El nuevo desafío de la productividad

El mayor desafío al que se enfrentan los directivos en los países desarrollados del mundo es aumentar la productividad de los trabajadores del conocimiento y el servicio. Este desafío, que dominará la agenda de la dirección durante las próximas décadas, determinará en última instancia el desempeño competitivo de las empresas. Y lo que es más importante, determinará la estructura misma de la sociedad y la calidad de vida en todos los países industrializados.

Durante los últimos 120 años, la productividad de la fabricación y el movimiento de cosas (en la fabricación, la agricultura, la minería, la construcción y el transporte) ha aumentado en los países desarrollados a una tasa anual del 3% a 4%, una expansión total de 45 veces. En este crecimiento explosivo se basan todos los logros de los que han disfrutado estas naciones y sus ciudadanos: enormes aumentos de la renta disponible y el poder adquisitivo; un acceso cada vez mayor a la educación y la atención médica; y la disponibilidad de tiempo libre, algo que solo conocían los aristócratas y los «ricos ociosos» antes de 1914, cuando todos los demás trabajaban al menos 3000 horas al año. (Hoy en día, incluso los japoneses no trabajan más de 2000 horas al año, mientras que los estadounidenses tienen una media de 1800 horas y los alemanes occidentales de 1650.)

Ahora estos avances se están desmoronando, pero no porque la productividad de la fabricación y el movimiento de cosas haya caído. Contrariamente a la creencia popular, la productividad en estas actividades sigue aumentando prácticamente al mismo ritmo. Y está aumentando tanto en los Estados Unidos como en Japón o Alemania Occidental. De hecho, el aumento de la productividad manufacturera estadounidense durante la década de 1980, alrededor del 3,9% un año: de hecho, fue mayor en términos absolutos que los correspondientes aumentos anuales en Japón y Alemania, mientras que los 4% a 5% el aumento anual de la productividad agrícola de EE. UU. es, con mucho, el mayor registrado en cualquier parte y en cualquier momento.

La revolución de la productividad ha terminado porque hay muy pocas personas empleadas en la fabricación y el traslado de cosas como para que su productividad sea decisiva. En total, no representan más de una quinta parte de la fuerza laboral en las economías desarrolladas. Hace solo 30 años, todavía eran casi mayoría. Incluso Japón, que sigue haciendo un uso intensivo de la fabricación, ya no puede esperar que el aumento de la productividad en ese sector mantenga su crecimiento económico. De hecho, la gran mayoría de los trabajadores de Japón son trabajadores del conocimiento y los servicios, con una productividad tan baja como la de cualquier otro país desarrollado. Y cuando los granjeros representan solo 3% de la población empleada, como ocurre en los Estados Unidos, Japón y la mayor parte de Europa occidental, incluso los aumentos sin precedentes de su producción prácticamente no añaden nada a la productividad y la riqueza generales de su país.

El jefe económico La prioridad para los países desarrollados, por lo tanto, debe ser aumentar la productividad del conocimiento y el trabajo de servicio. El país que lo haga primero dominará el siglo XXI desde el punto de vista económico. La más apremiante social Sin embargo, el desafío al que se enfrentan los países desarrollados será aumentar la productividad de las obras de servicio. A menos que se supere este desafío, el mundo desarrollado se enfrentará a un aumento de las tensiones sociales, a una creciente polarización, a una creciente radicalización y, posiblemente, incluso a una guerra de clases.

En las economías desarrolladas, las oportunidades de carrera y ascenso se limitan cada vez más a las personas con estudios avanzados, personas cualificadas para el trabajo basado en el conocimiento. Pero estos hombres y mujeres siempre serán una minoría. Siempre los superarán en número las personas que no están cualificadas para cualquier cosa que no sean trabajos de servicio poco cualificados, personas que, en su posición social, son comparables a los «proletarios» de hace 100 años, las masas poco educadas y no calificadas que se agolpaban en las florecientes ciudades industriales y entraban en sus fábricas.

A principios de la década de 1880, observadores inteligentes de todas las tendencias políticas estaban obsesionados con el espectro de la guerra de clases entre el proletariado industrial y la burguesía. Karl Marx no fue el único que predijo que la «empobrecimiento» del proletariado llevaría inevitablemente a la revolución. Benjamin Disraeli, quizás el más grande de los conservadores del siglo XIX, estaba igualmente convencido de la inevitabilidad de la guerra de clases. Y Henry James, el cronista de la riqueza estadounidense y la aristocracia europea, estaba tan asustado ante la perspectiva que la convirtió en el tema central de La princesa Casamassima, una de sus novelas más inquietantes.

Lo que se opuso a estas profecías, que parecían eminentemente razonables, de hecho casi evidentes para los contemporáneos, fue la revolución de la productividad iniciada por Frederick W. Taylor en 1881, cuando comenzó a estudiar la forma en que un obrero común paleaba arena. El propio Taylor trabajaba en una fundición de hierro y quedó profundamente conmocionado por la amarga animosidad entre los trabajadores y los directivos. Temiendo que este odio condujera en última instancia a una guerra de clases, se propuso mejorar la eficiencia del trabajo industrial. Y sus esfuerzos, a su vez, provocaron la revolución que permitió a los trabajadores industriales ganar salarios de clase media y alcanzar un estatus de clase media a pesar de su falta de habilidades y educación. Para 1930, cuando según Marx la revolución del proletariado debería haber sido un hecho consumado, el proletariado se había convertido en burguesía.

Ahora es el momento de otra revolución de la productividad. Esta vez, sin embargo, la historia está de nuestro lado. En el siglo pasado, aprendimos mucho sobre la productividad y cómo aumentarla, lo suficiente como para saber que necesitamos una revolución, lo suficiente como para saber cómo iniciar una.• • •

Los trabajadores del conocimiento y el servicio van desde científicos investigadores y cirujanos cardíacos hasta dibujantes y gerentes de tiendas desde jóvenes de 16 años que preparan hamburguesas en restaurantes de comida rápida los sábados por la tarde. Sus filas también incluyen a personas cuyo trabajo las convierte en «operadores de máquinas»: lavavajillas, conserjes, operadores de entrada de datos. Sin embargo, a pesar de su diversidad en conocimientos, habilidades, responsabilidades, estatus social y salarios, los trabajadores del conocimiento y los servicios se parecen notablemente en dos aspectos cruciales: qué no funciona para aumentar su productividad y qué sí.

Lo primero que aprendimos, y fue un duro golpe, es lo que no funciona. El capital no puede sustituir la mano de obra. La nueva tecnología por sí sola tampoco generará una mayor productividad. Al crear y mover cosas, el capital y la tecnología son factores de producción, para usar el término del economista. En el trabajo de conocimiento y servicio, son herramientas de producción. La diferencia es que un factor puede sustituir a la mano de obra, mientras que una herramienta puede o no. Que las herramientas ayuden a la productividad o perjudiquen depende de lo que hagan las personas con ellas, del propósito que se les dé, por ejemplo, o de la habilidad del usuario. Hace treinta años, por ejemplo, estábamos seguros de que la eficiencia del ordenador se traduciría en reducciones masivas del personal de oficina y oficina. La promesa de una mayor productividad llevó a enormes inversiones en equipos de procesamiento de datos que ahora compiten con los de la tecnología de procesamiento de materiales (es decir, en maquinaria convencional). Sin embargo, las fuerzas de oficinas y oficinas han crecido a un ritmo mucho más rápido que nunca desde la introducción de la tecnología de la información. Y prácticamente no ha habido ningún aumento en la productividad de las obras de servicio.

Los hospitales son un ejemplo revelador. A finales de la década de 1940, hacían un uso intensivo de mano de obra, con poca inversión de capital, excepto en ladrillos, cemento y camas. Muchos hospitales perfectamente respetables ni siquiera habían invertido en tecnologías bastante antiguas y fácilmente disponibles: no proporcionaban departamentos de rayos X ni laboratorios clínicos ni fisioterapia. Hoy en día, los hospitales consumen enormes cantidades de capital, y se invierten enormes sumas en ecografías, escáneres corporales, cámaras magnéticas nucleares, analizadores de sangre y tejidos, salas limpias y una docena más de tecnologías nuevas. Cada equipo ha traído consigo la necesidad de más personas mejor pagadas, pero no ha reducido el personal actual en una sola persona. (De hecho, el aumento mundial de los costes de la atención médica se debe en gran medida a que el hospital se ha convertido en una monstruosidad que requiere mucha mano de obra y capital). Pero los hospitales, al menos, han aumentado significativamente su capacidad de rendimiento. En otras áreas del conocimiento o el trabajo de servicio solo hay costes más altos, más inversiones y más personas.

Los aumentos masivos de la productividad son la única manera de salir de este pantano. Y estos aumentos solo pueden provenir de lo que Taylor llamó «trabajar de manera más inteligente».1 Simplemente, esto significa trabajar de forma más productiva sin trabajar más ni durante más tiempo.

El economista considera que la inversión de capital es la clave de la productividad; el tecnólogo da una facturación estelar a las nuevas máquinas. Sin embargo, la principal fuerza detrás de la explosión de la productividad ha sido trabajar de manera más inteligente. La inversión de capital y la tecnología fueron tan abundantes en las economías desarrolladas durante los primeros 100 años de la Revolución Industrial como lo han sido en sus segundos 100 años. No fue hasta la llegada del trabajo de manera más inteligente que la productividad en la fabricación y el traslado de cosas despegó en su meteórico aumento.

Y lo será para el conocimiento y el trabajo de servicio, con la diferencia: en la fabricación, trabajar de manera más inteligente es solo una de las claves para aumentar la productividad. En el trabajo de conocimiento y servicio, trabajar de manera más inteligente es la única clave. Es más, es una clave más compleja, que requiere analizar detenidamente el trabajo de formas con las que Taylor nunca soñó.

Cuando Taylor estudió palear arena, la única pregunta que le preocupó fue: «¿Cómo se hace?» Casi 50 años después, cuando Elton Mayo, de Harvard, se propuso demoler la «gestión científica» de Taylor y sustituirla por lo que más tarde se denominó «relaciones humanas», se centró en la misma pregunta. En sus experimentos en Hawthorne Works de Western Electric, Mayo preguntó: «¿Cuál es la mejor manera de cablear los equipos telefónicos?» El punto es que al hacer y mover cosas, la tarea siempre se da por sentada.

Sin embargo, en el trabajo de conocimiento y servicio, las primeras preguntas para aumentar la productividad y trabajar de manera más inteligente tienen que ser: «¿Cuál es la tarea? ¿Qué intentamos lograr? ¿Por qué lo hace?» Los aumentos de productividad más fáciles, pero quizás también los mayores, en este tipo de trabajo provendrán de la definición de la tarea y, especialmente, de la eliminación de lo que no es necesario hacer.2

Un ejemplo muy antiguo sigue siendo uno de los mejores: el procesamiento de pedidos por correo en los primeros años de Sears, Roebuck. Entre 1906 y 1908, Sears eliminó la laboriosa tarea de contar el dinero de los pedidos por correo entrantes. En lugar de abrir los sobres de dinero adjuntos a los pedidos, Sears los pesó automáticamente. En aquellos días, prácticamente todos los clientes de Sears pagaban con monedas. Si el peso del sobre coincidía con el importe del pedido dentro de unos límites bastante estrechos, el sobre quedó sin abrir. Del mismo modo, Sears eliminó la tarea aún más lenta de registrar cada pedido entrante al programar la gestión y el envío de los pedidos según el peso del correo entrante (suponiendo 40 pedidos por cada libra de correo). En dos años, estos pasos representaron un aumento de diez veces en la productividad de toda la operación de venta por correo.3

Recientemente, una importante compañía de seguros aumentó casi cinco veces la productividad de su departamento de liquidación de siniestros (de una media de 15 minutos por reclamación a 3 minutos) al eliminar la verificación detallada de todas las reclamaciones, excepto las muy importantes. En lugar de verificar 30 artículos como siempre lo habían hecho, los tasadores ahora solo comprueban 4: si la póliza sigue en vigor; si el importe nominal coincide con el importe de la reclamación; si el nombre del titular de la póliza coincide con el nombre del certificado de defunción; y si el nombre del beneficiario coincide con el nombre del solicitante. Lo que provocó el cambio fue preguntarse: «¿Cuál es la tarea?» y luego responder: «Pagar las demandas por muerte de la manera más rápida y económica posible». Todo lo que la empresa necesita ahora para controlar el proceso es trabajar con un 2% muestra, es decir, cada cincuenta afirmaciones, de la manera tradicional.

Del mismo modo, algunos hospitales han reducido la mayor parte de la mano de obra y los gastos de su proceso de ingreso al admitir a todos los pacientes como antes ingresaban en casos de emergencia, que llegaban inconscientes o sangrando y no podían rellenar formularios extensos. Estos hospitales preguntaron: «¿Cuál es la tarea?» y respondió: «Para identificar el nombre, el sexo, la edad, la dirección y la forma de facturar del paciente», información que se encuentra en las tarjetas de identificación del seguro que llevan prácticamente todos los pacientes.

Ambos son ejemplos de trabajos de servicio. En el trabajo de conocimiento, definir la tarea y eliminar lo que no hay que hacer es aún más necesario y produce resultados aún mejores. Piense en cómo una empresa multinacional redefinió su planificación estratégica.

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Durante muchos años, un equipo de planificación compuesto por 45 personas brillantes preparó cuidadosamente los escenarios estratégicos con todo detalle. Los documentos eran obras de primera clase y eran una lectura estimulante, todos estuvieron de acuerdo. Pero tuvieron un impacto mínimo en las operaciones. Entonces, un nuevo CEO preguntó: «¿Cuál es la tarea?» y respondió: «Para dar a nuestra empresa la dirección y los objetivos y la estrategia para alcanzarlos». Fueron necesarios cuatro años de arduo trabajo y varios comienzos en falso. Pero ahora los planificadores (siguen siendo aproximadamente el mismo número) solo se hacen tres preguntas para cada uno de los negocios de la empresa: ¿Qué posición en el mercado necesita para mantener el liderazgo? ¿Qué actuación innovadora necesita para respaldar esa posición? ¿Y cuál es la tasa de rendimiento mínima necesaria para obtener el coste del capital? Luego, el personal de planificación trabaja con los ejecutivos de operaciones de cada empresa para trazar las directrices estratégicas generales que permitan lograr estos objetivos en distintas condiciones económicas. Los resultados son mucho más simples y mucho menos elegantes, pero se han convertido en los «planes de vuelo» que guían los negocios de la empresa y sus altos ejecutivos.• • •

Cuando las personas hacen o mueven cosas, hacen una tarea a la vez. El obrero de Taylor paleó arena; no avivó también el horno. Las mujeres del cableado de Mayo soldaban; no probaron teléfonos terminados en el lateral. El granjero de Iowa que planta maíz no se baja del tractor entre hileras para asistir a una reunión. El conocimiento y el trabajo de servicio también requieren concentración. El cirujano no atiende las llamadas telefónicas en el quirófano ni el abogado cuando consulta con un cliente.

Pero en las organizaciones, donde se lleva a cabo la mayor parte del trabajo de conocimiento y servicio, la atención fragmentada es cada vez más la norma. La gente de arriba a veces puede concentrarse (aunque muy pocos lo intentan). Pero la gran mayoría de los ingenieros, profesores, vendedores, enfermeras, mandos intermedios y similares deben soportar una carga cada vez mayor de trabajo ajetreado, actividades que aportan poco o ningún valor y que tienen poco o nada que ver con lo que estos profesionales están cualificados y por lo que se paga.

El peor de los casos puede ser el de las enfermeras de los hospitales estadounidenses. Escuchamos mucho sobre la escasez de enfermeras. Pero, ¿cómo podría ser cierto? El número de graduados que ingresan a la profesión ha aumentado de manera constante durante muchos años. Al mismo tiempo, el número de pacientes en cama ha estado disminuyendo drásticamente. La explicación de la paradoja: las enfermeras ahora solo dedican la mitad de su tiempo a lo que han aprendido y se les paga por hacer: amamantar. La otra mitad la consumen actividades que no requieren sus habilidades y conocimientos, que no añaden valor sanitario ni económico y que tienen poco o nada que ver con la atención y el bienestar de los pacientes. Las enfermeras están preocupadas, por supuesto, por la avalancha de papeleo para Medicare, Medicaid, las aseguradoras, la oficina de facturación y la prevención de demandas por negligencia.

La situación en la educación superior no es muy diferente. Los profesores de los colegios y universidades dedican cada vez más horas a las reuniones de los comités en lugar de enseñar en el aula, asesorar a los estudiantes o investigar. Pero pocos de estos comités pasarían desapercibidos. Y lo harían mejor en menos tiempo si tuvieran tres en lugar de siete miembros.

Los vendedores están igual de divididos. En los grandes almacenes, ahora dedican tanto tiempo al servicio de los ordenadores que tienen poco tiempo para atender a los clientes, la razón principal, quizás, de la disminución constante de su productividad como productores de ventas e ingresos. Los representantes de ventas de campo dedican hasta un tercio del tiempo a rellenar informes en lugar de a llamar a los clientes. Y los ingenieros se sientan reunión tras reunión cuando deberían estar ocupados en sus estaciones de trabajo.

Esto no es enriquecimiento laboral, es empobrecimiento laboral. Destruye la productividad. Deteriora la motivación y la moral. Las enfermeras, según muestran todas las encuestas de actitud, están amargamente resentidas por no poder dedicar más tiempo al cuidado de los pacientes. También creen, comprensiblemente, que están muy mal pagados por lo que son capaces de hacer, mientras que el administrador del hospital, igualmente comprensible, cree que se les paga de más por el trabajo de oficina no cualificado que realmente están realizando.

La cura es bastante fácil, por regla general. Se trata de concentrar el trabajo —en este caso, la enfermería— en la tarea: cuidar a los pacientes. Este es el segundo paso para trabajar de forma más inteligente. Algunos hospitales, por ejemplo, han quitado la documentación del trabajo de enfermera y se la han dado a un empleado de planta que también responde a las llamadas de familiares y amigos y organiza las flores que envían. El nivel de atención a los pacientes y las horas que las enfermeras le dedican han aumentado considerablemente. Sin embargo, los hospitales también han podido reducir su personal de enfermería en un cuarto o un tercio y, por lo tanto, aumentar los salarios sin incurrir en un aumento de la nómina de enfermería.

Para hacer este tipo de mejoras, debemos hacer una segunda serie de preguntas sobre cada trabajo de conocimiento y servicio: «¿Por qué pagamos? ¿Qué valor se supone que añade este trabajo?» La respuesta no siempre es obvia ni controvertida. Una tienda departamental analizó su fuerza de ventas y respondió «ventas», mientras que otra en la misma área metropolitana y con prácticamente la misma clientela respondió «servicio de atención al cliente». Cada respuesta llevó a una reestructuración diferente de los puestos de trabajo en la sala de ventas. Sin embargo, cada tienda logró, y con bastante rapidez, un crecimiento sustancial de los ingresos que generaban cada vendedor y cada departamento, es decir, aumentos tanto en la productividad como en la rentabilidad.• • •

A pesar de su enorme impacto, la gestión científica de Taylor ha tenido mala prensa, especialmente en el mundo académico. Quizás la razón principal sea la implacable campaña que los sindicatos estadounidenses libraron en su contra —y contra el propio Taylor— en los primeros años de este siglo. Los sindicatos no se opusieron a Taylor porque pensaran que era contrario a los trabajadores o a favor de la dirección. No era ninguno de los dos. Su pecado imperdonable fue su afirmación de que no existe tal cosa como la «habilidad» para hacer y mover cosas. Todos esos trabajos eran iguales, afirmó Taylor. Y todo podría analizarse paso a paso, como una serie de operaciones no cualificadas que luego podrían combinarse en cualquier tipo de trabajo. Cualquiera que quisiera aprender estas operaciones sería un «hombre de primera clase» y se merecería una «paga de primera clase». Podría hacer el trabajo más avanzado y hacerlo a la perfección.

Para los sindicatos basados en habilidades de 1900, esta afirmación representó un ataque directo. Y esto era especialmente cierto en el caso de los sindicatos, muy respetados y extremadamente poderosos, que dominaban lo que entonces eran algunas de las plantas de fabricación más sofisticadas del país: los arsenales del ejército y los astilleros de la marina, donde casi toda la producción militar en tiempos de paz se llevó a cabo hasta mucho después de World World I. Para estos sindicatos, cada nave era un misterio cuyos secretos ningún miembro podía divulgar. Su base de poder era el control de un aprendizaje que duró cinco o siete años y que, por regla general, solo admitía a familiares de los miembros. Y a sus trabajadores se les pagaba muy bien, más que a la mayoría de los médicos de la época y el triple de lo que el hombre de primera clase de Taylor podía esperar recibir. No es de extrañar que las afirmaciones de Taylor enfurecieran a estos aristócratas del trabajo.

Persistió la creencia en el misterio del oficio y la habilidad, al igual que la suposición de que se necesitaban largos años de aprendizaje para adquirir ambas. De hecho, Hitler fue a la guerra con los Estados Unidos basándose en esa suposición. Convencido de que se necesitaron cinco años o más para formar a los artesanos de la óptica (cuyas habilidades son esenciales en la guerra moderna), pensó que pasaría al menos ese tiempo antes de que los Estados Unidos pudieran desplegar un ejército y una fuerza aérea efectivos en Europa, por lo que declaró la guerra tras el ataque japonés a Pearl Harbor.

Ahora sabemos que Taylor tenía razón. Los Estados Unidos casi no tenían artesanos de la óptica en 1941. Y, de hecho, la guerra moderna requiere una óptica de precisión en grandes cantidades. Pero aplicando los métodos de gestión científica de Taylor, en pocos meses los Estados Unidos capacitaron a trabajadores semicalificados para que produjeran ópticas más avanzadas que las que producían los alemanes y, además, en una línea de montaje. Y para entonces, los hombres de primera clase de Taylor, con su mayor productividad, también ganaban mucho más dinero del que cualquier artesano de 1911 hubiera soñado.

Con el tiempo, el trabajo de conocimiento y el trabajo de servicio pueden convertirse en el trabajo de crear y mover cosas, es decir, «simplemente trabajar», por usar un viejo eslogan de gestión científica. (Al menos eso es lo que sostienen los verdaderos herederos de Taylor, los defensores más radicales de la inteligencia artificial). Pero por el momento, no debemos tratar los trabajos de conocimiento y servicio como «solo trabajo». Tampoco podemos suponer que sean homogéneos. Más bien, estos trabajos se pueden dividir en tres categorías distintas teniendo en cuenta lo que representa realmente el desempeño productivo en un trabajo determinado. Este proceso (definir el rendimiento) es el tercer paso para trabajar de forma más inteligente.

Para algunos trabajos de conocimiento y servicio, rendimiento significa calidad. Tomemos como ejemplo a los científicos de un laboratorio de investigación en el que la cantidad (el número de resultados) es muy secundaria a su calidad. Un medicamento nuevo que puede generar ventas anuales de$ 500 millones y dominar el mercado durante una década es infinitamente más valioso que 20 medicamentos del tipo «yo también», con ventas anuales de$ 20 millones o$ 30 millones cada uno. El mismo principio se aplica a las decisiones políticas o estratégicas básicas, así como a trabajos mucho menos grandiosos, el diagnóstico del médico, por ejemplo, el diseño de envases o la edición de una revista. En cada uno de estos casos, aún no sabemos cómo analizar el proceso que produce resultados de calidad. Para aumentar la productividad, por lo tanto, solo podemos preguntarnos: «¿Qué funciona?»

La segunda categoría incluye la mayoría del trabajo de conocimiento y servicio: trabajos en los que la calidad y la cantidad juntas constituyen el rendimiento. Las ventas en grandes almacenes son un ejemplo. Crear un «cliente satisfecho» es tan importante como el importe en dólares del comprobante de venta, pero no es tan fácil de definir. Del mismo modo, la calidad del trabajo de una dibujante de arquitectura es una parte integral de su actuación. Pero también lo es el número de dibujos que puede producir. Lo mismo ocurre con los ingenieros, los representantes de ventas en las oficinas de corretaje, los tecnólogos médicos, los gerentes de las sucursales bancarias, los reporteros, los enfermeros, los liquidadores de siniestros, etc. Aumentar la productividad en estos trabajos requiere preguntarse: «¿Qué funciona?» sino también analizar el proceso paso a paso y operación por operación.

Por último, hay muchos trabajos de servicio (archivar, tramitar demandas por muerte, hacer camas de hospital) en los que el rendimiento se define tanto como en la fabricación y el traslado de cosas: es decir, en gran medida por la cantidad (por ejemplo, el número de minutos que se tarda en preparar una cama de hospital correctamente). En estos trabajos de «producción», la calidad es principalmente una cuestión de criterios externos y no de un atributo del rendimiento en sí mismo. Definir los estándares e incorporarlos al proceso de trabajo es esencial. Pero una vez hecho esto, las mejoras reales de la productividad se lograrán mediante la ingeniería industrial convencional, es decir, mediante el análisis de la tarea y la combinación de las operaciones simples individuales en una tarea completa.• • •

Definir la tarea, concentrar el trabajo en la tarea y definir el rendimiento: por sí solos, estos tres pasos producirán un crecimiento sustancial de la productividad, quizás la mayor parte de lo que se pueda lograr en un momento dado. Habrá que trabajar en ellos una y otra vez, tal vez cada tres o cinco años y, desde luego, cada vez que la obra o su organización cambien. Pero entonces, según toda la experiencia que tenemos, los aumentos de productividad resultantes igualarán, si no superarán, cualquier cosa que la ingeniería industrial, la gestión científica o las relaciones humanas hayan logrado en la fabricación. En otras palabras, deberían darnos la revolución de la productividad que necesitamos en el conocimiento y el trabajo de servicio.

Pero solo con una condición: que apliquemos lo que hemos aprendido desde la Segunda Guerra Mundial sobre el aumento de la productividad en la fabricación y el movimiento de cosas. El cuarto paso para trabajar de manera más inteligente, entonces, es que la dirección forme una asociación con las personas que ocupan los puestos, las personas que quieren ser más productivas. El objetivo tiene que ser incluir la responsabilidad por la productividad y el rendimiento en todos los trabajos de conocimiento y servicio, independientemente del nivel, la dificultad o la habilidad.

A Frederick Taylor se le ha criticado a menudo por no haber preguntado ni una sola vez a los trabajadores que estudió cómo pensaban que podían mejorar sus puestos de trabajo. Se lo dijo. Elton Mayo tampoco preguntó nunca; también lo dijo. Pero la metodología de Taylor (y la de Mayo, 40 años después) era simplemente un producto de los tiempos en que prevalecía la sabiduría del experto. (Freud, al fin y al cabo, nunca preguntó a sus pacientes cuáles pensaban que podían ser sus problemas. Tampoco tenemos constancia de que Marx o Lenin hayan pensado alguna vez en preguntar a las masas.) Taylor consideraba que tanto los trabajadores como los gerentes eran «bueyes tontos». Y aunque Mayo sentía un gran respeto por los directivos, pensaba que los trabajadores eran «inmaduros» e «inadaptados» y que necesitaban con urgencia la orientación experta del psicólogo.

Sin embargo, cuando llegó la Segunda Guerra Mundial, tuvimos que preguntar a los trabajadores. No teníamos opción. Las fábricas estadounidenses no tenían ingenieros, psicólogos ni capataces. Llevaban todos de uniforme. Para nuestra inmensa sorpresa, según recuerdo, descubrimos que los trabajadores no eran bueyes tontos ni inmaduros ni inadaptados. Sabían mucho del trabajo que hacían, de su lógica y ritmo, de su calidad y de sus herramientas. Preguntarles cuál creían que era la manera de abordar tanto la productividad como la calidad.4

Al principio, solo unas pocas empresas aceptaron esta novedosa propuesta. (IBM fue pionera y, durante mucho tiempo, una de las pocas grandes empresas que puso en práctica esta idea.) Pero a finales de la década de 1950 y principios de la de 1960, la retomaron los industriales japoneses, cuyos intentos anteriores de volver a la autocracia de antes de la guerra se habían derrumbado en sangrientas huelgas y casi en una guerra civil. Ahora, aunque todavía está lejos de practicarse ampliamente, al menos en teoría se acepta en general que el conocimiento de los trabajadores sobre su trabajo es el punto de partida para mejorar la productividad, la calidad y el rendimiento.

Sin embargo, al crear y mover cosas, la asociación con el trabajador responsable es solo la mejor forma de aumentar la productividad. Después de todo, la narración de Taylor también funcionó y bastante bien. En el trabajo de conocimiento y servicio, la asociación con el trabajador responsable es la solo manera.

El último componente de trabajar de manera más inteligente es una lección en dos partes que ni Taylor ni Mayo conocían. En primer lugar, el aprendizaje continuo debe ir acompañado del aumento de la productividad. Rediseñar un trabajo y luego enseñar al trabajador la nueva forma de hacerlo, que es lo que Taylor hizo y enseñó, no puede por sí solo sustentar el aprendizaje continuo. La formación es solo el principio del aprendizaje. De hecho, como nos pueden enseñar los japoneses (gracias a su antigua tradición del zen), la mayor ventaja del entrenamiento no proviene de aprender algo nuevo, sino de hacer mejor lo que ya sabemos hacer bien.

Igual de importante es una visión relacionada de los últimos años: los trabajadores del conocimiento y los trabajadores de servicios aprenden más cuando enseñan. La mejor manera de mejorar la productividad de una vendedora estrella es pedirle que presente «el secreto de mi éxito» en la convención de ventas de la empresa. La mejor manera de que el cirujano mejore su rendimiento es dar una charla sobre ello en la sociedad médica del condado. A menudo oímos decir que en la era de la información, cada empresa tiene que convertirse en una institución de aprendizaje. También debe convertirse en una institución de enseñanza.

Hace cien años, las señales del conflicto de clases eran inequívocas. Lo que calmó ese conflicto y evitó la guerra de clases fue el crecimiento de la productividad de la fuerza laboral industrial, algo tan sin precedentes que ni siquiera su principal impulsor, Frederick Taylor, tenía un término para describirlo.

Hoy sabemos que la productividad es la verdadera fuente de la ventaja competitiva. Pero también debemos darnos cuenta de que también es la clave de la estabilidad social. Por esa razón, lograr aumentos en la productividad del servicio comparables a los que ya hemos logrado en la productividad de la fabricación debe ser una prioridad para los directivos de todo el mundo desarrollado.

Es una verdad económica que los ingresos reales no pueden ser superiores a la productividad durante un período prolongado. A menos que la productividad de los trabajadores de servicios mejore rápidamente, la posición social y económica de ese gran grupo de personas —cuyo número compite con el de los trabajadores de la industria manufacturera en su apogeo— debe disminuir de manera constante. Como mínimo, esto aumenta la posibilidad de un estancamiento económico y, lo que es más inquietante, aumenta la posibilidad de que se produzcan tensiones sociales sin igual desde las primeras décadas de la Revolución Industrial.

Es concebible que los trabajadores de servicios puedan utilizar su fuerza numérica para obtener salarios más altos de los que justifica su contribución económica. Pero esto solo empobrecería a toda la sociedad, reduciría los ingresos reales de todos y aumentaría el desempleo. Como alternativa, los ingresos de los trabajadores de servicios no cualificados y semicalificados podrían seguir cayendo en relación con el aumento constante de los salarios de los trabajadores del conocimiento adinerados. Pero esto llevaría a un abismo aún mayor entre los dos grupos y a un aumento de la polarización. En cualquier caso, los trabajadores del servicio solo pueden estar cada vez más amargados, alienados y preparados para verse a sí mismos como una clase aparte.

Afortunadamente, estamos en una posición mucho mejor que la que estaban nuestros antepasados hace un siglo. Sabemos lo que Marx y sus contemporáneos no sabían: se puede aumentar la productividad. También sabemos cómo criarlo. Y lo sabemos mejor para los trabajos en los que la necesidad social es más urgente: trabajos de servicio no cualificados y semicalificados: trabajos de mantenimiento en fábricas, escuelas, hospitales y oficinas; trabajos de mostrador en restaurantes y supermercados; trabajos de oficina en compañías de seguros, bancos y empresas de todo tipo. En esencia, se trata de un trabajo de producción. Y lo que hemos aprendido en los últimos 100 años sobre el aumento de la productividad se aplica a este tipo de trabajo con un mínimo de adaptación.

Además, existe una especie de modelo en las medidas que algunas empresas multinacionales de mantenimiento ya han tomado para mejorar la productividad de sus empleados. Estos empleadores estadounidenses y europeos han aplicado sistemáticamente el enfoque descrito en este artículo a los trabajos de servicio poco cualificados. Han definido la tarea, han concentrado el trabajo en ella, han definido el rendimiento, han convertido al empleado en un socio en la mejora de la productividad y en la primera fuente de ideas para ello, y han incorporado el aprendizaje y la enseñanza continuos en el trabajo de cada empleado y equipo de trabajo. Como resultado, han aumentado la productividad sustancialmente (en algunos casos incluso la han duplicado), lo que les ha permitido aumentar los salarios. Igual de importante, este proceso también ha aumentado en gran medida la autoestima y el orgullo de los trabajadores.

No es casualidad que contratistas externos hayan conseguido estas mejoras. Para obtener importantes aumentos de productividad en los trabajos de servicio de tipo producción normalmente es necesario subcontratarlos a una empresa que no tiene otro negocio, que comprenda este trabajo, lo respete y ofrezca oportunidades para que los trabajadores poco cualificados avancen (por ejemplo, de convertirse en gerentes locales o regionales). Las organizaciones en las que se realiza este trabajo, los hospitales propietarios de las camas, por ejemplo, o las universidades cuyos estudiantes necesitan ser alimentados, no lo entienden ni lo respetan lo suficiente como para dedicar el tiempo y el arduo trabajo necesarios a hacerlo más productivo.

La tarea es conocida y factible. Pero la urgencia es estupenda. Para aumentar la productividad de las obras de servicio, no podemos confiar totalmente en el gobierno ni en la política. Es la tarea de los gerentes y ejecutivos de las empresas y organizaciones sin fines de lucro. De hecho, es la primera responsabilidad social de la dirección en la sociedad del conocimiento.

1. Entre los pocos intentos de aplicar el trabajo de manera más inteligente en el cuidado de la salud están los de Roxanne Spitzer La productividad de la enfermería: la clave del hospital para sobrevivir y obtener beneficios (Chicago: S-N Publications, 1986) y de Regina Herzlinger Creación de nuevas empresas de atención médica (Gaithersburg, Maryland: Aspen Publishers, 1991).

2. Véase Michael Hammer, «Reengineering Work: Don’t Automatice, Obliterate», HBR, julio-agosto de 1990, y Peter F. Drucker, «Permanent Cost Cutting», Wall Street Journal, 11 de enero de 1991.

3. Véase Boris Emmet y John E. Jeucks, Catálogos y mostradores: una historia de Sears, Roebuck & Company (Chicago: Prensa de la Universidad de Chicago, 1965).

4. En mi libro de 1942, El futuro del hombre industrial (Westport, Connecticut: Greenwood, reimpresión del original en 1978) y mi libro de 1950, La nueva sociedad (Greenwood, reimpresión de 1982), defendí al «trabajador responsable» como «parte de la dirección». Edwards W. Deming y Joseph M. Juran desarrollaron lo que ahora denominamos «círculos de calidad» y «gestión de la calidad total» como resultado de sus experiencias en tiempos de guerra. Por último, Douglas McGregor presentó la idea con fuerza en su libro de 1960, El lado humano de la empresa (Nueva York: McGraw Hill, 1985, impresión del vigésimo quinto aniversario), con sus «Teoría X» y «Teoría Y».