Cómo aprendí a dejar que mis trabajadores lideren

En 1980, dirigía una exitosa empresa familiar, Johnsonville Sausage, que estaba en buena forma y requería un cambio radical.

Nuestros beneficios estuvieron por encima de la media de nuestro sector y nuestros estados financieros mostraban todos los signos de salud. Crecíamos a un ritmo de alrededor del 20% anual, con ventas fuertes en nuestro estado natal de Wisconsin y aumentando de manera constante en Minnesota, Michigan e Indiana. Nuestra calidad era alta. Nos respetaban en la comunidad. Ganaba mucho dinero.

Y tenía un nudo en el estómago que no desaparecía. Por un lado, me preocupaba la competencia. Éramos un pequeño productor regional con competidores nacionales que podían promocionarnos, anunciarnos más y ponernos precios más bajos cuando quisieran.

Además de nuestros grandes competidores nacionales, teníamos una gran cantidad de productores locales y regionales lo suficientemente pequeños como para ofrecer un servicio de calidad a los clientes que eran prácticamente sus vecinos. Éramos demasiado grandes para tener la ventaja de un pueblo pequeño y demasiado pequeños para tener ventajas a escala nacional. Nuestro negocio era más vulnerable de lo que parecía.

Sin embargo, lo que me preocupaba más que la competencia era la brecha entre el potencial y el rendimiento. A nuestra gente no parecía importarle. Todos los días iba a trabajar y veía a la gente tan aburrida de su trabajo que cometía errores tontos e irreflexivos. Etiquetaron mal los productos o añadieron los condimentos incorrectos o no los mezclaron correctamente con la salchicha. Alguien clavó las puntas de una carretilla elevadora justo contra una pared recién construida. Alguien más arruinó un lote grande de salchichas frescas rociándolo con agua mientras limpiaba la zona de trabajo. Fueron accidentes. Nadie desperdiciaba dinero, tiempo y materiales deliberadamente; simplemente la gente no asumía ninguna responsabilidad por su trabajo. Se presentaron por la mañana, hicieron a medias lo que les dijeron que hicieran y luego se fueron a su casa.

Bien, no esperaba que estuvieran tan comprometidos con la empresa como yo. Era mío y ellos no. Pero, ¿cómo podríamos sobrevivir a un desafío competitivo serio con este bajo nivel de atención y participación?

Cómo llegar a los puntos B y A

En 1980, empecé a buscar una receta para el cambio. Empecé por buscar un libro que me dijera cómo hacer que la gente se preocupe por su trabajo y su empresa. No es sorprendente que la búsqueda haya sido infructuosa. Nadie podría decirme cómo despertar a mi propia fuerza laboral; tendría que descubrirlo por mí mismo.

Y aun así, me dije, ¿por qué no? Había creado la empresa, así que podía arreglarla. Era una visión llena de dificultades, pero era una idea: la culpa no fue de otra persona, la culpa fue mía.

Por supuesto, no había creado la empresa solo, pero había creado un estilo de gestión que impedía que la gente asumiera responsabilidades. Por supuesto, era contraproducente para mí ser dueño de todos los problemas de la empresa, pero en 1980 todos los problemas recaían, de hecho, directamente sobre mis hombros, lo que me agobiaba y —aunque no lo apreciaba en ese momento— paralizó a mis subordinados y estranguló a la empresa. Si fuera a arreglar lo que había hecho, tendría que empezar por arreglarme. En muchos sentidos, esa fue mi buena suerte o, dicho de otra manera, gracias a Dios, yo era el problema y podía ser la solución.

Mientras pensaba en lo que debía hacer, primero me pregunté qué tenía que hacer para lograr los objetivos de la empresa. Pero qué eran ¿los objetivos de la empresa? ¿Qué quería realmente que fuera Johnsonville? No lo sabía.

Esta comprensión me llevó a una segunda visión: nada importa más que un objetivo. La pregunta más importante que cualquier gerente puede hacer es: «En el mejor de los mundos posibles, ¿qué es lo que realmente querría que pasara?»

Intenté imaginarme lo que tendría que ser Johnsonville para vender las salchichas más caras de la industria y seguir teniendo la mayor cuota de mercado. Lo que veía en mi mente definitivamente no era una organización en la que yo tomara todas las decisiones y fuera dueño de todos los problemas. Lo que vi fue una organización en la que las personas asumían la responsabilidad de su propio trabajo, del producto y de la empresa en su conjunto. Si eso ocurriera, la calidad de nuestros productos y servicios mejoraría, nuestros márgenes aumentarían y podríamos reducir los costes y entrar con éxito en nuevos mercados. Johnsonville sería mucho menos vulnerable a la competencia.

La imagen que mejor capturó el objetivo final de la organización que tenía en mente para Johnsonville fue una bandada de gansos volando. No quería un organigrama con líneas y recuadros tradicionales, sino una «V» de personas que conocieran el objetivo común, que se turnaran para liderar y ajustaran su estructura a la tarea en cuestión. Los gansos vuelan en cuña, por ejemplo, pero aterrizan en olas. Lo más importante es que cada ave individual es responsable de su propio desempeño.

Con ese estado final en mente como punto B, la meta, pasé a la cuestión de nuestro punto de partida, el punto A. Johnsonville tuvo éxito financiero, pero no estaba satisfecho con las actitudes de los empleados. Así que realicé una encuesta de actitud para saber qué pensaba la gente sobre sus trabajos y la empresa y para hacerme una idea de cómo percibían la actitud de la empresa hacia ellos. Sabía que había menos compromiso del que quería, pero de todos modos me sorprendió descubrir que las actitudes de Johnsonville eran solo normales, no mejores que las actitudes de los empleados en grandes empresas impersonales como General Motors.

Al principio no quería creer en la encuesta y busqué todo tipo de excusas. La metodología era defectuosa. Las preguntas estaban mal redactadas. No quería admitir que teníamos un problema de motivación de los empleados porque no sabía cómo solucionarlo. Pero por fuerte que fuera la tentación, los errores y la mala actuación eran demasiado evidentes como para ignorarlos.

La encuesta me dijo que la gente no veía nada por sí misma en Johnsonville. Era un trabajo, un medio para lograr algún fin ajeno a la empresa. Quería que se comprometieran con el objetivo de la empresa, pero vieron poco con lo que comprometerse. Y en ese momento, todavía no podía darme cuenta de que el mayor obstáculo para cambiar su punto de vista era yo. Todo lo que había aprendido y experimentado hasta ese momento me había convencido de que cualquier cosa que no hiciera yo misma no la haría bien. Tal como yo lo veía, mi trabajo consistía en crear la agenda y luego motivar a «ellos» a llevarla a cabo.

De hecho, esperaba que mi gente me siguiera como los búfalos siguen a su líder, a ciegas. Por desgracia, ese tipo de modelo de liderazgo casi llevó a la extinción de los búfalos. Los cazadores de búfalos solían masacrar la manada encontrando y matando al líder. Cuando el líder murió, el resto de la manada se quedó esperando instrucciones que nunca llegaron, y los cazadores pudieron (y lo hicieron) exterminarlos uno por uno.

Me di cuenta de que me había centrado por completo en la parte financiera de la empresa (márgenes, cuota de mercado, rentabilidad de los activos) y que había visto a las personas como herramientas obedientes para hacer crecer la empresa. El negocio había crecido, muy bien, y ese mismo éxito era mi mayor obstáculo para el cambio. Había tomado todas las decisiones de compra, programación, calidad, precios, marketing, ventas, contratación y todo lo demás. Ahora bien, las mismas cosas que me habían dado el éxito —mi control centralizado, mi comportamiento agresivo, mis prácticas empresariales autoritarias— estaban creando un entorno que me hacía tan infeliz. Había sido salchicha de Johnsonville, con la ayuda de unos asalariados que, para mi disgusto, carecían de compromiso. Pero, ¿por qué deberían comprometerse con Johnsonville? No tenían ninguna participación en la empresa ni poder para tomar decisiones o controlar su propio trabajo. Si quería mejorar los resultados, tenía que aumentar su participación en el negocio.

Fue una visión de la que inmediatamente hice un mal uso. Por instinto, pedí un cambio. «De ahora en adelante», le anuncié a mi equipo directivo, «todos son responsables de tomar sus propias decisiones». Pasé del control autoritario a la abdicación autoritaria. Nadie había pedido más responsabilidad; se la metí por la fuerza. Eran buenos soldados y hacían todo lo que podían, pero los había entrenado para que esperaran que resolviera sus problemas. Había fomentado su incapacidad esperando que fueran incapaces; ahora cumplían mis expectativas con la incapacidad de tomar decisiones a menos que supieran las decisiones que quería que tomaran.

Johnsonville Foods, Inc.: formulario de evaluación del rendimiento de la empresa

Por favor, compruebe una: _____Self _____Coach I. RENDIMIENTO A. Satisfacción del cliente ¿Cómo califico la calidad del trabajo que hago? ¿Hago todo lo que puedo para producir un

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Después de más de dos años de trabajar con ellos, por fin tuve que sustituir a los tres altos directivos. Lo peor de todo es que ahora lo veo en cierto modo, tenían razón. La verdad es que no quiere ellos para tomar decisiones independientes. Quería que tomaran las decisiones que yo habría tomado. En el fondo, todavía me enamoraba de mi propio control; solo hacía que la gente adivinara lo que quería en lugar de decírselo. Sin embargo, tuve que sustituir a esos tres directivos. Necesitaba gente que no adivinara muy bien, gente que no pudiera leer mi mente, gente lo suficientemente fuerte como para dar rienda suelta a mi farol y hacerse cargo de los problemas de Johnsonville, quisiera «realmente» dejarlo o no.

También dediqué esos dos años a perseguir otro espejismo: planes estratégicos y tácticos detallados que hicieran realidad mi objetivo de que Johnsonville fuera el mejor fabricante de salchichas del mundo. Intentamos planificar la estructura organizativa dos o tres años antes de que fuera necesaria: quién sería responsable de qué y quién rendiría cuentas a quién, todo cuidadosamente esquematizado en recuadros y líneas en los gráficos. Más tarde me di cuenta de que estos cambios estructurales tenían que surgir de la realidad laboral del día a día; nadie podía dictarlos desde arriba y, desde luego, no por adelantado. Pero en ese momento, mi formación empresarial me dijo que esa era la manera de proceder. Las discusiones se prolongaron de forma abstracta durante meses, los detalles nos abrumaron y no llegamos a ningún lado.

En resumen, principios de la década de 1980 fueron un desastre. Después de dos años de esfuerzo, empecé a darme cuenta de que mis primeras reacciones ante la mayoría de las situaciones solían ser totalmente equivocadas. Al fin y al cabo, mi instinto organizativo nos llevó al punto A. Seguir esos instintos ahora solo nos llevaría atrás al punto A. Tenía que empezar a pensar antes de actuar, y la idea que tenía que pensar era: «¿Nos ayudará esta acción a alcanzar nuestro nuevo punto B?»

El punto B también necesitaba una revisión. Los principios de la década de 1980 me enseñaron que no podía asumir la responsabilidad. La gente tenía que esperarlo, quererlo e incluso exigirlo. Así que mi estado final necesitaba redefinirse. El objetivo no era tanto un estado de responsabilidad compartida como un entorno en el que las personas insistieran en ser responsables.

Para llevar a la gente a ese nuevo punto B, tuve que aprender a ser un mejor entrenador. Me llevó años más aprender el arte del entrenamiento, con lo que, en pocas palabras, me refiero a comunicar una visión y, luego, hacer que las personas vean su propio comportamiento, aprovechen sus propias frustraciones y sean dueños de sus propios problemas.

Al principio del proceso de cambio, por ejemplo, me dijeron que a los trabajadores de una planta no les gustaba trabajar los fines de semana, cosa que tenían que hacer a menudo para cumplir con las entregas. Sospechando que los fines de semana no eran realmente necesarios, presioné a los directores de la planta para que aprovecharan el problema como una oportunidad. Les pregunté si habían medido la eficiencia de la producción, por ejemplo, y si habían intentado que sus trabajadores asumieran la responsabilidad por el problema de las horas extras. Lo primero que todos descubrieron fue que el tiempo de inactividad de las máquinas oscilaba entre el 30 y el 40%. Luego empezaron a aceptar el hecho de que todo ese tiempo de inactividad tenía sus causas: retrasos, ausencias, mantenimiento descuidado, inicios lentos por turnos. Cuando los trabajadores empezaron a darse cuenta de que ellos mismos eran el problema, se dieron cuenta de que podían acabar con el trabajo de fin de semana. En tres semanas, redujeron el tiempo de inactividad a menos de un 10% y tenían libres los sábados y domingos.

Gestionar el contexto

La debacle de ordenar el cambio y ver cómo no se produce me mostró mis limitaciones. Me di cuenta de que no controlaba directamente el desempeño de la gente de Johnsonville, que como gerente no dirigía realmente a las personas. Se las arreglaron solos. Pero sí gestioné el contexto. Proporcioné y asigné los recursos. Diseñé e implementé los sistemas. Elaboré y ejecuté la estructura organizativa. El poder de cualquier factor contextual reside en su capacidad de moldear la forma en que las personas piensan y lo que esperan. Así que trabajé en dos áreas contextuales: sistemas y estructuras.

Sistemas. Primero ataqué nuestro sistema de control de calidad. La calidad era fundamental para nuestro éxito empresarial, una de nuestras principales ventajas competitivas. Pero a pesar de que nuestra calidad era mejor que la media, aún no era lo suficientemente buena como para ser estupenda.

Teníamos el departamento de control de calidad tradicional con las responsabilidades tradicionales de control de calidad: detectar los errores antes de que llegaran al cliente. La alta dirección formaba parte del sistema. Varias veces a la semana evaluábamos el producto, es decir, comprobado es: para el sabor, el color y la textura.

Un día me di cuenta de que, al comprobar el producto, la alta dirección había asumido la responsabilidad de su calidad. No estábamos alentando a las personas a ser responsables de su propia actuación. No estábamos ayudando a la gente a comprometerse a hacer de Johnsonville una gran empresa.

Esta línea de razonamiento me llevó a otra idea: la primera decisión estratégica que tenía que tomar era quién debía tomar las decisiones. Partiendo de la teoría de que quienes implementan una decisión y viven con sus consecuencias son las personas más adecuadas para tomarla, cambiamos nuestro sistema de control de calidad. La alta dirección dejó de probar salchichas y la gente que hacía salchichas empezó. Informamos a los trabajadores de línea de que, de ahora en adelante, serían sus responsables asegurarse de que solo salieran de la planta productos de primera calidad. En el futuro, gestionarían el control de calidad.

Me sorprendió la facilidad con la que la gente aceptó esta propiedad. Formaron equipos de trabajadores para resolver los problemas de calidad. Por ejemplo, un equipo abordó el problema de las filtraciones: paquetes de plástico con salchichas envasados al vacío que goteaban aire y acortaban su vida útil. El equipo recopiló datos, identificó los problemas, trabajó con los proveedores y con otros trabajadores de línea para desarrollar e implementar soluciones, incluso visitó tiendas minoristas para averiguar cómo gestionaban los minoristas el producto y así poder hacer cambios que evitaran que se produjeran problemas. El equipo asumió toda la responsabilidad de medir la calidad y, luego, utilizó esas medidas para mejorar los procesos de producción. Eran dueños y esperaban ser dueños de todos los problemas de producir salchichas de la mejor calidad y querían hacer el mejor trabajo posible. Los resultados fueron asombrosos. Los rechazos cayeron del 5% a menos del 0,5%.

Está claro que este nuevo sistema de control de calidad estaba ayudando a crear el estado final que buscábamos. Su éxito también provocó cambios en varios otros sistemas.

Los equipos de trabajadores de otras áreas empezaron a probar el producto todas las mañanas y a analizar las posibles mejoras. Pidieron información sobre los costes y las reacciones de los clientes, y rediseñamos el sistema de información para dárselo.

Empezamos a reenviar las cartas de los clientes directamente a los trabajadores de línea. Respondieron a las quejas de los clientes y enviaron cupones para salchichas Johnsonville gratis cuando lo consideraron justificado. Llegaron a reconocer y esperan la responsabilidad de corregir los problemas que los clientes planteaban en sus cartas.

Las cartas de los clientes las responden los trabajadores de línea que hacen las salchichas.

La gente de cada sección del taller comenzó a recopilar datos sobre los costes laborales, la eficiencia y el rendimiento. Publicaron los datos y los discutieron en la reunión de degustación diaria. Cada vez más, la gente pedía más responsabilidades y el sistema de información las alentaba a asumirlas. Avanzábamos hacia nuestro estado final y, a medida que avanzábamos, descubrimos problemas más profundos y complejos.

Una de ellas surgió cuando la gente del taller empezó a quejarse de sus compañeros de trabajo cuyo desempeño seguía siendo descuidado o indiferente. De hecho, acudieron a la alta dirección y dijeron: «No siga sus propios consejos. Si lo hiciera, no dejaría que estos malos actores trabajaran aquí. Su trabajo es arreglarlos o despedirlos».

Nuestra primera reacción fue entrar y hacer algo, pero ya habíamos aprendido a pensar antes de actuar. Nos preguntamos si aceptar la responsabilidad por este problema nos ayudaría a llegar al punto B. La respuesta fue claramente no. Y lo que es más importante, nos preguntamos quién estaba en mejores condiciones para hacerse cargo del problema y llegamos a la conclusión obvia de que la gente del taller sabía más sobre el rendimiento en el taller que nosotros, por lo que eran los mejores para tomar estas decisiones.

Nos ofrecimos a ayudarlos a establecer estándares de rendimiento y a entrenarlos para que se enfrentaran a los malos actores, pero insistimos en que, dado que eran expertos en actuaciones de producción, eran ellos los que tenían que hacer frente a la situación. Me mordí la lengua una y otra vez, pero asumieron la responsabilidad de solucionar problemas de rendimiento y, de hecho, despidieron a personas que no estaban a la altura de los estándares de sus equipos.

Esto llevó a un cambio drástico en el sistema de recursos humanos de Johnsonville. Convencidos de que la selección y la formación inadecuadas de los nuevos trabajadores causaban problemas de rendimiento, los trabajadores de línea pidieron que se encargaran de la selección y la formación ellos mismos. Los gerentes les ayudaron a establecer los procedimientos de selección y formación, pero los trabajadores de producción los hacían trabajar. Con el tiempo, los trabajadores de línea asumieron la mayoría de las funciones tradicionales de personal.

El sistema de compensación fue otro de los primeros objetivos de cambio. Tradicionalmente, hacíamos aumentos anuales generalizados, como la mayoría de las demás empresas. Lo que importaba era la longevidad, no el rendimiento. Ese sistema también era un obstáculo en nuestro camino hacia el punto B, así que hicimos dos cambios.

En primer lugar, eliminamos el aumento anual generalizado y lo sustituimos por un sistema de pago por responsabilidad. A medida que las personas asumían nuevas funciones (presupuestar, por ejemplo, o formarse), obtenían un ingreso base adicional. Mientras el antiguo sistema premiaba a las personas por quedarse por ahí, independientemente de lo que contribuyeran, el nuevo alentaba a las personas a asumir la responsabilidad.

En segundo lugar, instituimos lo que denominamos una «participación en el rendimiento de la empresa», un porcentaje fijo de los beneficios antes de impuestos que se dividía cada seis meses entre nuestros empleados. Basamos las acciones individuales en un sistema de evaluación del rendimiento diseñado y administrado por un equipo voluntario de trabajadores de producción en línea de varios departamentos. El sistema se explica en el inserto «Cómo Johnsonville comparte las ganancias en función del rendimiento».

Cómo comparte Johnsonville las ganancias en función del rendimiento

Cada seis meses, evaluamos el desempeño de todos en Johnsonville para ayudarnos a calcular las acciones de nuestro programa de participación en los beneficios. Excepto que

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Estos cambios en el sistema me enseñaron dos lecciones más valiosas. Primero, basta con empezar. No espere a tener todas las respuestas. Cuando me propuse hacer estos cambios, no tenía una idea clara de cómo interactuarían estos nuevos sistemas entre sí o con los demás sistemas y procedimientos de la empresa, pero si hubiera esperado a tener todas las respuestas, seguiría esperando. Un gran plan era imposible; había demasiadas variables. No estaba seguro de qué sistemas cambiar; solo sabía que tenía que cambiar algo para cambiar las expectativas y empezar a avanzar hacia mi objetivo.

En segundo lugar, empiece por cambiar el sistema más visible que controla directamente. Quiere que su primer esfuerzo tenga éxito. Sabía que podía controlar quién probaba el producto porque yo estaba haciendo la degustación. También sabía que era una acción muy visible. Todos esperaban escuchar los resultados de mis pruebas de sabor. Al anunciar que ya no iba a probar el producto y que las personas que lo habían hecho sí, todos supieron de inmediato que me tomaba en serio la idea de repartir la responsabilidad.

Estructuras. Además de los cambios en el sistema, introduje una serie de cambios en la estructura de la empresa. Los equipos fueron asumiendo gradualmente varias de las funciones que antes desempeñaban los distintos directivos de la cadena de mando, con el resultado de que el número de niveles jerárquicos pasó de seis a tres.

Los equipos ya habían asumido la responsabilidad de seleccionar, formar, evaluar y, cuando fuera necesario, despedir a sus compañeros de trabajo. Ahora han empezado a tomar todas las decisiones sobre los horarios, los estándares de rendimiento, las tareas, los presupuestos, las medidas de calidad y también las mejoras de capital. En las operaciones, los equipos asumieron las funciones de los supervisores y esos puestos desaparecieron. Los exsupervisores que necesitaban autoridad para funcionar dejaron la empresa, pero la mayoría se fue a otros trabajos en Johnsonville, algunos de ellos a puestos técnicos.

Se redefinió la función del departamento de control de calidad. Dejó de comprobar la calidad —ahora lo hacen trabajadores de línea— y comenzó a prestar apoyo técnico al personal de producción en un esfuerzo cooperativo para mejorar calidad. El departamento desarrolló sistemas para el control continuo en línea del contenido de grasa, humedad y proteínas, por ejemplo, y lanzó un programa de pruebas de sabor externas entre los clientes.

El departamento de personal tradicional desapareció y fue sustituido por un equipo de aprendizaje y desarrollo personal para ayudar a los empleados individuales a desarrollar sus propios puntos B y A, sus destinos y puntos de partida, y a descubrir cómo utilizar Johnsonville para alcanzar sus objetivos. Creamos un subsidio de educación para cada persona, para que lo utilizara como quisiera. Al principio, algunos tomaban clases de cocina o costura; otros tomaban clases de vuelo. Sin embargo, con el tiempo, cada vez más empleados se centraron en el aprendizaje relacionado con el trabajo. Hoy en día, más del 65% de las personas de Johnsonville participan en algún tipo de educación formal.

El estado final que todos imaginamos ahora para Johnsonville es una empresa que nunca deje de aprender. Una parte del aprendizaje es la adquisición de datos y conocimientos: sobre contabilidad, mantenimiento de máquinas, marketing e incluso sobre el buceo y la cocina italiana. Pero el tipo de aprendizaje más importante nos enseña a cuestionar nuestras propias acciones y comportamientos para entender mejor las formas en que actuamos, trabajamos y vivimos.

Ayudar a los seres humanos a desarrollar su potencial es, por supuesto, una responsabilidad moral, pero también es un buen negocio. La vida es una aspiración. Las personas que aprenden y se esfuerzan son personas felices y buenos trabajadores. Tienen iniciativa e imaginación, y las empresas para las que trabajan rara vez son sorprendidas durmiendo una siesta.

Aprender es cambiar y sigo aprendiendo y volviendo a aprender que el cambio es y tiene que ser continuo. Por ejemplo, nuestros cambios estructurales y de sistema fueron recíprocos. La primera llevó a la segunda, que luego, a su vez, dio lugar a nuevas versiones de la primera.

Al principio, esperaba que el viaje fuera tan limpio y ordenado como aparece ahora en el papel. Afortunadamente, dado que los errores originales son una parte importante del aprendizaje, no lo fue. Hubo muchos obstáculos y desafíos, muchos retrocesos e innumerables comienzos en falso y decisiones equivocadas.

Por ejemplo, los líderes de equipo elegidos por los miembros de su equipo debían funcionar como enlaces de comunicación, dejando las funciones de gestión tradicionales de planificación y programación en manos del propio grupo. Sin embargo, tan pronto como se nombró a los líderes del equipo, empezaron a funcionar como supervisores. En otras palabras, inmediatamente asumieron los papeles conocidos que siempre habían visto. No les habíamos dado a ellos y a los directores de la planta la formación adecuada en el nuevo modelo de equipo. La estructura cambió, pero la mentalidad no. Era más difícil alterar las expectativas de la gente de lo que pensaba.

Influir en las expectativas

Descubrí que los cambios se producen a tropezones y que, si bien podía planificar cambios y eventos individuales, no podía planificar todo el proceso. También aprendí que las expectativas tienen una forma de hacerse realidad, así que traté de utilizar todos los medios disponibles (semánticos, simbólicos y conductuales) para enviar mensajes que moldearan las expectativas en beneficio de Johnsonville.

El CEO que sabe de un problema es el dueño. Mi consejo: no pregunte.

Por ejemplo, queríamos desglosar las imágenes tradicionales en la mente de las personas sobre lo que hacen los directivos y cómo se comportan los subordinados y los empleados, así que cambiamos las palabras que utilizábamos. Eliminamos las palabras empleado y subordinado. En cambio, llamamos a todos «miembros» de la organización y los directivos pasaron a ser «coordinadores» o «entrenadores».

Nuestro sistema de ascensos siempre ha enviado un mensaje poderoso: para ascender en la clasificación tiene que convertirse en gerente y resolver los problemas de su gente. Pero ahora era un mensaje equivocado. Quería coordinadores que pudieran desarrollar la capacidad de resolución de problemas en los demás en lugar de resolver sus problemas por ellos. Reformulé los requisitos laborales de las personas cuyo trabajo coordinaba directamente (antes conocido como «mi equipo directivo») y ellos, a su vez, hicieron lo mismo con las personas cuyo trabajo coordinaban. Aproveché todas las oportunidades para hacer hincapié en la necesidad de habilidades de entrenador y restaba continuamente importancia a la experiencia técnica. Cada vez que alguien se convertía en coordinador, me aseguraba de que el ascenso era por habilidades demostradas como profesor, entrenador y facilitador.

Este nuevo estándar de promoción envió un nuevo mensaje: para salir adelante en Johnsonville, se necesita un talento para cultivar y alentar a quienes solucionan problemas y asumen responsabilidades.

Descubrí que la gente observaba todas mis acciones para ver si apoyaban o socavaban nuestra visión. Querían ver si practicaba lo que predicaba. Desde el principio hice cosas sencillas para demostrar mi sinceridad. Hice un cartel para mi escritorio que decía La pregunta es la respuesta y, cuando la gente se me acercaba con preguntas, me preguntaba si eran preguntas que debía responder. Invariablemente, no lo eran. Invariablemente, la gente me pedía que tomara decisiones por ellos. En lugar de dar respuestas, cambié las tornas e hice las preguntas yo mismo, intentando que recuperaran sus propios problemas. Ser propietario de los problemas era una parte importante del estado final que había imaginado. No iba a dejar que la gente me diera las suyas.

También descubrí que en las reuniones la gente esperaba escuchar mi opinión antes de ofrecer la suya propia. Al principio, insistí en que dijeran lo que pensaban, sin darme cuenta de que mostraba mis preferencias de manera sutil (mi tono de voz, las preguntas que hacía) que, sin embargo, cualquiera podía leer e interpretar de manera experta. Cuando me di cuenta de lo que estaba pasando, empecé a guardar silencio para no dar ninguna idea de mi posición. El resultado fue que la gente se negó rotundamente a comprometerse con cualquier decisión. Algunas de esas reuniones se habrían prolongado durante días si no hubiera obligado a la gente a alzar la voz antes de que me leyeran la mente.

Al final, empecé a programarme para muchas reuniones, lo que obligó a otras personas a tomar sus decisiones sin mí. También dejé de recopilar datos sobre problemas de producción. Aprendí que si tenía información sobre la escasez diaria y los rendimientos, empezaba a hacer preguntas que me hacían volver a tomar conciencia de los problemas.

Con el tiempo, comprendí que todo lo que hacía y decía tenía un significado simbólico y literal. Tenía que anticipar el impacto potencial de cada palabra y acto, preguntarme una y otra vez si lo que estaba a punto de hacer o decir reforzaría la visión o la socavaría, nos acercaría al punto B o nos haría volver al punto A, animar a la gente a ser dueña de sus propios problemas o dejármelos la palma de la mano. Mi trabajo, tal como lo había visto, consistía en dejar un trabajo.

Cuenca hidrográfica

A mediados de 1985, todos habíamos recorrido un largo camino. Los miembros de Johnsonville habían empezado a querer y esperar responsabilidad por su propia actuación y, por lo general, hacían un buen trabajo. La rentabilidad de los activos aumentó significativamente, al igual que los márgenes y la calidad. Pero, en general, el proceso de cambio había sido un viaje sin hitos importantes ni paradas en las estaciones. Entonces llegó Palmer Sausage (nombre ficticio) y nos dio un punto de inflexión, una oportunidad de oro y una amenaza importante para nuestra existencia.

Palmer es una empresa de salchichas mucho más grande que nos contrató productos de marca privada durante una huelga a principios de la década de 1980. Nuestra calidad era tan alta que nos mantuvieron como proveedor tras el final de la huelga. Ahora Palmer había decidido consolidar varias instalaciones y se ofreció a permitirnos hacernos cargo de una parte de la producción de una planta que estaban cerrando. Representó un aumento enorme de sus pedidos y el negocio adicional era muy tentador: podría ser muy rentable y justificaría el coste de una planta propia nueva y más eficiente. La ventaja era extremadamente atractiva, si pudiéramos aguantarlo.

Eso era lo que me preocupaba. Para gestionar un contrato ampliado con Palmer, tendríamos que contratar y formar a un grupo grande de personas rápidamente y enseñar a los actuales nuevas habilidades, mantener una alta calidad tanto en los productos Palmer como en los nuestros, trabajar seis y siete días a la semana durante más de un año hasta que nuestra nueva planta estuviera lista y correr el riesgo de que Palmer cancelara —lo que podría hacer con 30 días de antelación— de cargarnos con grandes despidos y nueva capacidad ya no teníamos mercado para. Tal vez no fue una decisión de apostar a la empresa, pero fue lo más cerca que me gustaría estar.

La oferta de contrato de Palmer estuvo cerca de una decisión de apostar a la empresa.

Antes de 1982, me habría reunido durante días con mi equipo sénior para hablar de todos estos temas y probablemente habríamos rechazado la oportunidad ante una desventaja tan abrumadora. Pero en 1985, ya tenía claro que el grupo ejecutivo no era el grupo correcto para tomar esta decisión. Los ejecutivos no serían responsables de implementar con éxito tal medida. La única manera de hacer Palmer con éxito era si todos en Johnsonville se comprometieran a hacerlo funcionar, así que todos tenían que decidir.

Hasta ese momento, mi equipo sénior siempre había tomado las decisiones estratégicas. Seguimos el consejo de la gente de los departamentos de operaciones, pero el personal superior y yo nos habíamos ocupado de los problemas y responsabilidades fundamentales. Teníamos que pasar a un nuevo nivel. Era un problema que toda nuestra gente tenía que asumir.

Mis altos directivos y yo convocamos una reunión de toda la planta, presentamos el problema y planteamos tres preguntas. ¿Qué se necesitará para que funcione? ¿Es posible reducir las desventajas? ¿Queremos hacerlo?

Pedimos a los equipos de cada área que discutieran estas cuestiones entre ellos y elaboraran una lista de ventajas y desventajas. Como el grupo en su conjunto era demasiado grande para trabajar juntos de forma eficaz, cada equipo eligió a un miembro para que informara de sus hallazgos a un organismo representativo de toda la planta a fin de desarrollar una respuesta para toda la planta.

Los grupos pequeños se reunieron casi de inmediato y en cuestión de días sus representantes se reunieron. La discusión se movió de un lado a otro varias veces entre el organismo representativo y los grupos más pequeños.

Para que funcionara, los miembros decidieron que tendríamos que trabajar los siete días de la semana, contratar y formar a las personas para que hicieran nuevos turnos y aumentar la eficiencia para aprovechar al máximo la capacidad actual. También pensaron en el riesgo a la baja. El mayor peligro era que perdiéramos el negocio adicional después de hacer todas las inversiones y sacrificios necesarios para gestionarlo. Pensaron que la única manera de reducir ese potencial negativo era alcanzar estándares de calidad tan altos que pudiéramos mejorar el ya de por sí excelente producto Palmer y, al mismo tiempo, mantener los estándares en nuestros propios productos para asegurarnos de que las marcas Johnsonville no se quedaran en el camino.

Guía de Ralph Stayer para mejorar el rendimiento

Obtener un mejor desempeño de cualquier grupo o persona, incluido usted, significa un cambio permanente en su forma de pensar y dirigir su empresa. Un cambio de este tipo no es

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Dos semanas después, la empresa decidió quedarse con el negocio casi por unanimidad. Fue uno de los momentos de mayor orgullo de mi vida. Si hubiéramos seguido con nuestra tradicional toma de decisiones ejecutivas, habríamos rechazado a Palmer. La gente de Johnsonville, que creía en sí misma, estuvo a la altura del desafío. La verdad es que querían ser geniales.

Los resultados superaron nuestras mejores proyecciones. El aprendizaje se llevó a cabo más rápido de lo previsto. La calidad aumentó en nuestra propia línea de productos y en Palmer. La nueva planta entró en funcionamiento en 1987. Palmer ha vuelto a nosotros varias veces desde entonces para aumentar aún más el tamaño de sus pedidos.

El éxito: el mayor enemigo

El ritmo del cambio aumentó después de Palmer. Ahora que todos los habitantes de Johnsonville esperaban y querían cierto grado de responsabilidad en las decisiones estratégicas, tuvimos que redefinir el punto A, nuestra situación actual. El nuevo nivel de participación también nos llevó a tener una visión más ambiciosa de lo que podríamos lograr en última instancia: el punto B, nuestra visión y nuestro destino.

Hemos realizado cambios adicionales en nuestro sistema de seguimiento profesional. Al principio, con nuestro entusiasmo, restamos importancia a los aspectos técnicos de nuestro negocio y animamos a todos a convertirse en coordinadores, incluso a los que se adaptaban mucho mejor a las especialidades técnicas. También tuvimos algunos vendedores excelentes que se convirtieron en coordinadores porque lo vieron como el único camino hacia el progreso, aunque sus talentos e intereses radican mucho más en vender que en el entrenamiento. Cuando se convirtieron en coordinadores, perdimos de tres maneras: perdimos a buenos vendedores, creamos malos coordinadores y perdimos ventas de otros buenos vendedores porque trabajaban para esos malos coordinadores.

Un equipo profesional recomendó que Johnsonville creara una doble trayectoria profesional, una para especialistas y otra para coordinadores, que permitiera a ambos obtener reconocimiento, estatus y compensación únicamente en función del desempeño. El equipo, no los coordinadores sénior, accedió a hacerse cargo del problema de la compensación y solucionarlo.

Todos en Johnsonville descubrieron que podían hacerlo considerablemente mejor y ganar considerablemente más de lo que habían imaginado. Como no tenían problemas para cumplir los objetivos de producción acelerada que ellos mismos se habían fijado, los miembros elevaron los criterios de rendimiento mínimos aceptables y empezaron a esperar más de sí mismos y de los demás de forma rutinaria.

Ahora mismo, equipos de miembros de Johnsonville se reúnen para analizar el presupuesto de capital del año que viene, las ideas de nuevos productos, el calendario de producción actual y la calidad, el coste y el rendimiento de ayer. Más importante aún, estos mismos equipos están rediseñando sus sistemas y estructuras para gestionar su continuo viaje hacia el punto B, que, junto con el punto A, también redefinen continuamente. Lo más importante de todo es que su nivel general de compromiso es ahora tan alto o superior al mío.

De hecho, nuestro mayor enemigo ahora es nuestro éxito. Nuestras ventas, márgenes, calidad y productividad superan con creces todo lo que podríamos haber imaginado en 1980. Nos han estudiado y escrito sobre nosotros, y hemos dedicado mucho tiempo a responder preguntas y a dar consejos. Hemos disfrutado de ser el centro de atención, contando a otras personas cómo lo hicimos. Todo el tiempo nos decíamos a nosotros mismos: «No podemos dejar que esto se nos pase por la cabeza». Pero, por supuesto, ya se nos había ido a la cabeza. Habíamos empezado a hablar y a presumir del pasado en lugar de lo que queríamos para el futuro. Cuando vimos lo que hacíamos, nos las arreglamos para parar y, en el proceso, aprender una lección sobre los peligros de la autofelicitación.

Cuando empecé este proceso de cambio hace diez años, esperaba con ansias el momento en que todo terminara y pudiera volver a mi trabajo de verdad. Pero he aprendido que el cambio es la verdadera tarea de todo líder empresarial eficaz, porque el cambio tiene que ver con el presente y el futuro, no con el pasado. El cambio no tiene fin. Esta historia es solo un informe provisional.

Otra cosa que he aprendido es que la causa del entusiasmo en Johnsonville Sausage no es el cambio en sí mismo, sino el proceso utilizado para producir cambios. El aprendizaje y la responsabilidad son estimulantes y las aspiraciones hacen que nuestro corazón lata. Durante los últimos cinco años, mi propia aspiración ha sido eliminar mi trabajo creando una multitud de pensadores independientes, emprendedores, que resuelven problemas, que acaparan responsabilidades y que Johnsonville dirija solo.

Durante los últimos cinco años, mi ambición ha sido eliminar mi trabajo.

Hace dos años, contraté a un nuevo director de operaciones y le dije que debía dirigir la empresa y pensar en mí como su consultor remunerado. A principios de este año, me invitó a un retiro de dirección y lo pasé bien. Otras personas eran responsables de los problemas que alguna vez fueron míos. Todo mi trabajo consistía en generar conversaciones productivas sobre los objetivos de Johnsonville y comunicar su visión.

La segunda noche del retiro, recibí un mensaje de mi COO. Hubo una sesión especial a la mañana siguiente, y escribió y añadió: «Quiero que esté allí a las 8:15». Instintivamente, me enfadó. Johnsonville era mi empresa, la construí, la arreglé, me debía su trabajo. ¿Quién diablos pensaba que me daba órdenes como un consultor contratado?

Entonces, por supuesto, me reí. No siempre es fácil ceder el control, incluso cuando es por lo que ha trabajado durante diez años. ¿Quería que estuviera allí a las 8:15? Bueno, me alegro por él. Yo estaría allí.