Redes informales: la empresa detrás de las listas

Muchos ejecutivos invierten recursos considerables en la reestructuración de sus empresas, dibujando y rediseñando los organigramas, solo para quedar decepcionados por los resultados. Esto se debe a que gran parte del verdadero trabajo de las empresas se lleva a cabo a pesar de la organización formal. A menudo, lo que necesita atención es el informal organización, las redes de relaciones que los empleados forman entre las funciones y divisiones para realizar las tareas rápidamente. Estas redes informales pueden reducir los procedimientos formales de presentación de informes para impulsar las iniciativas estancadas y cumplir con los plazos extraordinarios. Pero las redes informales pueden sabotear con la misma facilidad los planes mejor trazados de las empresas al bloquear la comunicación y fomentar la oposición al cambio, a menos que los directivos sepan cómo identificarlos y dirigirlos. Aprender a mapear estos vínculos sociales puede ayudar a los directivos a aprovechar el verdadero poder de sus empresas y a renovar sus organizaciones formales para permitir que las informales prosperen.

Si la organización formal es la estructura de una empresa, la informal es el sistema nervioso central que impulsa los procesos de pensamiento, las acciones y las reacciones colectivos de sus unidades de negocio. Diseñada para facilitar los modos de producción estándar, la organización formal está configurada para gestionar los problemas que se anticipan fácilmente. Pero cuando surgen problemas inesperados, entra en juego la organización informal. Sus complejas redes de vínculos sociales se forman cada vez que sus colegas se comunican y se solidifican con el tiempo en redes sorprendentemente estables. Las redes informales, altamente adaptables, se mueven en diagonal y elípticamente y se saltan funciones enteras para realizar su trabajo.

Los directivos suelen enorgullecerse de entender el funcionamiento de estas redes. Le dirán fácilmente quién conversa sobre asuntos técnicos y quién habla de política de la oficina durante el almuerzo. Lo sorprendente es la frecuencia con la que se equivocan. Aunque es posible que puedan trazar con precisión los vínculos sociales de las cinco o seis personas más cercanas a ellos, sus suposiciones sobre los empleados ajenos a su círculo inmediato suelen estar fuera de lugar. Incluso los directivos más astutos desde el punto de vista psicológico carecen de información crítica sobre cómo pasan sus días los empleados y lo que piensan de sus compañeros. Los gerentes simplemente no pueden estar en todas partes a la vez ni pueden leer la mente de las personas. Así que tienen que sacar conclusiones basándose en observaciones superficiales, sin las herramientas para poner a prueba sus percepciones.

Con información errónea, los gerentes suelen confiar en las técnicas tradicionales para controlar estas redes. Algunos directivos esperan que la autoridad inherente a sus cargos anule el poder de los vínculos informales. Temerosos de cualquier grupo que no puedan comandar, crean reglas rígidas que dificultan el trabajo de las redes informales. Otros directivos tratan de reclutar «topos» para que proporcionen información de inteligencia. Los directivos más ilustrados organizan grupos focales y organizan retiros para «ponerse en contacto» con sus empleados. Pero estos enfoques no frenarán estas redes desenfrenadas ni darán a los directivos una imagen precisa de su aspecto.

Sin embargo, mediante el análisis de redes, los gerentes pueden traducir una miríada de vínculos de relación en mapas que muestran cómo la organización informal hace el trabajo. Los gerentes pueden obtener una buena visión general esquematizando tres tipos de redes de relaciones:

• La red de consejos muestra a los actores más destacados de una organización de los que dependen otros para resolver problemas y proporcionar información técnica.

• La red de confianza indica qué empleados comparten información política delicada y se apoyan unos a otros en caso de crisis.

• La red de comunicación revela a los empleados que hablan de asuntos relacionados con el trabajo de forma habitual.

Los mapas de estas relaciones pueden ayudar a los directivos a entender las redes que antes los eludieron y a aprovechar estas redes para resolver los problemas de la organización. Los estudios de casos con nombres ficticios, basados en empresas con las que hemos trabajado, muestran cómo los directivos pueden sacar a relucir los puntos fuertes de sus redes, reestructurar sus organizaciones formales para complementar las informales y «reconfigurar» las redes defectuosas para que funcionen con los objetivos de la empresa.

Los pasos del análisis de redes

Aprendimos la importancia de la red informal hace 12 años mientras realizábamos una investigación en un banco que tenía un 80% tasa de rotación entre sus cajeros. Las entrevistas revelaron que los motivos de los cajeros para marcharse tenían menos que ver con la organización formal del banco que con las relaciones de los cajeros con los actores clave de sus redes de confianza. Cuando estos jugadores se fueron, otros los siguieron en masa.

Muchas investigaciones ya habían establecido la influencia de las figuras centrales en las redes informales. Nuestros estudios posteriores sobre empresas públicas y privadas mostraron que entender estas redes podría aumentar la influencia de los directivos ajenos al círculo íntimo. Si supieran quién ejercía el poder en las redes y cómo funcionan las distintas coaliciones, podrían trabajar con la organización informal para resolver problemas y mejorar el rendimiento.

Según nuestra investigación, mapear las redes de asesoramiento puede descubrir la fuente de los conflictos políticos y la incapacidad para alcanzar los objetivos estratégicos. Como estas redes muestran a los actores más influyentes en las operaciones diarias de una empresa, son útiles para analizar cuándo una empresa está considerando cambios de rutina. Las redes de confianza suelen revelar las causas de los problemas no rutinarios, como el bajo rendimiento de los equipos temporales. Las empresas deberían examinar las redes de confianza cuando implementen un cambio importante o se enfrenten a una crisis. La red de comunicación puede ayudar a identificar las brechas en el flujo de información, el uso ineficiente de los recursos y la falta de generación de nuevas ideas. Deberían examinarse cuando la productividad sea baja.

Los gerentes pueden analizar las redes informales en tres pasos. El primer paso es realizar una encuesta sobre la red mediante cuestionarios para los empleados. La encuesta está diseñada para solicitar respuestas sobre quién habla con quién sobre el trabajo, quién confía en quién y quién asesora a quién en cuestiones técnicas. Es importante hacer una prueba previa de la encuesta con un grupo pequeño de empleados para comprobar si alguna pregunta es ambigua o encuentra resistencia. En algunas empresas, por ejemplo, los empleados se sienten cómodos respondiendo a las preguntas sobre la amistad; en otras, consideran que esas preguntas son demasiado personales e intrusivas. Las siguientes son algunas de las preguntas que se hacen con frecuencia:

• ¿Con quién habla todos los días?

• ¿A quién acude en busca de ayuda o consejo al menos una vez a la semana?

• Con un día de entrenamiento, ¿a qué trabajo podría dedicarse?

• ¿A quién contrataría para que apoyara una propuesta suya que podría resultar impopular?

• ¿En quién confiaría para mantener en secreto sus preocupaciones por un tema relacionado con el trabajo?

A algunas empresas también les resulta útil realizar encuestas para determinar los gerentes impresiones de redes informales para poder compararlas con las redes reales reveladas en los cuestionarios de los empleados. En estas encuestas, se hacen preguntas como las siguientes:

• ¿A quién cree que acude Steve en busca de consejos relacionados con el trabajo?

• ¿En quién confiaría Susan para mantener su confianza en lo que respecta a los problemas relacionados con el trabajo?

La clave para obtener respuestas honestas de los empleados es ganarse su confianza. Deben tener la seguridad de que los directivos no utilizarán sus respuestas en su contra ni en su contra de los empleados mencionados en sus respuestas y de que sus colegas inmediatos no tendrán acceso a la información. En general, los encuestados se sienten cómodos si los directivos de nivel superior no mencionados en las encuestas ven los resultados.

Una vez rellenados los cuestionarios, el segundo paso es cotejar las respuestas. Algunos empleados, preocupados por ofender a sus colegas, dicen que hablan con todos en el departamento a diario. Si Judy Smith dice que habla regularmente con Bill Johnson sobre el trabajo, asegúrese de que Johnson diga que habla con Smith. Los gerentes deben descontar las respuestas no confirmadas por ambas partes. El mapa final no debe basarse en las impresiones de un empleado sino en el consenso del grupo.

El tercer paso es procesar la información mediante uno de los varios programas de ordenador disponibles en el mercado que generan mapas de red detallados. (Dibujar mapas es un proceso laborioso que suele provocar líneas curvas que son difíciles de leer). Con los mapas en la mano, un directivo experto puede diseñar una estrategia que aproveche los puntos fuertes de la organización informal, como descubrió David Leers, fundador y CEO de una empresa de ordenadores con sede en California.

¿En quién confía?

David Leers pensaba que conocía bien a sus empleados. En 15 años, la empresa había formado a un grupo de profesionales leales que se habían ganado una sólida reputación regional por ofrecer sistemas de información de oficina personalizados (consulte «El gráfico formal muestra quién está en la cima»). El grupo de diseño de campo, responsable del diseño e instalación de los sistemas, generó el mayor bloque de ingresos. Durante años había sido la pieza clave de la operación, dirigida por las superestrellas técnicas de la empresa, con las que Leers mantenía un estrecho contacto.

El gráfico formal muestra quién está en la cima

Pero Leers temía que la empresa perdiera su ventaja competitiva al perjudicar a sus otras divisiones, como las aplicaciones de software y las tecnologías de comunicación integradas. Cuando los miembros del diseño de campo vieron a Leers empezar a invertir más dinero en estas divisiones, se preocuparon por perder su posición privilegiada. Los empleados clave empezaron a expresar su descontento con su compensación y Leers sabía que tenía los ingredientes de un problema de moral que podía provocar deserciones.

Para persuadir a los empleados de que apoyaran una nueva dirección para la empresa, Leers decidió implicarlos en el proceso de planificación. Formó un grupo de trabajo estratégico compuesto por miembros de todas las divisiones y dirigido por un miembro del departamento de diseño de campo para demostrar su compromiso continuo con el grupo. Quería un líder que tuviera credibilidad entre sus compañeros y que tuviera un desempeño comprobado. Tom Harris, con ocho años de experiencia en la empresa, parecía obvio para el puesto.

Leers se mostró optimista tras la primera reunión. Los miembros generaron un buen debate sobre los principales dilemas competitivos. Sin embargo, un mes después, descubrió que el grupo había progresado poco. En dos meses, el grupo quedó completamente estancado porque los miembros defendieron sus propias agendas. A pesar de ser un gerente muy eficaz, Leers carecía de la distancia necesaria para identificar el origen de su problema.

Un análisis de las redes de confianza y asesoramiento de la empresa le ayudó a hacerse una idea más clara de la dinámica del grupo de trabajo. El mapa de confianza resultó ser de lo más revelador. El líder del grupo de trabajo, Tom Harris, ocupó un puesto central en la red de asesoramiento, lo que significa que muchos empleados confiaron en él para obtener asesoramiento técnico (consulte «La red de asesoramiento revela a los expertos»). Pero solo tenía uno vínculo de confianza con un colega (consulte «Pero cuando se trata de confiar…»). Leers llegó a la conclusión de que la débil posición de Harris en la red de confianza era una de las principales razones de la incapacidad del grupo de trabajo de producir resultados.

The Advice Network revela a los expertos

Pero cuando se trata de confiar…

En su trabajo, Harris pudo aprovechar su posición en la red de asesoramiento para hacer su trabajo rápidamente. Sin embargo, como líder de un grupo de trabajo, su experiencia técnica era menos importante que su habilidad para moderar puntos de vista contradictorios, centrar las ideas del grupo y ganarse el compromiso de los miembros del grupo de trabajo con estrategias acordadas mutuamente. Como era un solitario que se interesaba más por los juegos de ordenador que por las opiniones de sus colegas, los miembros del grupo de trabajo no confiaban en que se tomara sus ideas en serio ni velara por sus intereses. Así que, en cambio, se centraron en defender su territorio.

Con este dato fundamental, el CEO creó una solución. No quería socavar la razón original del grupo de trabajo declarándolo un fracaso. Tampoco quería avergonzar a un empleado valioso destituyéndolo sumariamente como jefe del grupo de trabajo. Concluyó que cualquier respuesta tenía que seguir el grano natural de la organización informal. Decidió rediseñar el equipo para reflejar los puntos fuertes inherentes de la red de confianza.

Refiriéndose al mapa, Leers buscó a alguien de la red de confianza que pudiera compartir responsabilidades con Harris. Eligió a Bill Benson, una persona cálida y amable que ocupaba un puesto central en la cadena y con quien Harris ya había establecido una sólida relación de trabajo. Justificó públicamente su decisión de nombrar a dos jefes de grupos de trabajo según fuera necesario, dadas las presiones de tiempo y la magnitud del problema.

En tres semanas, Leers podría ver cambios en la dinámica del grupo. Como los miembros del grupo de trabajo confiaban en que Benson actuaría en beneficio de todo el grupo, la gente habló más abiertamente y dejó de lado sus posiciones fijas. Durante los dos meses siguientes, el grupo de trabajo realizó avances significativos en la propuesta de una dirección estratégica para la empresa. Y en el proceso de trabajar en conjunto, el grupo de trabajo ayudó a integrar las divisiones de la empresa.

Un análisis más detenido de las redes de asesoramiento y confianza de la empresa reveló otro problema grave, esta vez con el director de diseño de campo, Jim Calder.

El CEO había nombrado gerente a Calder porque sus colegas lo respetaban como la persona con más talento técnico de la división. Leers pensó que Calder tendría la credibilidad profesional necesaria para dirigir un grupo diverso de consultores de diseño muy especializados. Esta es una práctica común en las organizaciones de servicios profesionales: hacer que su mejor productor sea el gerente. Calder, sin embargo, resultó ser una figura muy marginal en la red de confianza. Su capacidad y habilidades de gestión eran muy deficientes, lo que resultó ser un déficit que superó los efectos positivos derivados de su experiencia técnica. Regularmente le decía a la gente que eran estúpidos y prestaba poca atención a sus preocupaciones profesionales.

Leers sabía que Calder no era diplomático, pero no tenía ni idea de hasta qué punto el desempeño y la moral del grupo estaban deteriorándose como resultado del tiránico estilo de gestión de Calder. De hecho, un mapa basado en las percepciones iniciales de Leers sobre la red de confianza situó a Calder en una posición central (consulte «Cómo ve el CEO la red de confianza»). Leers daba por sentado que Calder tenía buenas relaciones personales con la gente de su equipo. Su suposición no era inusual. Con frecuencia, los altos directivos suponen que los vínculos laborales formales generarán buenos lazos de relación con el tiempo, y asumen que si ellos confíe en alguien, los demás también lo harán.

Cómo ve el CEO la red de confianza

El mapa de las percepciones de Calder también fue sorprendente (consulte «La red de confianza según Calder»). Casi no veía ningún vínculo de confianza en su grupo. Calder no se dio cuenta de cualquier de las dependencias de confianza que están surgiendo a su alrededor, una característica preocupante para un gerente.

La red de confianza según Calder

La información de estos mapas ayudó a Leers a formular una solución. Una vez más, llegó a la conclusión de que tenía que cambiar la organización formal para reflejar la estructura de la red informal. En lugar de ascender o degradar a Calder, Leers lo ascendió de forma cruzada a un «equipo de situaciones especiales» de élite, que dependía directamente del CEO. Su trabajo consistía en trabajar con clientes muy sofisticados en problemas especializados. El puesto aprovechó mejor las habilidades técnicas de Calder y resultó ser bueno para él también socialmente. Leers aprendió que Calder odiaba enfrentarse a las responsabilidades formales de dirección y a la presión de dirigir un grupo grande.

Leers tenía ahora la libertad de ascender a John Fleming, un empleado discreto y ecuánime, a director de diseño de campo. Fleming, un actor central en la red de confianza, también influyó en la red de consejos. El desempeño del grupo de campo mejoró significativamente durante el siguiente trimestre y la empresa pudo crear una fuente de ingresos altamente rentable gracias a las actividades del nuevo equipo de Calder.

¿Con quién habla?

En lo que respecta a la comunicación, más no siempre es mejor, como descubrieron los altos directivos de un gran banco de la costa este. Una encuesta mostró que los clientes no estaban satisfechos con la información que recibían sobre los servicios bancarios. Los gerentes de las sucursales, se dieron cuenta los altos directivos, no comunicaban información crítica sobre los servicios disponibles a los cajeros. Como resultado, las preguntas de los clientes no recibieron respuesta a tiempo.

La dirección estaba convencida de que hablar más entre las partes mejoraría el servicio de atención al cliente y aumentaría los beneficios. Se distribuyó una nota en la que se ordenaba a los directores de las sucursales que «aumentaran el flujo de comunicación y la coordinación dentro y entre las sucursales y que hicieran un esfuerzo personal para aumentar la cantidad y la eficacia de sus propias comunicaciones interpersonales con su personal».

Sin embargo, un estudio de las redes de comunicación de 24 sucursales mostró el error de esta forma de pensar. Más los lazos de comunicación no distinguían las sucursales más rentables; las calidad de la comunicación determinó su éxito. Las ramas no jerárquicas, aquellas con comunicación bidireccional entre personas de todos los niveles, eran 70% más rentables que las sucursales con patrones de comunicación unidireccionales entre los «superiores» y el personal.

Las redes de comunicación de dos sucursales ubicadas en la misma ciudad ilustran este punto. La sucursal 1 tenía una figura central, un supervisor, con el que muchos cajeros dijeron que se comunicaban sobre su trabajo a diario. El supervisor confirmó que los empleados hablaron con ella, pero dijo que solo se comunicaba con la mitad de los cajeros sobre asuntos relacionados con el trabajo al final del día. Los cajeros, nos enteramos más tarde, estaban resentidos por este flujo de comunicación unidireccional. La información que consideraban fundamental para su éxito fluyó en la organización, pero no a la baja. Se quejaron de que el supervisor era frío y remoto y no los mantuvo informados. Como resultado, la productividad se vio afectada.

Por el contrario, la sucursal 2 tenía muy pocas líneas de comunicación unidireccionales, pero muchas líneas mutuas y bidireccionales. Los cajeros de esta sucursal dijeron que estaban bien informados sobre el curso normal del flujo de trabajo y dijeron que estaban más satisfechos con su trabajo.

Tras ver el mapa de la comunicación, la alta dirección abandonó la estrategia de «más es mejor» y comenzó a explorar formas de fomentar la comunicación mutua en todas las sucursales. En este caso, la dirección no reformuló la estructura formal de las sucursales. En cambio, optó por mejorar las relaciones dentro del marco establecido. El banco patrocinó miniseminarios en las sucursales, en los que se discutieron abiertamente los problemas revelados en los mapas. Estas sesiones de sensibilización impulsaron a muchos supervisores a comunicar información más sustancial a los cajeros. Se encargó a los administradores de distrito que idearan sus propias estrategias para mejorar la comunicación. El banco encuestó a los empleados a intervalos regulares para comprobar si sus supervisores se comunicaban de forma eficaz y se les informó de los resultados.

La red de comunicación de una tercera sucursal planteó otro desafío de gestión: la sucursal se había dividido en dos grupos distintos, cada uno con su propia cultura y modo de funcionamiento. El mapa de la red mostraba que un grupo había evolucionado hasta convertirse en la «sucursal principal», compuesta por cajeros, oficiales de préstamos y personal administrativo. El otro grupo era una especie de «sucursal secundaria», compuesta principalmente por cajeros y administradores. Resultó que el personal de la subsucursal trabajaba fuera de las horas punta y los sábados, mientras que los empleados de la sucursal principal trabajaban durante las horas punta y de lunes a viernes. Las dos culturas nunca se enfrentaron porque rara vez interactuaban.

Los grupos podrían haber coexistido pacíficamente si los clientes no hubieran empezado a quejarse de la sucursal. El personal de la sucursal principal, según dijeron, respondía a sus necesidades, mientras que el personal de la sucursal era a menudo indiferente e incluso grosero. Resultó que los empleados de las subsucursales sentían poca lealtad al banco porque no se sentían parte de la organización. Se les excluía de las reuniones del personal, que estaban programadas para la mañana, y tenían poco contacto con el gerente de la sucursal, que trabajaba en un turno normal de lunes a viernes.

El director, que estaba en la sucursal principal, ni siquiera sabía que existía esta cultura distinta hasta que vio el mapa de las redes de comunicación. Su desafío consistía en unificar los dos grupos. Decidió no renovar la estructura formal ni organizó una importante campaña de relaciones públicas para integrar las dos culturas, por temor a que cada grupo rechazara al otro porque los lazos existentes entre sus miembros eran muy fuertes. En cambio, optó por un enfoque sigiloso. Expuso a personas de un grupo a personas de otro con la esperanza de ampliar la red informal. Si bien esa interacción forzada no garantiza la aparición de redes estables, un mayor contacto aumenta las probabilidades de que se mantengan algunos vínculos nuevos.

El gerente no sabía que había dos culturas distintas en su sucursal hasta que vio el mapa de las redes de comunicación.

Los programas de formación técnica planificados anteriormente para los cajeros ofrecían la oportunidad de iniciar el cambio. El director modificó sus planes originales de formación in situ y optó por un centro externo, a pesar de que era más caro. Envió a grupos mixtos de empleados de las subsucursales y de las sucursales principales a programas para promover la interacción y la comunicación graduales y neutrales. Luego, siguió con una serie de «cambios de personal» selectivos en los que cambiaba temporalmente los horarios de trabajo. Cuando alguien de la sucursal principal llamó por enfermedad o estaba a punto de irse de vacaciones, eligió a un sustituto de la sucursal. Y reprogramó las reuniones del personal para que todos los empleados pudieran asistir.

Este enfoque ayudó a unificar las dos culturas, lo que mejoró los niveles de satisfacción de los clientes con la sucursal en su conjunto durante un período de seis meses. Al aumentar su propia interacción con la sucursal secundaria, el gerente descubrió información crítica sobre los clientes, los procedimientos y los sistemas de datos. Sin siquiera darse cuenta, había estado tomando decisiones clave basándose en datos incompletos.

Agujeros en la red y otros problemas

A medida que los gerentes se vuelven más sofisticados a la hora de analizar sus redes de comunicación, pueden utilizarlas para detectar cinco configuraciones comunes. Ninguno de estos es intrínsecamente bueno o malo, funcional o disfuncional. Lo que importa es el en forma, si las redes están sincronizadas con los objetivos de la empresa. Cuando las dos cosas están en desacuerdo, los directivos pueden intentar ampliar o remodelar las redes informales mediante una variedad de tácticas.

Relaciones implosionadas.

Los mapas de comunicación suelen mostrar los departamentos que tienen pocos enlaces con otros grupos. En estas situaciones, los empleados de un departamento pasan todo el tiempo hablando entre ellos y se olvidan de cultivar las relaciones con el resto de sus colegas. Con frecuencia, en esos casos, solo los empleados más sénior tienen vínculos con personas ajenas a sus áreas. Y es posible que acumulen estos contactos si no presentan a estas personas a sus colegas más jóvenes.

Para contrarrestar este comportamiento, un gerente implementó un sistema de mentores en el que los empleados sénior eran responsables de presentar a sus aprendices a personas de otros grupos que podían ayudarlos a hacer su trabajo. Otro gerente instituyó la política de pagar la cuenta de los «desayunos energéticos», siempre y cuando los empleados fueran de diferentes departamentos.

Patrones de comunicación irregulares.

El patrón opuesto puede resultar igual de preocupante. A veces los empleados solo se comunican con los miembros de otros grupos y no entre ellos. Para fomentar la camaradería, un entrenador patrocinó eventos deportivos de temporada en los que los miembros del «grupo problemático» se asignaban al mismo equipo. Las reuniones del personal también pueden ser útiles si realmente se utilizan para compartir recursos e intercambiar información importante sobre el trabajo.

La falta de cohesión que se traduce en el faccionalismo sugiere un problema subyacente más grave que requiere construir puentes. Iniciar conversaciones entre los jugadores periféricos de cada facción puede ayudar a descubrir la raíz del problema y a sugerir soluciones. Estos partidos se resistirán mucho menos al compromiso que los líderes de las facciones, que se sentirán más apasionados por sus posiciones.

Estructuras frágiles.

A veces, los miembros del grupo solo se comunican entre ellos y con los empleados de otra división. Esto puede resultar problemático cuando se necesita la contribución de varias áreas para realizar el trabajo rápidamente y generar creatividad. El gerente de una compañía de seguros, un tipo sociable por naturaleza, intentó ampliar los contactos de los empleados organizando reuniones y cócteles para los miembros de varias divisiones. Siempre que fue posible, presentó a los empleados que pensaba que deberían cultivar las relaciones laborales. Por su actitud cálida y tranquila, sus métodos no les parecieron intrusivos. De hecho, apreciaron su interés personal por sus carreras.

Agujeros en la red.

Un mapa puede revelar lagunas evidentes en la red, lugares en los que cabría esperar encontrar vínculos de relación, pero no. En un gran bufete de abogados corporativos, por ejemplo, un grupo de litigantes no hablaba con los abogados penalistas de la firma, una situación que sorprendió al socio principal. Para empezar a abordar el problema, la pareja planteó problemas complejos a los abogados penalistas que solo podían resolver las consultas periódicas con los litigantes. Una vez más, organizar esas interacciones no garantizará la formación de relaciones duraderas, pero la exposición continua aumenta la posibilidad.

«Pajaritas».

Otro problema común es la pajarita, una red en la que muchos jugadores dependen de un solo empleado, pero no unos de otros. Las personas en el centro de una pajarita tienen un poder y un control enormes dentro de la red, mucho más de lo que se les concedería en un organigrama formal. Si la persona del nudo se va, las conexiones entre grupos aislados pueden derrumbarse. Si la persona se queda, los procesos organizativos tienden a hacerse rígidos y lentos, y la persona suele verse dividida entre las exigencias de varios grupos. Para deshacer ese nudo, un gerente, consciente de sí mismo, cultivó una relación más sólida con la persona del centro. Alivió la presión del empleado, que ya no era un agente solitario, y le ayudó a difundir parte de su poder.

En general, los directivos deberían ayudar a los empleados a desarrollar relaciones dentro de la estructura informal que les permitan hacer valiosas contribuciones a la empresa. Los gerentes deben guiar a los empleados para que cultiven la combinación adecuada de relaciones. Los empleados pueden aprovechar el poder de las relaciones informales creando vínculos fuertes, relaciones con una alta frecuencia de interacción, y vínculos débiles, aquellos con una frecuencia más baja. Pueden recurrir a esto último en momentos clave para resolver problemas organizativos y generar nuevas ideas.

Probando la solución.

Los gerentes pueden anticipar cómo afectará una decisión estratégica a la organización informal simulando mapas de redes. Esto es especialmente valioso cuando una empresa quiere anticipar las reacciones ante los cambios. Una empresa que quiera formar un equipo SWAT estratégico que excluya a los empleados clave de las operaciones diarias de una división, por ejemplo, puede diseñar un mapa de la zona sin esos actores. Si eliminar al asesor central de la red deja la división en manos de un grupo de personas aisladas, el gerente debería reconsiderar la estrategia.

Si no se prueban las soluciones, se pueden obtener resultados desafortunados. Cuando el mapa de la red de confianza de un banco mostró que un agente de préstamos era un agente aislado, el gerente llegó precipitadamente a la conclusión de que el oficial era prescindible. El director estaba convencido de que podía sustituir al empleado, un veterano de la empresa, por una persona más joven y económica que trabajara más en equipo.

Lo que el gerente no había tenido en cuenta era la importancia de este oficial para las operaciones diarias de la empresa. Puede que no hubiera sido uno de los principales candidatos para un equipo de estrategia de alto nivel que exigía excelentes habilidades sociales, pero su pericia, perfeccionada por años de experiencia, habría sido imposible de reemplazar. Además, había cultivado una estrecha relación con el mayor cliente del banco, algo que un mapa de redes interno nunca habría revelado. Las imágenes no cuentan toda la historia; los mapas de red son solo una herramienta entre muchas.

El cambio más importante que debe anticipar una empresa es una revisión completa de su estructura formal. Demasiadas empresas no se dan cuenta de cómo afectará una reestructuración de este tipo a sus organizaciones informales. Los directivos asumen que si una empresa elimina los niveles de burocracia, la organización informal simplemente se adaptará. Se adaptará, sí, pero no hay garantía de que beneficie a la empresa. Los directivos harían bien en considerar qué tipo de rediseño aprovechará los puntos fuertes inherentes de los actores clave y les dará la libertad de prosperar. Las políticas deberían permitir a todos los empleados acceder fácilmente a sus colegas, quienes pueden ayudarlos a realizar las tareas de forma rápida y eficiente, independientemente de su estado o área de jurisdicción.

Los administradores de redes con experiencia que pueden utilizar los mapas para identificar, aprovechar y renovar las redes informales serán cada vez más valiosos a medida que las empresas sigan aplastando y confiando en los equipos. A medida que las organizaciones abandonen las estructuras jerárquicas, los directivos tendrán que confiar menos en la autoridad inherente a su cargo y más en sus relaciones con los actores de sus redes informales. Tendrán que centrarse menos en supervisar a los empleados «por debajo» de ellos y más en gestionar a las personas de todas las funciones y disciplinas. Entender las relaciones será la clave del éxito de la dirección.