan relaciones definidas por la información con sus clientes. Por lo tanto, los directivos se enfrentan a dos desafíos fundamentales: primero, reconocer todo el potencial de las transacciones del espacio de mercado de manera coherente y, segundo, elegir la mejor forma de ganar dinero en este nuevo ámbito. Hemos desarrollado un modelo que explica cómo se puede desagregar la propuesta de valor convencional y cómo sus tres elementos básicos (el contenido o lo que ofrecen las empresas; el contexto o la forma en que lo ofrecen; y la infraestructura, o lo que permite que la transacción se lleve a cabo) se pueden gestionar de formas nuevas y diferentes. (Consulte el gráfico «Cómo se crea el valor».)

Cómo se crea el valor

Examinemos primero cómo se crea y percibe el valor tradicionalmente. En el mercado, el valor de la marca se establece y gestiona manipulando el contenido, el contexto y la infraestructura mediante la combinación de marketing tradicional. Los tres elementos suelen estar agregados. Los clientes (y los gerentes) ven una marca como una representación del valor percibido por el cliente que proporciona el producto/servicio, así como los programas de comunicación, la estrategia de precios y las actividades del canal relacionadas con ese producto/servicio.

Por ejemplo, un periódico es una colección agregada de contenido (noticias, negocios, deportes, clima y otra información), contexto (formato, organización, logotipo, estilo editorial y tono retórico) e infraestructura (planta de impresión y sistema de distribución física, incluidos camiones, entrega puerta a puerta y venta en quioscos). Para crear valor para los consumidores, los editores deben agrupar todas las actividades de contenido, contexto e infraestructura en una sola propuesta de valor. Los lectores no pueden acceder a una noticia (es decir, al contenido) sin interactuar (de hecho, pagar) con el contexto y la infraestructura de ese periódico. Del mismo modo, los anunciantes no pueden llegar a los lectores sin proporcionarles contenido comercial que funcione en el contexto del periódico y que se pueda publicar a través de la infraestructura del periódico.

Sin embargo, en el espacio del mercado, el contenido, el contexto y la infraestructura se pueden desagregar para crear nuevas formas de añadir valor, reducir los costes, forjar relaciones con socios no tradicionales y repensar las cuestiones de la «propiedad». En el nuevo ámbito del mercado, el contenido, el contexto y la infraestructura se separan fácilmente. La tecnología de la información añade o altera el contenido, cambia el contexto de la interacción y permite la entrega de contenido y contextos variados en diferentes infraestructuras.

Piense en lo que le pasa al periódico cuando pasa a formar parte de un producto del mercado, como America Online (AOL). AOL ha desagregado el contenido, el contexto y la infraestructura y, por lo tanto, ha reconfigurado la propuesta de valor tradicional. El contenido pertenece a una docena de periódicos nacionales que ofrecen un producto editorial. AOL establece el contexto para proporcionar una «interfaz» inteligente para los suscriptores que permita a los «lectores» personalizar el contenido de la información que desean consumir. La infraestructura se basa en una combinación de activos, ninguno de los cuales es propiedad de AOL: líneas telefónicas, redes electrónicas y ordenadores propiedad de los consumidores equipados con módems.

Entonces, ¿qué vende realmente America Online? AOL no es propietario de la infraestructura ni del contenido, por lo que la propuesta de valor (la «marca» de AOL) debe centrarse en un contexto único en el que se puedan consumir diversos contenidos. El periódico no desaparecerá con la llegada de ofertas tipo America Online. Pero su función como dispositivo de información impreso portátil de 35 centavos cambia radicalmente en un mundo con mucho espacio de mercado. De hecho, a medida que proliferan productos como AOL, es posible que la mayoría de los editores de periódicos se vean compitiendo en un negocio centrado en los servicios, más que en los productos.

De la información al combustible diésel

Si bien se aplica claramente a las ofertas basadas en la información, como los periódicos y America Online, nuestro modelo también se puede aplicar a los productos «físicos» de uso diario. Por ejemplo, Pacific Pride (PP), que vende combustible diésel a camioneros, se ha hecho con éxito una parte importante del mercado de combustibles comerciales en el noroeste del Pacífico al llevar su negocio al mercado.

Pacific Pride ha creado un sistema de distribución único que utiliza máquinas tipo cajero automático para operar gasolineras desatendidas a lo largo de las autopistas interestatales. Los camioneros pueden comprar combustible en las estaciones de PP de la misma manera que los consumidores reciben dinero en los cajeros automáticos. El sistema proporciona un acceso rápido y eficiente al combustible, permite a las empresas de transporte comprar combustible al por mayor para sus flotas en lugar de reembolsar a los camioneros las transacciones individuales, y crea la posibilidad de que las empresas supervisen la eficiencia de combustible de los camiones y conductores individuales en todo el sistema de camiones.

Ahora considere esta propuesta de valor en términos de sus elementos básicos: contenido, contexto e infraestructura. PP ofrece una nueva interfaz para sus dos grupos de clientes clave, los conductores de camiones y los operadores de flotas, y ofrece dos nuevos conjuntos de beneficios relacionados con el consumo de combustible. Para el conductor del camión, el contexto es el uso de una red similar a la de un cajero automático con ventajas como accesibilidad las 24 horas, colas más cortas y autoactivación. El contenido es combustible y la infraestructura es una serie de gasolineras convenientemente ubicadas para el usuario comercial (por ejemplo, cerca de parques industriales y sitios madereros) y equipadas específicamente para camiones (por ejemplo, grandes espacios entre las gasolineras). El otro cliente, el operador de la flota, recibe contenido de valor añadido en forma de informes contables en los que se detallan las compras de combustible con la hora, la fecha y el volumen registrados según las especificaciones del cliente, lo que se traduce en un flujo de información de mayor calidad con fines de control. Además, el operador de la flota cuenta con la comodidad de una línea de crédito de PP Corporate.

Siguiendo un concepto de otro sector, la dirección de PP ha maximizado los atributos de las transacciones en el mercado y el espacio de mercado. En resumen, lo que tradicionalmente era un modo de operación de mercado, que implicaba una red de relaciones cara a cara con los clientes y los canales, se ha convertido en una empresa empresarial combinada entre mercado y espacio de mercado, en la que los tres elementos de la propuesta de valor se desvinculan y gestionan de nuevas maneras. Por su parte, el sistema facilita a PP la inversión en instalaciones que dan servicio a ubicaciones remotas. Gracias a su nueva infraestructura, PP también puede supervisar toda la base de clientes a diario, lo que ha demostrado ser especialmente útil para ayudar a la empresa a lograr pérdidas crediticias muy por debajo de las de la competencia. Con esta estrategia, PP cobra los precios ocho centavos por encima del mercado, ¡y esto en un sector en el que los márgenes netos son de tres a cinco centavos! En otras palabras, PP ha aumentado los márgenes en un 100%% o más comparado con los estándares de la industria.

La lealtad de los clientes en el mercado

Gestionar en el espacio del mercado (y en el mundo híbrido del mercado y el espacio) significa combinar el contenido, el contexto y la infraestructura de formas nuevas y creativas en función de la importante premisa de que la interacción, o interfaz, entre el cliente y la empresa ha cambiado radicalmente. Como resultado, la lealtad de los clientes en el mercado tiene un aspecto muy diferente al que tenía en el mercado.

Time Warner produce entretenimiento filmado y lo distribuye al público a través de salas de cine, programas de televisión por cable y, en última instancia, videocasetes. Consideremos la videocasete como un producto empaquetado de marca. La combinación de marketing tradicional (producto, precio, promoción y distribución) proporciona una forma práctica de resumir la tarea de lanzar un producto de este tipo al mercado. Por ejemplo, una cinta de vídeo de Terminator 2 lleva la marca del título de la película; su precio se fija para la venta o el alquiler; lo anuncian Time Warner y sus canales, como tiendas de alquiler de vídeos y otros minoristas de medios; y sus canales llevan el producto a los consumidores. Se trata de una transacción de mercado pura. La interfaz de cliente no la gestiona el productor de Terminator 2 pero por los intermediarios del canal Time Warner. La lealtad del cliente hacia el vendedor viene determinada por cada oferta de entretenimiento individual, según lo define la propia marca de la película. Hay muy poca diferencia, entonces, entre la definición de mezcla de marketing para una videocasete y la de cualquier otro tipo de producto de consumo de marca, como unas gafas de sol Ray-Ban o una novela de Michael Crichton.

Sin embargo, cuando Time Warner Cable comercializa la misma película, la propuesta de valor para el cliente se hace más compleja; la transacción se produce en el mercado espacio, y la combinación de marketing tradicional ofrece una orientación menos útil. Pensemos en un cliente con un sistema de cable que permite hacer pedidos por teléfono para selecciones de entretenimiento de pago por visión. Time Warner lleva varios años ofreciendo este tipo de programación en su Quantum Project en Queens, Nueva York. Proyecta una prueba aún mayor en Orlando, Florida. El servicio se denomina vídeo bajo demanda. Nuestro modelo revela las interesantes posibilidades que abre esta transacción en el mercado.

Mientras Terminator 2 es el contenido comprado, tanto la compra como el consumo de ese contenido deben realizarse en un contexto, a través de un canal de cable como Home Box Office (HBO) o Cinemax. En otras palabras, para que los clientes compren y consuman una selección de pago por visión, primero deben ser leales (suscribirse a) un contexto en el que se vende esa selección. Por supuesto, el contexto en el que se establece la interfaz entre la empresa y el cliente y en el que se mantiene la fidelidad de los clientes no puede existir sin el sistema de televisión por cable. El sistema de cable es la infraestructura de los sistemas de cable propiedad y operados por Time Warner, así como de varios otros operadores de sistemas múltiples (MSO). Los MSO ofrecen HBO y Cinemax, entre otros contextos de programación de marca, a los suscriptores como servicios mejorados o premium.

Para Time Warner Cable, entonces, el contenido es la película Terminator 2 en lugar del videocasete. El contexto es el canal de cable premium, HBO o Cinemax. La infraestructura es el sistema de cable de Time Warner. En este mercado en particular, el cliente puede encontrar contenido (la película) en diversos contextos (canales de cable) ofrecido por diversas infraestructuras (redes de cable).

Desde la perspectiva del cliente, el mercado funciona de manera similar. El cliente que desee alquilar o comprar un vídeo puede buscar un contenido determinado (la película) en diversos contextos (tiendas de alquiler de vídeos), sin tener en cuenta la infraestructura (actividades de fabricación, distribución y canal) que hizo posible la transacción. Sin embargo, desde la perspectiva de la empresa, la transacción en el mercado es muy diferente a la transacción en el mercado. Time Warner tiene una nueva oportunidad en el mercado para gestionar directamente su interfaz con los clientes en los tres niveles. Puede definir y controlar los contextos a través de los que se vende su contenido. Y lo que es más importante, puede diferenciar la marca y fidelizar a los clientes en ambos niveles. En las áreas en las que es un operador de cable dominante, puede que incluso consolide la lealtad a nivel de infraestructura. Time Warner Cable ya no necesita depender de los miembros del canal para mantener sus relaciones con los clientes, ya que ahora, al igual que con la interfaz cliente-empresa del correo de voz, la empresa puede gestionar a sus clientes directamente.

En este caso, la fidelidad de los clientes solo dará sus frutos si se desarrolla a nivel del contexto y no a nivel del contenido. ¿Por qué? Si un cliente no ha desarrollado lealtad a una oferta de cable como HBO y expresó esa lealtad mediante la voluntad de pagar cuotas de suscripción premium, entonces no habrá oportunidades de venta relacionadas con el contenido. Sin embargo, una vez que el consumidor haya expresado su lealtad mediante el pago de comisiones, será posible hacer una amplia gama de nuevas propuestas de valor. Proliferan las oportunidades de comercialización, por debajo del paraguas de la marca en relación con el contexto. Pero la lealtad debe desarrollarse a nivel del contexto primero. Y la entrega del contexto requiere el acceso a la infraestructura, si no la propiedad o el control de la misma.

El sector de las tarjetas de crédito ofrece otro ejemplo de la dinámica de la fidelización de los clientes en el mercado. El contenido de la tarjeta de crédito incluye elementos como el pago en turnos, la posibilidad de obtener efectivo de forma electrónica y el poder adquisitivo. El contexto incluye el servicio de atención al cliente, el estado asociado a la tarjeta y la rapidez de aprobación del crédito. La infraestructura incluye la red de ordenadores, programas de ordenador, comunicaciones que permiten la aprobación del crédito, la transferencia electrónica de fondos y los comerciantes que están dispuestos a aceptar esa tarjeta en concreto.

Dado que muchas de las posibilidades relacionadas con el contenido, el contexto y la infraestructura son genéricas, ¿en qué se diferencian los distintos emisores de tarjetas? Suelen centrarse en una capa u otra. Por ejemplo, American Express hace hincapié en el contexto del servicio y el prestigio de ser miembro. Este énfasis se refuerza a través de boletines y otros incentivos para que los clientes sientan que forman parte del club. El Diners Club de Citicorp también sigue esta estrategia para conseguir márgenes más altos en un negocio de materias primas. Diners cobra a los minoristas tarifas altas y lo aceptan en un número relativamente pequeño de establecimientos de todo el mundo. Pero Diners también cobra tarifas altas a los consumidores, en$ 85 al año para la tarjeta. Entonces, ¿cómo consigue sobrevivir como negocio rentable una tarjeta que es cara de usar para los consumidores, costosa de aceptar para los minoristas y útil en una infraestructura limitada? Diners utiliza una variedad de enfoques de valor añadido para fidelizar tanto a nivel del contenido como del contexto. La diferenciación del contenido se basa en los puntos de regalo y los créditos de millas de viajero frecuente en función de los dólares cobrados. El contexto se basa en boletines, resúmenes y análisis de fin de año, consejos para los consumidores, programas de recompensas y promociones de venta ocasionales de productos de interés para los usuarios de Diners.

Empresas como MasterCard y Visa tienen una estrategia diferente. Hacen hincapié en su infraestructura superior. Visa les dice a los consumidores que está «en todas partes en las que quieran estar» y, en comparación con otras tarjetas de crédito o cargo, sí. Las campañas publicitarias de Visa se basan en mostrar un sistema que amplía su alcance geográfico y su cobertura más allá de los de la competencia, específicamente a los jugadores más elitistas, como Diners Club y American Express. Visa fija precios bajos a sus productos a los minoristas para lograr una distribución intensiva y aprovechar una infraestructura más potente para establecer y diferenciar su franquicia.

Otras empresas del negocio de las tarjetas de crédito, como las compañías bancarias, ofrecen una importante diferenciación de contenido en forma de políticas crediticias extremadamente liberales. Estos actores utilizan una infraestructura genérica e invierten poco para diferenciar el contexto. Lo que están haciendo es proporcionar el contenido de las materias primas (poder adquisitivo) de nuevas formas a los sectores del mercado poco atendidos. Añaden valor a nivel de contenido, ya sea ofreciendo crédito a los consumidores que no reúnan los requisitos para otros vendedores o exigiendo grandes anticipos en efectivo con intereses altos a los consumidores hambrientos de dinero que, de otro modo, no podrían pedir prestadas esas sumas.

Es difícil escapar de la naturaleza básica de este negocio, incluso con estrategias de diferenciación innovadoras en los diferentes niveles. Como resultado, algunas empresas han buscado formas de vincular con otras fuentes de valor de marca a nivel de contenido para llamar la atención sobre la exclusividad de sus ofertas. Por ejemplo, Visa ha lanzado una tarjeta de crédito vinculada a los programas de viajero frecuente de American Airlines: los importes cobrados en dólares se traducen en millas de viajero frecuente. Ese tipo de estrategia se ha convertido en algo habitual, ya que decenas de empresas, desde compañías aéreas y hoteles hasta organizaciones sin fines de lucro e instituciones educativas, han intentado transferir una parte del flujo de dinero de las compras de los consumidores con tarjeta de crédito a sus propios resultados. Además, otros vendedores han organizado vínculos con el contenido. Shell Oil ofrece gasolina gratis a los usuarios de la tarjeta Visa Shell y AT&T ofrece tiempo de teléfono de larga distancia gratuito a los consumidores que hagan cargos con su MasterCard.

Cómo se crea valor en los diferentes negocios

En resumen, en entornos de mercado maduros, es posible mezclar y combinar el contenido y el contexto de formas que, a primera vista, pueden parecer ajenas a la transacción principal. Una vez que el consumidor esté en el mercado y sea leal a un contexto determinado, es posible que la imaginación de los miembros estratégicos involucrados limite las posibilidades de realizar transacciones relacionadas.

En entornos de mercado maduros, es posible mezclar el contenido y el contexto de formas que, al principio, parecen no tener relación con la transacción principal.

El negocio de las tarjetas de crédito lleva mucho tiempo en el mercado. Desde la primera aplicación de los ordenadores a la banca y los valores, la información sobre el dinero ha sido a menudo más importante que el propio dinero físico. Hoy en día sería absurdo pensar en la riqueza en términos de lingotes de oro, y mucho menos de algún tipo de especie. El mercado monetario siempre ha sido una parte trivial de la ecuación; la verdadera acción está en el espacio del mercado. Sin embargo, las implicaciones y las dificultades de la gestión en el espacio del mercado cobran cada vez más relevancia a medida que más productos y servicios, procesos de gestión de marketing e incluso los propios mercados se mueven de un lugar a otro.

Oportunidades en el espacio de mercado

El primer desafío para los ejecutivos y los planificadores estratégicos es entender cómo se está desarrollando la transición del mercado al espacio de mercado en los principales sectores. ¿Qué competidores están estableciendo presencia en las redes? ¿Quién utiliza la red para comercializar productos o prestar servicios posventa? ¿Qué empresas añaden valor a sus productos básicos al proporcionar información superior sobre ese producto o servicio? Más de 20 millones de personas tienen acceso diario a los servicios de información en todo el mundo a través de Internet, y su uso crece a un ritmo superior al 10%% un mes. Los gerentes deberán entender cuáles son las implicaciones de estas presencias en los mercados para sus empresas individuales.

El segundo desafío es descubrir nuevas oportunidades en el mercado y aprovechar esas nuevas oportunidades. Puede que esta tarea no sea fácil. Aprender a gestionar el espacio del mercado requiere un cambio radical de forma de pensar: de los mercados definidos por el lugar físico a los que se definen por el espacio de la información. Las empresas deben examinar detenidamente lo que ofrecen, cómo lo ofrecen y qué es lo que permite que la transacción se lleve a cabo. Luego deben decidir qué combinación y énfasis se adaptarán mejor a sus propósitos.

La gestión en el mercado requiere un cambio radical de forma de pensar: del lugar físico al espacio de información.

Lo que es fundamental entender acerca de las estrategias de mercado es que son dinámicas. Es posible desarrollar una estrategia que se centre principalmente en una capa del modelo, como sugiere el ejemplo de las tarjetas de crédito. Crear contenido que tenga un atractivo único, innovador o funcional puede resultar muy rentable. La división de animación cinematográfica de Disney, por ejemplo, crea contenido espléndidamente único. No le preocupan el contexto ni la infraestructura, por lo que se concentra en la expresión creativa de la historia. Disney ha seguido esta estrategia desde La Bella Durmiente a El rey león. Y no es el único en su énfasis preferido. En el espacio del mercado, que permite acceder fácilmente a los nichos de mercado, la creatividad florecerá.

Además, es posible desarrollar una estrategia centrada en el contexto. Como hemos visto, America Online no tiene su propio contenido o infraestructura propios. En cambio, AOL crea un contexto basado en la información en el que las personas consumen, se comunican y realizan transacciones. Como sugiere la lucha por entrar en la autopista de la información, hay fortunas que hacer (y perder) al establecer nuevos contextos de mercado.

Por último, es posible desarrollar una estrategia de infraestructura pura. A Panasonic, por ejemplo, no le interesa el contenido ni el contexto; es interesado en crear videograbadoras. Panasonic, en otras palabras, proporciona la infraestructura que permite ver las películas en vídeo. Muchos operadores de cable locales siguen una estrategia similar. En lugar de centrarse en el contenido o el contexto, son los dueños del «cable» de la casa y cobran por ello.

Si bien una estrategia de un solo nivel puede resultar rentable, puede que tenga sentido al principio de la vida del mercado lanzar un sistema totalmente propietario en los tres niveles y centrarse en una especialidad más adelante. Sea testigo del extraordinario éxito de Michael Bloomberg, que ha creado una de las empresas de información más rentables y poderosas del negocio de los servicios financieros, Bloomberg Financial Systems. Bloomberg ha creado una infraestructura propia que incluye un teclado y un sistema de comunicación especiales, contenido de marca especializado y un nuevo contexto para consumir información financiera. Bloomberg proporciona todo tipo de información que un profesional financiero pueda necesitar o desear. En cuestión de segundos, los suscriptores pueden acceder a una pantalla gráfica con análisis de precios de opciones avanzadas. También pueden recibir un seguimiento en tiempo real de los resultados de los deportes profesionales, que se muestra en la parte inferior de la pantalla de negociación. Incluso pueden comprar entradas para la ópera o previsualizar los destinos de vacaciones. De esta manera, todo el proyecto de Bloomberg se dedica a desarrollar un sistema propietario de mayor rendimiento, no solo para ayudar al operador a ganar dinero, sino también para destinar cada vez más de sus necesidades al mercado propiedad de Bloomberg.

No importa el producto (automóviles, cintas de vídeo, combustible o flores cortadas), es importante entender y explorar la creación de valor en el mercado. A principios de este año, Larry Grant, un florista de Ann Arbor (Michigan), se registró en Internet en$ 28 al mes. Ahora recibe más pedidos por Internet que de cualquier otra fuente. A diario surgen nuevas oportunidades de mercado como esta y, para aprovecharlas, los empresarios necesitan una estrategia coherente que no se limite por la antigua forma de pensar basada en los lugares.