Las compras deben convertirse en gestión de suministros

En muchas empresas, las compras, quizás más que cualquier otra función empresarial, están ligadas a la rutina. Haciendo caso omiso o aceptando las innumerables perturbaciones económicas y políticas en su suministro de materiales, las empresas siguen negociando anualmente con sus redes establecidas de proveedores o fuentes. Sin embargo, las habilidades y perspectivas de muchos directores de compras se formaron hace 20 años, en una era de relativa estabilidad, y no han cambiado. Ahora, sin embargo, ninguna empresa puede permitir que las compras vayan a la zaga de otros departamentos a la hora de reconocer y adaptarse a los cambios ambientales y económicos mundiales. Esa actitud no solo es obsoleta sino que también es costosa.

En este artículo, el autor ofrece consejos pragmáticos sobre cómo la alta dirección puede reconocer el alcance de su propia debilidad en la oferta y tratarla con una estrategia integral para gestionar la oferta. Guía al lector paso a paso desde la raíz del problema hasta la implementación de una solución.

El estilo de vida empresarial estable del que disfrutan muchos departamentos de compras corporativas se ve cada vez más en peligro. Las amenazas de agotamiento de los recursos y escasez de materias primas, las turbulencias políticas y la intervención del gobierno en los mercados de suministro, la intensificación de la competencia y la aceleración del cambio tecnológico han puesto fin a una época sin sorpresas. Como ya han aprendido docenas de empresas, los patrones de oferta y demanda pueden alterarse prácticamente de la noche a la mañana.

¿Cómo puede una empresa protegerse de las desastrosas interrupciones del suministro y hacer frente a los cambios económicos y a las nuevas oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías? ¿Qué capacidades necesitará una empresa internacional rentable para mantenerse ante las fuertes presiones proteccionistas? Casi todos los tipos de fabricantes tendrán que responder a estas preguntas. Algunas empresas ya han respondido a las crecientes presiones. Por ejemplo:

• Descubrir que los desembolsos de compra habían aumentado de 40 en menos de un año% a 70% del coste de los productos vendidos, un fabricante europeo de equipos de oficina comenzó a depender más de los proveedores estadounidenses y japoneses, revisó su sistema de planificación de materiales para reducir los inventarios en proceso y exigió a sus divisiones que incorporaran personas con conocimientos de electrónica e idiomas extranjeros a su personal de compras.

• Mediante contratos que incluyen fletes marítimos a largo plazo y que se extienden hasta 1988 con proveedores de países tan lejanos como Brasil, la industria siderúrgica japonesa se ha asegurado un 18% ventaja de costes con respecto a sus principales competidores estadounidenses y europeos.

• Hoechst (el gigante petroquímico alemán) ha establecido vínculos con Kuwait y DuPont adquirió recientemente Conoco como parte de sus nuevas estrategias de adquisiciones. Esto refleja un enfoque a largo plazo de la seguridad del suministro que otras compañías químicas, como Dow Chemical en los Estados Unidos y BASF en Europa, han utilizado con gran ventaja.

• Cabot Corporation, ante la creciente escasez de cromo, vanadio, niobio, titanio y otros metales fundamentales para sus operaciones, creó una división de recursos minerales que desarrolló una estrategia global de suministro corporativo y exploró nuevas opciones, que iban desde la compra de mineral subterráneo hasta la puesta en marcha de empresas conjuntas para el procesamiento de metales primarios. Cabot también adquirió una sociedad comercial con sede en Londres para complementar las habilidades de compra existentes con una experiencia comercial especial y acceso al mercado metalúrgico londinense.

• Los fabricantes de automóviles estadounidenses que antes dependían del aprovisionamiento nacional de materiales ahora están reevaluando sus planes de suministro y ampliando su gama de posibles proveedores. Ford no solo fabrica partes de su «coche mundial», Erika, en varias filiales extranjeras, sino que también compra ejes de transmisión en su filial japonesa, Toyo Kogyo. Chrysler, que compraba motores Omni de 1.7 litros de Volkswagen ya en 1978, ahora compra motores de 2.6 litros de Mitsubishi. Las predicciones apuntan a que para 1990 la industria automovilística estadounidense se abastecerá de 35% a 40% de sus piezas y componentes del extranjero; hace 15 años solo compraba 5% de otros países.

Para garantizar la disponibilidad a largo plazo de los materiales y componentes fundamentales a un coste competitivo, muchos fabricantes tendrán que enfrentarse a los riesgos y la complejidad del abastecimiento global. Otros que ya se abastecen a nivel mundial deben aprender a hacer frente a las incertidumbres y a las perturbaciones de la oferta o los precios a una escala sin precedentes. En lugar de limitarse a monitorear la evolución actual, la dirección debe aprender a hacer que las cosas sucedan en su propio beneficio. Esto requiere nada menos que un cambio total de perspectiva: de las compras (una función operativa) a la gestión del suministro (una función estratégica).

Siempre que un fabricante deba adquirir un volumen de artículos críticos de forma competitiva en condiciones complejas, la gestión del suministro es importante. Cuanto mayor sea la incertidumbre de las relaciones con los proveedores, los avances tecnológicos o la disponibilidad física de esos artículos, más importante será la gestión del suministro.

Diagnosticar el caso

La necesidad de una empresa de una estrategia de suministro depende de dos factores: (1) la importancia estratégica de comprar en términos del valor añadido por línea de productos, el porcentaje de materias primas en los costes totales y su impacto en la rentabilidad, etc.; y (2) la complejidad del mercado de suministros, medida en función de la escasez de suministro, el ritmo de la sustitución de la tecnología o los materiales, las barreras de entrada, el coste o la complejidad de la logística y las condiciones de monopolio u oligopolio (consulte el gráfico I). Al evaluar la situación de la empresa en términos de estas dos variables, la alta dirección y los altos ejecutivos de compras pueden determinar el tipo de estrategia de suministro que la empresa necesita tanto para explotar su poder adquisitivo frente a los proveedores importantes como para reducir sus riesgos a un mínimo aceptable. Es posible que salgan a la luz nuevas y atractivas opciones, o vulnerabilidades graves, o ambas, a medida que la evaluación explore cuestiones como las siguientes:

Prueba I Etapas de la sofisticación de las compras

1. ¿La empresa aprovecha bien las oportunidades de acción concertada entre las diferentes divisiones o subsidiarias? La combinación de los requisitos de suministro de las diferentes divisiones puede aumentar el poder adquisitivo total de la empresa. Una empresa de transporte internacional compraba tres tipos de combustible por separado: combustible para búnker para el transporte marítimo, combustible para aviones para el transporte aéreo y gasolina para camiones. Solo después de consolidar y combinar estos volúmenes a nivel corporativo, la empresa podría hacer uso de su verdadero peso de negociación.

2. ¿Puede la empresa evitar los cuellos de botella e interrupciones anticipados en el suministro? Cuando un fabricante de piezas de automóviles analizó su mercado de suministro de componentes metálicos sinterizados, del que se abastecía durante años, descubrió que la inestabilidad política ponía en peligro su suministro. La alta dirección de la empresa ordenó rápidamente un cambio en la política de compras para crear fuentes nacionales alternativas.

3. ¿Cuánto riesgo es aceptable? La combinación de proveedores, el alcance de la cobertura contractual, la distribución regional de las fuentes de suministro y la disponibilidad de materiales escasos contribuyen al perfil de riesgo de suministro de la empresa. Una empresa a menudo puede tomar medidas para reducir un riesgo inaceptable. Por ejemplo, una empresa que cumpla con los requisitos anuales de materiales exclusivamente mediante contratos a largo plazo puede lograr ahorros sustanciales mediante el uso de contratos «perennes» (acuerdos anuales) que incluyen una opción de renovación. Por el contrario, un fabricante que se basa únicamente en las compras al contado podría hacer bien en mezclar compras al contado y contratos de suministro.

4. ¿Qué políticas de fabricación o compra ofrecerán el mejor equilibrio entre coste y flexibilidad? Si la empresa cubre un gran porcentaje de sus suministros con fuentes de su propiedad, estará en una posición de negociación mucho mejor para cubrir el resto de sus necesidades externas que sus competidores menos integrados. Dow Chemical, BASF y DuPont han reducido su vulnerabilidad de suministro mediante la integración regresiva en respuesta a consideraciones a largo plazo. Por otro lado, a la empresa le puede resultar más rentable comprar en el exterior si los principales proveedores tienen un exceso de capacidad crónico.

5 ¿Hasta qué punto la cooperación con los proveedores o incluso con la competencia podría reforzar las relaciones de suministro a largo plazo o capitalizar los recursos compartidos? El Alfa Romeo italiano y el Nissan japonés comparten la producción de ciertos componentes fundamentales del coche que no podrían producir por sí solos de forma rentable. General Motors implica cada vez más a los proveedores en las primeras etapas del proceso de diseño para garantizar una mejor calidad, reducir los costes y una producción «justo a tiempo».

Dar forma a la estrategia de suministro

Para minimizar sus vulnerabilidades de suministro y aprovechar al máximo su potencial adquisitivo, varias empresas europeas han utilizado con éxito un enfoque de cuatro etapas para diseñar estrategias. El enfoque les ha dado un marco simple pero eficaz para recopilar datos corporativos y de marketing, pronosticar los escenarios de suministro futuros e identificar las opciones de compra disponibles, así como para desarrollar estrategias de suministro individuales para artículos y materiales críticos.

Siguiendo este enfoque, la empresa primero clasifica todos los materiales o componentes que ha comprado en términos de impacto en los beneficios y riesgo de suministro. A continuación, analiza el mercado de suministro de estos materiales. A continuación, determina su posición estratégica general de suministro. Por último, desarrolla materiales, estrategias y planes de acción.

Fase 1: Clasificación

El impacto de un artículo de suministro determinado en los beneficios se puede definir en términos del volumen de compra, el porcentaje del coste total de compra o el impacto en la calidad del producto o en el crecimiento de la empresa. El riesgo de suministro se evalúa en términos de disponibilidad, número de proveedores, demanda competitiva, oportunidades de fabricación o compra y riesgos de almacenamiento y posibilidades de sustitución. Con estos criterios, la empresa clasifica todos los artículos que compra en las categorías que se muestran en el anexo II: estratégicos (alto impacto en los beneficios, alto riesgo de suministro), cuello de botella (bajo impacto en los beneficios, alto riesgo de suministro), apalancamiento (alto impacto en los beneficios, bajo riesgo de suministro) y no críticos (bajo impacto en los beneficios, bajo riesgo de suministro).

Anexo II Clasificación de los requisitos de materiales de compra

Cada una de estas cuatro categorías requiere un enfoque de compra distintivo, cuya complejidad es proporcional a las implicaciones estratégicas. Es posible que la empresa necesite respaldar las decisiones de suministro de artículos estratégicos con una gran cantidad de técnicas analíticas, que incluyen análisis de mercado, análisis de riesgos, modelos de simulación y optimización por ordenador, previsión de precios y varios otros tipos de análisis microeconómicos. Las decisiones sobre los obstáculos pueden requerir análisis de mercado y modelos de decisión específicos para su resolución, mientras que el análisis de proveedores y valores, los modelos de previsión de precios y los modelos de decisión pueden entrar en juego en cuestiones que afectan a los materiales de apalancamiento. En lo que respecta a los artículos que no son críticos, normalmente bastarán con simples análisis de mercado, políticas de decisión y modelos de optimización del inventario. Como han descubierto empresas como Akzo, el gigante productor químico holandés, esta clasificación permite un enfoque más diferenciado y, por lo tanto, mejor centrado en el análisis de los datos del mercado de suministro.

Los cambios en los patrones de oferta o demanda pueden alterar la categoría estratégica de un material. En muchas empresas en los últimos años, por ejemplo, el carbón ha pasado de ser no crítico a ser estratégico. Por lo tanto, cualquier clasificación de la cartera de compras requiere una actualización periódica.

Fase 2: Análisis de mercado

Luego, la empresa compara el poder de negociación de sus proveedores con sus propias fortalezas como cliente (consulte el anexo III). Revisa sistemáticamente el mercado de suministros y evalúa la disponibilidad de materiales estratégicos en términos de calidad y cantidad, y la fortaleza relativa de los vendedores actuales. A continuación, la empresa analiza sus propias necesidades y líneas de suministro para evaluar su capacidad de conseguir el tipo de condiciones de suministro que desea.

Anexo III Criterios de evaluación de la cartera de compras

De los criterios contrastantes de solidez del proveedor y la empresa que figuran en el Anexo III, algunos se explican por sí mismos. Pero seis requieren comentarios especiales.

Utilización de la capacidad de los proveedores. Este criterio indica el riesgo de cuellos de botella en el suministro. En un repunte cíclico, con una producción de los proveedores del 90%% de capacidad, la probabilidad de que se produzca un cuello de botella en el suministro de un artículo estratégico es extremadamente alta. Los fabricantes de productos electrónicos que no tienen sus propias instalaciones de producción de chips ni una cobertura contractual adecuada tienen pesadillas cada vez que aumenta la demanda de microchips. Un fabricante de aviones europeo había especificado aleaciones de titanio de alta calidad para determinadas aplicaciones, pero no había tenido en cuenta los posibles cuellos de botella en el suministro. Tras una serie de reveses en la producción y aumentos de costes, ahora ha vuelto a los aceros especiales.

La estabilidad sin precedentes del proveedor. Un proveedor que alcanza el punto de equilibrio por debajo de los 70% la utilización de la capacidad puede, en última instancia, ofrecer un coste inferior al de uno que alcanza el punto de equilibrio a los 80% utilización. Sin embargo, por la misma razón, el primer proveedor demostrará ser un negociador más duro, ya que puede retrasar más fácilmente las negociaciones y aceptar la infrautilización de la capacidad.

Exclusividad del producto de los proveedores. Esto se debe a la escasez natural (como ocurre con algunos metales y minerales estratégicos), a la alta sofisticación tecnológica (como el chip de 256 000 RAM) y/o a las barreras de entrada en forma de altas inversiones en I+D o en instalaciones. Si un producto es único, la probabilidad de que aparezcan fuentes o proveedores alternativos es menor o de que la competencia entre los proveedores obligue a reducir los costes.

Volumen anual de compras y crecimiento esperado de la demanda. El volumen, el principal determinante del poder de negociación general de la empresa, es fundamental porque las economías de escala en las compras suelen generar una ventaja competitiva decisiva en materia de costes. En el caso de muchas piezas de automóviles, reducciones de costes de hasta 4% a menudo se puede conseguir duplicando el volumen asignado a un proveedor determinado.

Variaciones pasadas en la utilización de la capacidad de las principales unidades de producción. Una empresa puede evaluar la flexibilidad inherente de su cobertura de suministro a partir de las variaciones pasadas de la demanda derivadas de las estrategias de venta y las promociones, los cambios en la cartera de pedidos o las condiciones económicas generales. Si la empresa planea una expansión importante o una estrategia de venta agresiva para una línea de productos en la que los suministros son escasos o las capacidades de los proveedores se utilizan al máximo, es posible que solo pueda cubrir las mayores necesidades de materiales pagando una prima de precio. A su vez, los beneficios proyectados podrían disminuir.

Posibles costes en caso de falta de entrega o de calidad inadecuada. Cuanto más altos sean esos costes y mayor sea el riesgo de incurrir en ellos, menos margen de maniobra tendrá la empresa para cambiar rápidamente las fuentes de suministro o retrasar las negociaciones o los contratos. Estos costes influyen en los niveles de inventario requeridos y en las existencias de seguridad, pero afectan principalmente a la producción. Cambiar la fuente de suministro podría, por ejemplo, hacer necesario modificar el proceso de producción. En el caso de los materiales para procesos de producción altamente automatizados (como determinados aceros aleados o herramientas de carburo), los costes de dicha modificación podrían resultar prohibitivos.

Ninguna lista de criterios de evaluación se aplica por igual a todos los sectores: un productor petroquímico y un fabricante de automóviles tendrían cada uno sus propias modificaciones con respecto a las que se muestran en la exposición. Además, la importancia relativa de los diferentes criterios puede variar con el cambio tecnológico o con los cambios en la dinámica competitiva del sector. Una definición cuidadosa de los criterios de solidez del proveedor y de la empresa es un requisito previo para un análisis de mercado preciso.

Fase 3: Posicionamiento estratégico

A continuación, la empresa posiciona los materiales identificados en la fase 1 como estratégicos en la matriz de carteras de compras (consulte el gráfico IV). A continuación, puede identificar las áreas de oportunidad o vulnerabilidad, evaluar los riesgos de suministro y derivar las ideas estratégicas básicas para estos elementos. La matriz de la cartera de compras muestra la fuerza adquisitiva de la empresa frente a los puntos fuertes del mercado de suministros y se puede utilizar para desarrollar contraestrategias frente a los principales proveedores, un enfoque que a veces se denomina «marketing inverso».

Anexo IV La matriz de la cartera de compras

Las celdas de la matriz de la cartera de compras corresponden a tres categorías de riesgo básicas, cada una asociada a un impulso estratégico diferente. En los casos en los que la empresa desempeña un papel dominante en el mercado y la fortaleza de los proveedores tiene una calificación media o baja, se indica una estrategia razonablemente agresiva («explotación»). Como el riesgo de suministro es leve, la empresa tiene más posibilidades de lograr una contribución positiva a los beneficios mediante acuerdos de precios y contratos favorables. Aun así, tiene que tener cuidado de no aprovechar la ventaja de manera tan agresiva que ponga en peligro las relaciones a largo plazo con los proveedores o provoque contrareacciones al insistir en que los precios bajen en tiempos de discontinuidad del mercado.

En cuanto a los artículos en los que el papel de la empresa en el mercado de suministros es secundario y los proveedores son fuertes, la empresa debe ponerse a la defensiva y empezar a buscar sustitutos materiales o nuevos proveedores («diversificar»). Puede que tenga que aumentar el gasto en estudios de mercado o relaciones con los proveedores, o incluso considerar la posibilidad de una integración regresiva mediante importantes inversiones en I+D o capacidades de producción. En resumen, la empresa necesita sus opciones de suministro.

Para los artículos de suministro sin riesgos visibles importantes ni beneficios importantes, una postura defensiva sería demasiado conservadora y costosa. Por otro lado, una agresividad indebida podría dañar las relaciones con los proveedores y provocar represalias. En este caso, la empresa debería seguir una estrategia intermedia bien equilibrada («equilibrio»).

Por lo general, una empresa desempeña diferentes funciones con respecto a los diferentes artículos y proveedores. Cuando pueda negociar desde una posición de fuerza, debería presionar para obtener un trato preferencial. Negociando desde la debilidad, es posible que la empresa tenga que ofrecer incentivos (obligaciones contractuales a más largo plazo, por ejemplo, o precios más altos) para garantizar un suministro adecuado.

Fase 4: Planes de acción

Cada uno de los tres ejes estratégicos tiene implicaciones distintas para los elementos individuales de la estrategia de compra, como el volumen, el precio, la selección de proveedores, la sustitución de materiales, la política de inventario, etc. (consulte el gráfico V).

Anexo V Implicaciones estratégicas del posicionamiento de la cartera de compras

A corto plazo, en el caso de las partidas estratégicas en las que la fortaleza del proveedor supere a la de la empresa y la estrategia indicada sea la diversificación, la empresa debería consolidar su posición de suministro concentrando los volúmenes de compra fragmentados en un solo proveedor, aceptar precios altos y cubrir todas las necesidades de volumen mediante contratos de suministro. Sin embargo, para reducir el riesgo a largo plazo de depender de una sola fuente, la empresa también debería buscar proveedores o materiales alternativos o incluso considerar la posibilidad de una integración regresiva para permitir la producción interna. Por otro lado, si la empresa es más fuerte que los proveedores, puede repartir el volumen entre varios proveedores, aprovechar las ventajas de los precios, aumentar las compras al contado y reducir los niveles de inventario.

En esta fase, pues, la empresa debería explorar una serie de escenarios de suministro en los que exponga sus opciones para garantizar el suministro a largo plazo y aprovechar las oportunidades a corto plazo; definir con claridad los riesgos, costes, devoluciones e implicaciones estratégicas respectivos; y desarrollar la opción preferida con los objetivos, las etapas, las responsabilidades y las medidas de contingencia expuestas en detalle para su aprobación e implementación por la alta dirección. El producto final será un conjunto de estrategias documentadas sistemáticamente para los materiales de compra críticos que especifiquen el momento y los criterios de las medidas futuras.

Aplicaciones prácticas

La utilidad del enfoque de cartera de compras en diversas situaciones industriales se puede comprobar en las diversas experiencias de cuatro grandes empresas. No hace mucho, un productor de materiales de soldadura con plantas y operaciones de venta en toda Europa vio sus beneficios reducidos por el aumento de la competencia y la disminución del crecimiento del mercado. Al buscar formas de mejorar el panorama, la empresa descubrió que los suministros eran fundamentales para la producción de sus alambres y electrodos de soldadura. En conjunto, solo cinco de los 470 artículos diferentes que compró representaron más de 60% del volumen total de compras de la empresa de$ 135 millones. Teniendo en cuenta el crecimiento de la demanda, los estándares de calidad y la logística, la empresa analizó el mercado europeo en busca de estos cinco artículos a la luz de sus propias necesidades planta por planta. Un tercer paso determinó la posición de la empresa frente a una amplia gama de proveedores individuales y evaluó el riesgo de aumentar las acciones procedentes de cada uno de ellos.

Por último, la empresa desarrolló varios escenarios estratégicos de suministro, cada uno de los cuales incluía una combinación diferente de proveedores y diferentes suposiciones sobre el precio, el volumen y el riesgo. Los escenarios iban desde un riesgo muy bajo (dependencia total de fuentes bien establecidas) hasta un riesgo muy alto (la mayoría de las compras a proveedores menos conocidos y dispersos geográficamente). Los análisis de costo-beneficio de cada uno de ellos permitieron a la dirección identificar varias oportunidades de mejora sustancial. Solo en un elemento clave, el cable de electrodos, los posibles ahorros anuales de la empresa oscilaban entre$ 1,5 millones para$ 6,3 millones, o 3% a 12% del coste total. Las estrategias de suministro que la empresa elaboró para otros artículos clave se tradujeron en un ahorro total del 10%% en los materiales comprados, añadiendo unos 3% a 4% a los beneficios de la empresa antes de impuestos. Los planes de acción y las normas de decisión y seguimiento desarrollados para cada artículo permitían a los compradores implementar la nueva estrategia de abastecimiento y permitían a la dirección supervisar las actividades de compra con regularidad, en algunos casos día a día o oferta por oferta.

Un gran fabricante de equipos eléctricos con sede en EE. UU. clasificó las piezas fundidas como un artículo clave de compra estratégica y analizó sistemáticamente su propia demanda en términos del volumen anual y la complejidad relativa de cada tipo de pieza fundida. Evaluó, fundición por fundición, las capacidades de cada posible proveedor y decidió, comparando escenarios de suministro alternativos, cuál era la mejor opción. La nueva combinación resultante de proveedores externos redujo los desembolsos de la empresa en piezas fundidas en un 5%% a 15% y mejoró significativamente su posición de costes competitiva.

Deseosa de reducir los riesgos asociados a las fuentes actuales de suministro de materias primas, una empresa química multinacional renovó toda su estrategia y organización de compras. De los más de 5000 artículos comprados, la empresa definió 75 como materias primas estratégicas o de cuello de botella. Un análisis detallado de la demanda y la oferta confirmó que, gracias al enorme volumen de sus compras, la empresa disfrutaba de una posición sólida en la mayoría de los mercados de suministro de materias primas. Sin embargo, su perfil de riesgo era motivo de verdadera preocupación.

En consecuencia, la empresa distribuyó sus aprovisionamientos de hidrocarburos entre las materias primas a base de petróleo y carbón; equilibró su base geográfica entre fuentes de Oriente Medio, África, Mar del Norte, Norteamérica y América Latina; cambió su ratio entre contratos y compras al contado; optimizó su combinación de fabricación o compra mediante la integración inversa; y comenzó a depender de filiales de propiedad absoluta para una mayor parte de sus necesidades de materias primas. Además, una revisión a nivel corporativo reveló atractivas oportunidades de compensación y sustitución, que la empresa pronto se puso a explotar, una vez que cambiara y mejorara su organización y sus sistemas de compras para hacerlo.

Ante el fuerte aumento de la mano de obra y los costes generales de la producción interna de piezas de alta precisión, un fabricante de maquinaria pesada con sede en Europa decidió revisar su estrategia de fabricación o compra. Al examinar el mercado de suministros, identificó a un grupo de pequeños y poco conocidos fabricantes de piezas de precisión que habían empezado a utilizar equipos dedicados y controlados numéricamente. Gracias a los bajos gastos generales y a las economías de escala logradas mediante la producción especializada, podrían suministrar piezas de alta calidad a precios de 10% a 20% por debajo del coste de producción interna. En consecuencia, la empresa pasó de fabricar las piezas a comprarlas.

Fortalecer la organización

Hoy en día, pocas empresas pueden permitir que las compras se gestionen de forma aislada de los demás elementos de sus sistemas empresariales generales. Se necesita una mayor integración, relaciones interfuncionales más sólidas y una mayor participación de la alta dirección. Todas las facetas de la organización de compras, desde el soporte de los sistemas hasta el estilo de la alta dirección, deberán adaptarse en última instancia a estos requisitos. Se necesitarán cambios concretos en la organización para establecer relaciones organizativas eficaces, proporcionar el apoyo sistémico adecuado y cumplir con los nuevos requisitos de personal y habilidades.

Relaciones efectivas

Para aprovechar todo el poder adquisitivo y de negociación de la empresa, la función de compra debe reflejar la estructura empresarial general. En particular, la alta dirección debe decidir hasta qué punto debe centralizar o descentralizar la función.

El tema no está claro. Si bien la centralización aumenta el poder adquisitivo de la empresa, también es más inflexible. Para encontrar el equilibrio adecuado, las empresas deben considerar detenidamente las compensaciones entre influencia y flexibilidad. Una empresa multinacional diversificada, por ejemplo, centralizó con éxito la compra de materiales básicos, pero descubrió que no podía hacer lo mismo con los productos técnicos debido a la heterogeneidad de las instalaciones de producción, los diferentes estándares nacionales y las diferenciadas demandas de servicios y piezas.

Otro tema importante es la posición de las compras en la estructura corporativa. ¿Debería la empresa tratarlo en función de las divisiones de producción o de operación? ¿Debería la dirección configurarlo como un departamento o división central independiente o posicionarlo como parte de la función de gestión de materiales o incluso de una división de suministros? La respuesta dependerá de factores como el volumen y la concentración de los bienes comprados, así como de la estructura y la complejidad de la empresa.

Las diferentes filosofías corporativas conducen a diferentes soluciones. Una empresa química internacional, por ejemplo, formó un grupo central de suministro con responsabilidad mundial de todas las materias primas, materias primas y actividades relacionadas con la energía, mientras que un importante competidor optó por una descentralización total y dio a cada división su propio grupo de compras. Aunque diametralmente opuestas, ambas soluciones tenían sentido en sus respectivos contextos.

La estructura del departamento de compras debe reflejar las afinidades del mercado de suministros y productos y permitir que el personal con competencias especializadas tome la iniciativa en la elaboración de estrategias para artículos específicos. La empresa debe fomentar la flexibilidad y el espíritu empresarial en sus directivos dentro de las limitaciones de la estructura corporativa general.

Soporte de sistemas

Con demasiada frecuencia, el departamento de compras recibe información sobre los planes y objetivos de negocio de la empresa incompleta o mal adaptada a las tareas y los horizontes temporales de la gestión estratégica del suministro. Los ejecutivos de compras suelen estar informados de los principales proyectos de expansión e inversión, así como de las necesidades de producción mensuales, pero suelen carecer de la información operativa adecuada con un horizonte temporal de tres a seis meses, lo que proporcionaría una alerta temprana de las fluctuaciones de la demanda a corto y medio plazo. El departamento de compras necesita estos datos para negociar los precios, reprogramar las cantidades de suministro y equilibrar los inventarios de materias primas en respuesta a las oscilaciones cíclicas de la demanda.

A falta de estos datos, los cuellos de botella en la oferta, las fluctuaciones de la demanda a corto plazo y las decisiones de compra ad hoc son inevitables. A su vez, la empresa incurre en mayores costes de tiempo y dinero, en penalizaciones por el incumplimiento de las condiciones contractuales, en el exceso de inventarios y en la interrupción de las actividades de compra, todo lo cual obliga a los compradores a dedicar su tiempo a solucionar problemas.

Las empresas complejas con numerosos productos, varias plantas y una producción sustancial para almacenar (como en las industrias de bienes de consumo o química) son más vulnerables que las empresas con una sola línea de productos o una producción considerable por pedido, como los fabricantes de equipos industriales. En cualquier caso, se necesitará soporte de sistemas a medida. Ese apoyo podría incluir:

• Mejora de la flexibilidad operativa mediante un sistema continuo de previsión de la demanda con un horizonte temporal de tres a seis meses, junto con una evaluación sistemática de los datos del mercado de suministros.

• Mejora de la eficiencia, reducción del tiempo de entrega y reducción de los costes y el papeleo manual mediante los sistemas de planificación de compras, información y disposición compatibles con EDP.

• Integración de los sistemas de compras con otros sistemas corporativos, como la planificación de la liquidez, y/o con los correspondientes sistemas de planificación y disposición de los principales proveedores. El ejemplo más conocido es el llamado sistema Kanban, que permite al fabricante de automóviles japonés Nissan trabajar prácticamente sin inventario de piezas ni trabajos en proceso. Sin embargo, recientemente, los fabricantes de automóviles estadounidenses y europeos están avanzando en la misma dirección.

• Introducción de enfoques de análisis de compras comprobados, como el análisis de las materias primas o el análisis del valor, para ayudar a desarrollar planes de acción para los artículos de compra no estratégicos con una complejidad y un riesgo de suministro limitados, pero de hasta 15% potencial de ahorro.

La mejora del soporte de los sistemas libera a los compradores y a la dirección de preocuparse por los problemas del día a día y les permite centrarse en el trabajo analítico y la planificación a largo plazo. Los beneficios adicionales incluyen la reducción de precios o el ahorro, la reducción del inventario, la reducción del trabajo de oficina y una mejor entrega y servicio.

La empresa solo obtendrá estas ventajas si utiliza los sistemas de forma eficaz. Debe fomentar los flujos y demandas de información coherentes e interfuncionales e inducir a los gerentes de línea a proporcionar los datos necesarios para el sistema de información de compras. (Una forma de reducir su resistencia instintiva es mostrarles que la mayoría de los «nuevos» datos ya existen y que solo es necesario reformularlos en un formato adecuado.) Por último, la dirección debe asegurarse de que todos los sistemas nuevos importantes sean fáciles de usar.

Requisitos de personal y habilidades

Para cumplir con las exigencias de la nueva estrategia de suministro, la empresa también debe mejorar las habilidades y la experiencia que necesita de los principales responsables de compras. Una gran empresa internacional mejoró considerablemente el estatus de la división de compras al ascender a un ejecutivo de ventas dinámico con una amplia experiencia internacional para dirigirla. Para flexibilizar el control del departamento de diseño sobre las decisiones de selección de proveedores, otra organización contrató a un ingeniero de aplicaciones experto de un fabricante especializado en control de procesos y lo puso a cargo del departamento de compras. El resultado: ahorros sustanciales mediante la estandarización y el suministro alternativo de equipos de control de procesos.

A pesar de la posible influencia que se puede obtener mediante la mejora del personal y las habilidades de compras, las medidas apresuradas en este ámbito pueden resultar contraproducentes, especialmente si pueden generar disrupción en las estrechas relaciones con los proveedores. La alta dirección debería fomentar un ambiente y una actitud constructivos entre el personal de compras antes de emprender cualquier cambio radical de personal.

El progreso hacia una gestión eficaz del suministro solo puede ser gradual y la empresa tendrá que superar muchos obstáculos de implementación a lo largo del camino. Pero las recompensas bien valen la pena el esfuerzo. La actitud de «comprar como de costumbre» hará que la empresa sea vulnerable a la presión de la competencia, pero una mayor conciencia estratégica, una mayor flexibilidad y una visión empresarial más firme en el área del suministro pueden mejorar la seguridad del suministro y reducir los costes de los insumos de cualquier empresa industrial.