Haga coincidir la oferta y la demanda en las industrias de servicios

Lo que diferencia a las industrias de servicios de las de fabricación es su inmediatez: las hamburguesas tienen que estar calientes, las habitaciones de los moteles exactamente donde quieren los viajeros somnolientos y los asientos de las aerolíneas vacíos cuando los clientes quieren volar. Equilibrar la oferta y la demanda de un sector de servicios no es fácil, y que un gerente lo haga bien o no marcará la diferencia, escribe este autor. En este resumen de la hazaña de malabares que realizan los gerentes de servicios, el autor analiza las dos estrategias básicas, «perseguir la demanda» y «nivelar la capacidad», disponibles para la mayoría de las empresas de servicios. A continuación, analiza varias formas en que los gerentes de servicio pueden modificar la demanda e influir en la capacidad.

La literatura sobre la gestión de la capacidad se centra en los bienes y la fabricación, y muchos escritores asumen que los servicios son simplemente bienes con algunas características raras. Lamentablemente, estos investigadores nunca exploran a fondo las implicaciones de estos extraños rasgos:

1. Los servicios son directos; no se pueden inventariar. La perecederidad de los servicios deja al gerente sin un importante margen al que puedan recurrir los gerentes de fabricación.

2. Hay un alto grado de interacción entre el productor y el consumidor en la producción del servicio, lo que tiene una ventaja desigual; por un lado, los consumidores son una fuente de capacidad productiva, pero por otro, el papel del consumidor crea incertidumbre para los gerentes sobre el tiempo del proceso, la calidad del producto y la adaptación de la instalación a las necesidades del consumidor.

3. Como un servicio no se puede transportar, hay que llevar al consumidor al sistema de prestación de servicios o al sistema al consumidor.

4. Debido a la naturaleza intangible de la producción de un servicio, establecer y medir los niveles de capacidad de una operación de servicio suelen ser tareas muy subjetivas y cualitativas.

Mientras que el consumo de bienes se puede retrasar, por regla general, los servicios se producen y consumen casi simultáneamente. Dada esta distinción, parece claro que hay características de un sistema de prestación de servicios que no se aplican a un sistema de fabricación y que el director del servicio tiene que tener en cuenta un conjunto de factores diferente de los que tendría en cuenta su homólogo de la industria. Y si nos fijamos en las industrias de servicios, es bastante evidente que los ejecutivos de servicios exitosos son gestionar la capacidad de sus operaciones y que las que no tienen éxito no lo son. Por lo tanto, las «características raras» suelen marcar la diferencia entre la prosperidad y el fracaso.

Tenga en cuenta las siguientes acciones de los gerentes de servicio, que provocaron un fiasco:

Aumentar el tipo de capacidad incorrecto—Al estudiar las estadísticas de batalla en la guerra por la cuota de mercado entre las compañías aéreas, los competidores observaron que una compañía aérea en una posición minoritaria en una ruta determinada solía recibir una proporción menor del total de pasajeros que volaban en la ruta que de la proporción de asientos volados.1 Por el contrario, la aerolínea dominante transportaría una parte desproporcionadamente mayor del total de pasajeros volados. La conclusión era obvia: vuela los asientos y se queda con los pasajeros.

En un esfuerzo por volar más asientos, las compañías aéreas hicieron cola para comprar aviones gigantes. Sin embargo, cuando la competencia empezó a volar aviones más pequeños con más frecuencia en las mismas rutas y a cosechar un buen número de pasajeros, muchas compañías aéreas se dieron cuenta de que la frecuencia (y, hasta cierto punto, los horarios) de las salidas es la clave de la cuota de mercado. En consecuencia, las compañías aéreas «suspendieron» muchos de los gigantes o los vendieron si podían.

No aumentar la capacidad general—El operador del resort decidió aumentar el número de habitaciones en un alojamiento y no ampliar los servicios centrales necesarios para dar cabida a los huéspedes adicionales. El hecho de que el alquiler de habitaciones contribuya hasta un 90%% de los ingresos totales y el hecho de que las canchas de tenis, las piscinas, las salas de reuniones, las áreas de aparcamiento, etc. no aporten casi nada o nada, convenció al operador de crear un desequilibrio en favor de las actividades que generan ingresos. Sin embargo, el número de huéspedes se ajustó al nivel de ocupación que podían soportar los servicios centrales, no al nivel de capacidad de la habitación. Se desperdició la capacidad de la habitación más allá del nivel compatible con los servicios centrales.

Sin tener en cuenta la reacción de la competencia —La respuesta de la industria hotelera de Orlando, Florida, al anuncio de la apertura de Disney World es un ejemplo clásico de este tipo de fiasco en la gestión de servicios. Los ejecutivos de Disney habían aprendido bien las lecciones del condado de Orange (California) y Disneyland, donde los ingresos se limitan al dinero del entretenimiento, la comida y los recuerdos in situ. Sin embargo, las empresas, además de Disney, han obtenido grandes beneficios en alojamientos, restaurantes e instalaciones recreativas. Al darse cuenta correctamente de que lo mismo pasaría en Florida, Disney compró 200 000 acres al sur de Orlando, ocho veces más que en Anaheim.

Sin embargo, cuando se supo que Disney construiría en el centro de Florida, todos los que tuvieran un hotel o motel en su cartera empezaron a planificar unidades en Orlando, a pesar de que Disney se había adelantado a todo el terreno en un radio de dos millas del Reino Mágico. La posterior sobreconstrucción está bien documentada. Se construyeron más de 30 000 habitaciones para dar servicio a un mercado que se estima que solo necesita 19 000. Como se quejó un prestamista de Orlando: «Allí teníamos una pequeña propiedad estupenda de 200 habitaciones, la única en la intersección. En menos de un año, se construyeron, se estaban construyendo o planificando 5000 habitaciones en un radio de un cuarto de milla de esa intersección. Tuvimos que ejecutar una hipoteca y nuestra ocupación ha sido de solo 35%.”

Debilitar el propio servicio—Un nuevo participante en el sector del transporte aéreo nocturno de carga aérea descubrió que los intentos de hacerse con cuota de mercado aumentando el número actual de aviones y sucursales aumentaban los costes más rápido que los ingresos. Siguiendo buscando cuota de mercado, la empresa ofreció tarifas más bajas para las entregas del segundo y tercer día. Sin embargo, como tenía un exceso de capacidad, la empresa siempre entregaba los paquetes al día siguiente. A medida que los consumidores descubrieron este hecho, la combinación de negocios pasó drásticamente a centrarse en los servicios más baratos. Así que, aunque hubo un aumento en el volumen, los márgenes más bajos resultantes hicieron que el volumen de equilibrio subiera aún más.

Estos escollos no son inevitables. Los ejecutivos de servicios que tienen éxito los evitan, y hay suficientes ejemplos de empresas de servicios bien gestionadas como para obtener información sobre cómo hacer coincidir la demanda de servicios con la capacidad de suministrarlos. La mayoría de las empresas disponen de dos estrategias básicas de gestión de la capacidad y los ejecutivos tienen varias formas de gestionar tanto la demanda como la oferta de sus negocios. Analizaré las estrategias y las opciones sucesivamente.

Dos estrategias básicas

Pensemos en el grupo nacional de operaciones de la firma de corretaje XYZ. El grupo, ubicado en un edificio de oficinas ubicado en el área de Wall Street, gestiona las transacciones generadas por los representantes registrados en más de 100 sucursales de los Estados Unidos. Como ocurre con todas las firmas del sector de corretaje, las transacciones de XYZ deben liquidarse en un plazo de cinco días hábiles. Este período de cinco días permite a los directores de operaciones suavizar las fluctuaciones diarias del volumen.

Sin embargo, los cambios fundamentales en el volumen y la combinación del mercado de valores pueden producirse de la noche a la mañana, y el director de operaciones debe estar preparado para gestionar oscilaciones de volumen extremadamente amplias. Por ejemplo, a raíz de un rumor de «paz internacional», el número de transacciones de XYZ pasó de 5 600 un día a 12 200 al día siguiente.

Sin embargo, los directivos de XYZ, al igual que sus homólogos de otras firmas, tienen problemas para predecir el volumen. De hecho, un generador de números aleatorios puede predecir el volumen dentro de un mes o incluso una semana casi tan bien como los directivos.

¿Cómo gestionan los directores de operaciones de XYZ la capacidad cuando hay cambios tan amplios? La respuesta varía según las tareas y limitaciones a las que se enfrenta cada gerente. Esto es lo que dirían dos directivos de la misma empresa:

• Gerente A: «La capacidad de nuestras operaciones es actualmente de 12 000 transacciones por día. Por supuesto, lo que debemos prepararnos siempre es un problema. Por ejemplo, nuestro volumen de este año osciló entre 4 000 y 15 000 transacciones por día. Qué bueno que tengamos una tasa de rotación, porque en períodos de poco volumen nos ayuda a reducir nuestro personal sin los problemas de moral que causan los despidos». (La tasa de rotación laboral en este departamento es superior al 100%% por año.)

• Gerente B: «Para cualquier procedimiento presupuestario válido, hay que estimar el volumen en un plazo de 15% . Las correlaciones entre el volumen real y el esperado en el sector de la corretaje han sido tan bajas que pongo en duda el valor de presupuestar. Mantengo nuestra capacidad a un nivel de 17 000 transacciones por día».

¿Por qué la gran diferencia en la gestión de la capacidad en la misma empresa? El gerente A está a cargo de la operación de caja, es decir, de la gestión de los certificados, los cheques y el efectivo. El personal de la caja son mensajeros, empleados y supervisores. El equipo (archivadores, bóvedas, calculadoras) es sencillo.

Sin embargo, el gerente B se encarga de gestionar los pedidos, una función de procesamiento de la información. El personal está formado por operadores punzonados, especialistas en EDP y analistas de sistemas. El equipo es complejo: tubos de rayos catódicos, perforadoras de llaves, ordenadores y dispositivos de comunicación que conectan las operaciones nacionales con las sucursales. Los empleados bajo el control de B realizaban sus tareas de forma manual hasta que el aumento del volumen y la estandarización de las necesidades de información hicieron que valiera la pena instalar ordenadores.

Sin embargo, dado que los plazos de entrega necesarios para aumentar la capacidad de la operación de procesamiento de la información son largos y el coste incremental de la capacidad de gestionar las últimas 5000 transacciones es bajo (solo se necesita un equipo periférico adicional), el gerente B mantiene la capacidad de gestionar 17 000 transacciones al día. Mantiene este nivel a pesar de que el número medio de transacciones diarias de un mes nunca ha superado las 11 000 y el número de transacciones de un día nunca ha superado las 16 000.

Como existe una gran incertidumbre sobre el estado futuro del certificado bursátil, la situación es completamente diferente en la caja. Los intentos de automatizar la función de caja en la medida en que lo ha hecho el grupo de procesamiento de pedidos se han visto frustrados porque el riesgo de seleccionar un sistema que no sea compatible con el formato futuro del certificado de acciones es muy alto.

En otras palabras, el gerente A sigue la estrategia de «perseguir la demanda» y su homólogo, el gerente B de la oficina contigua, se centra en la estrategia de «nivelar la capacidad». Sin embargo, cada uno desea incorporar más de la estrategia del otro en la suya propia. A está desarrollando un sistema computarizado para gestionar los requisitos de procesamiento de la información de la caja; B está buscando algunos costes variables en la operación de procesamiento de pedidos que puedan eliminarse en períodos de bajo volumen.

Las características de estas dos estrategias muy diferentes se describen en el anexo, «Comparación de las estrategias de persecución de la demanda y de nivel de capacidad de la firma de corretaje XYZ».

Prueba Comparación de las estrategias de persecución de la demanda y nivel de capacidad de la firma de corretaje XYZ

Los directores de servicio que utilizan la estrategia de persecución suelen ser responsables de que los empleados no cualificados desempeñen trabajos con poca o ninguna discreción por salarios bajos en un entorno relativamente poco atractivo. Los gerentes utilizan la estrategia de niveles la mayoría de las veces, en la que personas más cualificadas desempeñan trabajos con salarios altos, con cierta o mucha discreción en un entorno relativamente agradable.

Como el nivel de habilidad requerido para «perseguir» es inferior al de «nivel», el coste de formación por empleado también será inferior para «perseguir». Sin embargo, los costes anuales de formación en un departamento que utilice la estrategia de persecución podrían ser mucho más altos que los de uno que utilice la estrategia de niveles. La estrategia de persecución requiere más empleados y esos empleados muestran una tasa de rotación más alta debido a las características del puesto que se acaban de describir.

La estrategia de persecución suele ser más cara que la estrategia de niveles también por otros motivos. Tanto la alta tasa de rotación como el uso de empleados no cualificados contribuyen a una alta tasa de error, lo que significa que se necesitan más supervisores para garantizar que los trabajos se realizan de acuerdo con las especificaciones.

Para la estrategia de persecución, los plazos necesarios para atraer y formar a nuevos empleados en períodos de mayor volumen y para reducir la fuerza laboral en los períodos de contracción son tan cortos que las previsiones y la presupuestación solo son necesarias a corto plazo. Sin embargo, dado que los gerentes que utilizan una estrategia de niveles necesitan más tiempo para adquirir o disponer del equipo y personal formado, para ellos, la previsión y el presupuesto son un proceso a largo plazo.

Aunque la estrategia de perseguir la demanda tiene muchas connotaciones negativas para los directivos ilustrados, hay algunos sistemas de prestación de servicios, como los parques de atracciones y los hoteles turísticos con fluctuaciones de la demanda muy estacionales o aleatorias, que solo sobreviven gracias a su aplicación exitosa.

Gestión de la demanda y la oferta

Además de optar por adoptar una de las estrategias que se acaban de describir, el ejecutivo de servicio puede seleccionar una u otra forma adicional de hacer frente a un calendario de demanda fluctuante. Para entender cómo lo hizo una empresa, consulte la barra lateral «Encontrar una solución creativa».

Encontrar una solución creativa

Un centro turístico del sureste de los Estados Unidos tenía un problema: con toda probabilidad, la demanda de sus instalaciones de tenis sería muy alta en julio y agosto, superior

…

Alterar la demanda

El gerente puede intentar afectar a la demanda desarrollando planes de precios fuera de las horas pico, promociones fuera de las horas pico, servicios complementarios y sistemas de reservas. Analicemos cada una de estas opciones de nivelación de la demanda por separado:

Precios

Un método que utilizan los gerentes para trasladar la demanda de los períodos pico a los que no son pico es emplear un esquema de precios diferenciales, lo que también podría aumentar la demanda primaria en los períodos no pico. Hay numerosos ejemplos de este tipo de planes. Incluyen los precios de las películas por matiné, las happy hours en los bares, las noches familiares en el estadio de béisbol las noches de semana, las tarifas nocturnas y de fin de semana para las llamadas de larga distancia, los precios más altos de las compañías de servicios públicos y los cupones de dos por uno en los restaurantes los martes por la noche.

Desarrollo de la demanda no máxima

La mayoría de los directores de servicio tienen problemas constantemente con ideas para aumentar el volumen durante los períodos de baja demanda, especialmente en los centros con una estructura de costes altos, fijos y poco variables. El impacto de esos ingresos incrementales en dólares en la rentabilidad de la empresa es enorme. No es difícil encontrar ejemplos de intentos de desarrollar una demanda fuera de los picos. Las cadenas de hamburguesas añaden productos de desayuno a sus menús y las cafeterías añaden cenas a los suyos. Los hoteles urbanos, que atienden al viajero de negocios durante la semana, ofrecen paquetes de «minivacaciones» de fin de semana para la población suburbana de sus áreas geográficas, mientras que los hoteles turísticos, repletos de viajeros de placer durante las vacaciones escolares, ofrecen paquetes especiales para grupos de negocios fuera de temporada.

Sin embargo, hay que tener cuidado al desarrollar planes para aumentar la demanda durante los períodos infrautilizados del centro de servicio. Muchas empresas han cometido errores costosos al introducir estos planes y no ver el impacto que tendrían en las operaciones actuales. Como ha señalado Wickham Skinner, para las empresas de fabricación, hay algunos costes reales asociados a «desenfocar» el sistema de prestación de servicios, que es exactamente lo que tienden a hacer las actividades que expanden el mercado.2 Los nuevos conceptos suelen requerir equipos y habilidades que no se encuentran actualmente en un sistema de prestación de servicios. La incorporación de estas habilidades y equipos puede requerir un nuevo tipo de fuerza laboral, un nuevo diseño o más supervisión.

Incluso si el nuevo concepto logra crear demanda en los períodos no pico, los efectos no siempre son positivos. Los directivos suelen utilizar el tiempo libre de forma productiva como tiempo para formar a los nuevos empleados, realizar el mantenimiento del equipo, limpiar las instalaciones, prepararse para la próxima jornada laboral y aliviar un poco a los trabajadores del frenético ritmo de las horas punta. Por lo tanto, un concepto nuevo puede tender a reducir la eficiencia del sistema actual, en el mejor de los casos, o, en el peor, a destruir el delicado equilibrio que se encuentra en la mayoría de los sistemas de prestación de servicios.

Desarrollar servicios complementarios

Otro método que utilizan los gerentes para alejar la demanda de los períodos de mayor actividad es desarrollar servicios complementarios, que o bien alejen a los consumidores de las operaciones obstruidas en las horas punta o les proporcionen un servicio alternativo mientras están haciendo cola para las operaciones con capacidad restringida. Por ejemplo, los propietarios de restaurantes han descubierto que en las noches ajetreadas la mayoría de los clientes se quejan menos cuando están sentados en un salón con un cóctel que cuando hacen cola mientras esperan mesas en el comedor. Además, la rentabilidad de los restaurantes con bares puede más que duplicarse.

Un desvío también puede reducir el tiempo de espera. El gerente de un hotel instaló espejos en el vestíbulo central de cada planta para que los clientes pudieran comprobar su aspecto mientras esperaban el ascensor. Las operaciones bancarias por correo o mediante cajeros automáticos son otras formas de reducir el tiempo de espera de los clientes.

Crear sistemas de reservas

Los ejecutivos de servicios pueden gestionar la demanda de forma eficaz mediante un sistema de reservas, que, en esencia, prevende la capacidad productiva del sistema de prestación de servicios. Cuando se reservan determinados períodos de tiempo en un centro de servicio determinado, los gerentes suelen desviar el exceso de demanda a otras franjas horarias del mismo centro o a otros centros de la misma empresa y, por lo tanto, reducir considerablemente el tiempo de espera y, en algunos casos, garantizar el servicio de atención al cliente.

Por ejemplo, si una cadena de moteles tiene un sistema nacional de reservas, el empleado normalmente puede encontrar a un cliente una habitación en otro motel de la cadena bastante cerca de la ubicación deseada si el motel de primera elección está lleno.

De manera similar, las compañías aéreas suelen desviar la demanda de los vuelos reservados a los que tienen exceso de capacidad o de la demanda de autobuses a primera clase, especialmente si sus competidores no tienen asientos disponibles a la hora de vuelo deseada por los consumidores.

Sin embargo, los sistemas de reservas no están exentos de problemas, el principal es «no presentarse». Los consumidores suelen hacer reservas que no utilizan y, en muchos casos, el consumidor no es responsable económicamente por el incumplimiento de la reserva. Para tener en cuenta las ausencias, algunas empresas de servicios sobrevenden su capacidad y corren el riesgo de provocar la ira de clientes como Ralph Nader, que sí se presenta. Muchas compañías de servicios tienen la política de facturar la capacidad reservada, pero no la utilizan si la reserva no se cancela antes de una hora determinada.

Controlar el suministro

El gerente del servicio tiene una influencia más directa en los aspectos de suministro de la planificación de la capacidad que en el lado de la demanda. Hay varias cosas que un gerente de servicio puede hacer para ajustar la capacidad a la fluctuación de la demanda.

Utilizar empleados a tiempo parcial

Muchas empresas de servicios han descubierto que es más eficiente gestionar la demanda siempre que se produce que intentar suavizar los picos. Los picos varían según el tipo de negocio: durante determinadas horas del día (restaurante), determinados días de la semana (peinados), determinadas semanas del mes (operaciones bancarias) y determinados meses del año (servicios de impuestos sobre la renta). Estas empresas de servicios suelen mantener una base de empleados a tiempo completo que dirigen las instalaciones durante los períodos sin prisas, pero que necesitan ayuda durante los períodos de mayor actividad. Uno de los recursos más conocidos son las reservas de mano de obra a tiempo parcial, especialmente los estudiantes de instituto y la universidad, los padres que desean trabajar durante el horario de sus hijos en la escuela y los que trabajan de segundo plano que desean complementar su principal fuente de ingresos.

Maximizar la eficiencia

Muchos directores de servicios analizan sus procesos para descubrir formas de aprovechar al máximo sus sistemas de prestación de servicios durante los períodos de máxima demanda. En efecto, estos análisis permiten a la empresa de servicios aumentar su capacidad máxima con pocos costes adicionales.

Por ejemplo, durante las horas punta, los empleados solo realizan las tareas que son esenciales para prestar el servicio. Si es posible, los gerentes utilizan los períodos de inactividad para realizar tareas de apoyo, que en esencia están haciendo inventario para los períodos de mayor actividad.

Para maximizar la eficiencia, los gerentes examinan incluso las tareas en las horas punta para descubrir si faltan ciertas habilidades o si se utilizan de manera ineficiente. Si estas habilidades se pueden hacer más productivas, se puede aumentar la capacidad efectiva del sistema. Por ejemplo, los paramédicos y los asistentes legales han aumentado significativamente el tiempo productivo de los médicos y abogados. Incluso reorganizar el diseño del sistema de prestación de servicios puede tener un impacto importante en la productividad de los proveedores del servicio.

Otra forma de atacar la restricción de capacidad máxima es mediante el entrenamiento cruzado. El sistema de prestación de servicios se compone de varios componentes. Cuando el sistema presta un servicio a plena capacidad, es probable que algunas secciones del sistema estén infrautilizadas. Si los empleados de estas secciones son capaces de ofrecer el servicio en horas punta, añaden capacidad en los cuellos de botella. Cuando la demanda cambia y crea un cuello de botella en otros componentes del sistema, los empleados pueden volver a cambiar.

Aumentar la participación de los consumidores

Cuanto más haga el consumidor, menores serán las necesidades de mano de obra del productor. La comida para empacar, las barras de ensaladas en los restaurantes, las gasolineras de autoservicio, los formularios de información sobre seguros que los clientes rellenan y los restaurantes que cocinan usted mismo son ejemplos del aumento de la participación de los consumidores en la producción de servicios.

Por supuesto, aumentar la participación de los consumidores conlleva algunos riesgos: los consumidores podrían rechazar la idea de hacer el trabajo y pagar también por él; el control del gerente sobre la prestación del servicio se reduce; y tal medida puede crear competencia por el servicio en sí. Un cliente de un restaurante que cocina usted mismo podría quedarse en casa.

Compartir la capacidad

La prestación de un servicio a menudo requiere que la empresa de servicios invierta en costosos equipos y mano de obra que son necesarios para prestar el servicio, pero que no se utilizan a plena capacidad. En esos casos, el administrador del servicio podría considerar la posibilidad de compartir la capacidad con otra empresa para utilizar conjuntamente los recursos necesarios, caros pero infrautilizados.

Por ejemplo, un grupo de hospitales de una gran zona urbana podría estar de acuerdo en que no es necesario que cada uno de ellos compre equipos médicos caros para cada dolencia y en que deben compartir la capacidad. Uno compraría un equipo cardíaco, otro un equipo ginecológico y obstétrico, otro máquinas de riñón. Los médicos participantes tendrían privilegios de admisión en todos los hospitales. Al compartir el equipo, los hospitales no solo utilizarían mejor los costosos recursos, sino que, a medida que se desarrollaran grupos de especialistas formados y con experiencia en cada centro, los hospitales también ofrecerían una mejor atención médica.

El concepto de capacidad compartida es posible en el sector de las compañías aéreas de varias formas. Varias compañías aéreas con vuelos poco frecuentes de entrada y salida de un aeropuerto en particular comparten puertas, rampas, equipo de gestión de equipaje y personal de tierra. De hecho, algunas compañías aéreas nacionales que vuelan diferentes rutas con diferentes demandas estacionales cambian de avión cuando la caída de la demanda de una coincide con el pico de otra.

Invertir en la apuesta de la expansión

Los gerentes de servicio prudentes suelen invertir en una «apuesta de expansión». Cuando se produce el crecimiento, a veces queda claro que parte del nuevo desarrollo podría haberse realizado cuando la instalación se construyó originalmente con muchos menos costes e interrupciones. Un análisis cuidadoso antes de construir la instalación mostrará qué son estos objetos. Por ejemplo, con una pequeña inversión, un restaurador puede construir su cocina con espacio adicional para poder atender a más comensales más adelante. Los contratistas pueden instalar los conductos de cableado, fontanería y aire acondicionado hasta las afueras del edificio, donde se llevará a cabo la expansión. El gerente puede inventariar suficiente terreno para la expansión y las necesidades adicionales de estacionamiento. Estas acciones permitirán al director del restaurante aumentar la capacidad sin tener que renovar la cocina, rehacer el cableado, las tuberías y los sistemas de aire acondicionado o comprar un terreno adyacente a precios mucho más altos.

Buscando la mejor opción

Gestionar la demanda y la oferta es una tarea clave del gestor de servicios. Aunque hay dos estrategias básicas para la gestión de la capacidad, el gerente de servicios ilustrado, en casi todos los casos, se desviará de estos dos extremos.

El desafío para el gerente de servicios es encontrar la mejor combinación entre la demanda y la capacidad. Para gestionar el equilibrio cambiante que caracteriza a las industrias de servicios, los gerentes tienen que planificar en lugar de reaccionar. Por ejemplo, los directivos deberían intentar hacer previsiones de la demanda para los períodos en cuestión. Luego, debería dividir el sistema de prestación de servicios en sus componentes, calcular la capacidad actual de cada componente y llegar a una estimación razonable del uso de cada componente, dada la previsión de la demanda.

Como cada sistema no puede gestionar demandas infinitas, el gerente tiene que preguntarse qué parte de los picos de demanda debe gestionar el sistema. ¿Cuál es el nivel de servicio adecuado que debe ofrecer el sistema de entrega? Una vez que el gerente pueda aproximar la respuesta a estas preguntas y haya decidido cuál de las estrategias básicas emplear, estará preparado para experimentar con las diferentes opciones para modificar la demanda y la capacidad. Se puede calcular el coste de cada plan y opción que elija un gerente y se seleccione el que mejor se adapte al servicio en particular.

En última instancia, por supuesto, por el lado de la demanda, el verdadero objetivo de un gerente es aumentar los ingresos a través de un sistema de prestación de servicios existente de una capacidad determinada. Una vez restados los costes variables reales, todos los ingresos se destinan al resultado final. Por el lado de la oferta, el gerente tiene como objetivo minimizar los costes necesarios para aumentar o reducir la capacidad.

Cuando se enfrenta al aumento de la demanda, la empresa aumenta sus ingresos con una inversión mínima. En tiempos de racionamiento del capital, las pequeñas inversiones suelen ser las únicas disponibles para la empresa. Ante la demanda creciente, el gerente tiene que seleccionar la mejor manera de ajustar la capacidad del sistema a un volumen más bajo.

Siguiendo las ideas descritas en este artículo, los gerentes de servicio tienen que pensar de forma creativa en nuevas formas de gestionar la demanda y la oferta. Lo más importante que hay que reconocer es que ambos se pueden gestionar de manera eficiente y que la clave para ello está en la planificación.

1. Véase William E. Fruhan, Jr. , La lucha por la ventaja competitiva: un estudio sobre la compañía aérea troncal nacional de los Estados Unidos (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1972).

2. Véase Wickham Skinner, «The Focused Factory», HBR mayo—junio de 1974, pág. 113.