Cómo hacer frente a la resistencia al cambio

Uno de los problemas más desconcertantes y recalcitrantes a los que se enfrentan los ejecutivos de negocios es la resistencia de los empleados al cambio. Esta resistencia puede adoptar varias formas: reducción persistente de la producción, aumento del número de «abandonos» y solicitudes de traslado, peleas crónicas, hostilidad hosca, huelgas salvajes o de desaceleración y, por supuesto, la expresión de muchas razones seudológicas por las que el cambio no funcionará. Incluso las formas más mezquinas de esta resistencia pueden resultar problemáticas.

Con demasiada frecuencia cuando ejecutivos encuentran resistencia al cambio, lo «explican» citando el cliché de que «la gente se resiste al cambio» y nunca busca más allá. Sin embargo, los cambios deben producirse de forma continua en la industria. Esto se aplica con especial fuerza a los «pequeños» cambios tan importantes que se producen constantemente: cambios en los métodos de trabajo, en los procedimientos rutinarios de la oficina, en la ubicación de una máquina o un escritorio, en las asignaciones del personal y los cargos.

Comentario retrospectivo

En los 15 años transcurridos desde que se publicó este artículo por primera vez, hemos visto muchos

…

Ninguno de estos cambios aparece en los titulares, pero en total representan gran parte de nuestro aumento de productividad. No son las espectaculares revoluciones tecnológicas únicas en la vida que implican despidos masivos o la obsolescencia de las habilidades tradicionales, sino que son vitales para el progreso empresarial.

¿Se deduce, por lo tanto, que la dirección empresarial tiene que cargar para siempre con la onerosa tarea de «forzar» el cambio por la garganta de las personas resistentes? Mi respuesta es no. La tesis de este artículo es que la gente hace no resistirse al cambio técnico como tal y a que la mayoría de resistencia lo que ocurre no es necesario. Voy a hablar de estos puntos, entre otros:

1. Una solución que se ha hecho cada vez más popular para hacer frente a la resistencia al cambio es lograr que las personas se involucren para «participar» en la realización del cambio. Pero en la práctica, la «participación» como dispositivo no es una buena forma de que la dirección piense sobre el problema. De hecho, puede provocar problemas.

2. La clave del problema es entender la verdadera naturaleza de la resistencia. De hecho, los empleados no suelen resistirse al cambio técnico sino al cambio social, al cambio en sus relaciones humanas que, por lo general, acompaña al cambio técnico.

3. La resistencia se crea normalmente debido a ciertos puntos ciegos y actitudes que tienen los especialistas del personal como resultado de su preocupación por los aspectos técnicos de las nuevas ideas.

4. La dirección puede tomar medidas concretas para abordar de manera constructiva estas actitudes del personal. Las medidas incluyen hacer hincapié en los nuevos estándares de desempeño para los especialistas del personal y alentarlos a pensar de diferentes maneras, así como aprovechar el hecho de que las señales de resistencia pueden servir como una práctica señal de advertencia a la hora de dirigir y cronometrar los cambios tecnológicos.

5. Los altos ejecutivos también pueden hacer que sus propios esfuerzos sean más eficaces en las reuniones de personal y grupos operativos en las que se discuta el cambio. Pueden hacerlo desviando su atención de los datos de los horarios, los detalles técnicos, las tareas, etc., a lo que el debate sobre estos temas indica con respecto al desarrollo de la resistencia y la receptividad al cambio.

Empecemos por analizar algunas investigaciones sobre la naturaleza de la resistencia al cambio. Hay dos estudios en particular de los que me gustaría hablar. Destacan las formas contrastantes de interpretar la resistencia al cambio y de afrontarla en la administración diaria.

¿La participación es suficiente?

El primer estudio lo realizaron Lester Coch y John R.P. French Jr., en una fábrica de ropa.1 Merece un comentario especial porque, me parece, es el estudio más sistemático del fenómeno de la resistencia al cambio que se ha realizado en una fábrica. Para describirlo brevemente:

Los dos investigadores trabajaron con cuatro grupos diferentes de operadores de fábricas a los que se les pagaba a destajo modificado. Para cada uno de estos cuatro grupos, se introdujo un cambio menor en el procedimiento de trabajo mediante un método diferente y los resultados se registraron cuidadosamente para ver qué problemas de resistencia, si los había, se producían. Los cuatro grupos experimentales coincidieron aproximadamente en cuanto a los índices de eficiencia y el grado de cohesión; en cada grupo, el cambio propuesto modificó el procedimiento de trabajo establecido aproximadamente en el mismo grado.

El cambio de trabajo se introdujo en el primer grupo mediante lo que los investigadores denominaron un método de «no participación». Este pequeño grupo de operadores lo llamaron a una sala donde algunos miembros del personal les dijeron que era necesario un cambio menor de método en sus procedimientos de trabajo. A continuación, el personal explicó detalladamente el cambio a los operadores y les dio los motivos del cambio. Luego, los operadores fueron devueltos al trabajo con instrucciones de trabajar de acuerdo con el nuevo método.

El segundo grupo de operadores conoció el cambio de trabajo mediante un método de «participación mediante la representación», una variación del enfoque utilizado en los grupos tercero y cuarto que resultó tener poca importancia.

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Tanto el tercer como el cuarto grupo de operadores conocieron el cambio de trabajo sobre la base de la «participación total». Todos los operadores de estos grupos se reunieron con los miembros del personal en cuestión. El personal demostró rotundamente la necesidad de reducir los costes. Se llegó a un acuerdo general de que se podían ahorrar algunos ahorros. Los grupos discutieron entonces cómo se podrían mejorar los métodos de trabajo existentes y eliminar las operaciones innecesarias. Cuando se acordaron los nuevos métodos de trabajo, todos los operadores recibieron formación en los nuevos métodos y todos fueron observados por la gente que estudiaba el tiempo con el fin de establecer una nueva tarifa a destajo en el trabajo.

Hallazgos de la investigación: Los investigadores informaron de un marcado contraste entre los resultados obtenidos con los diferentes métodos de introducción de este cambio:

• Grupo sin participación—La diferencia más llamativa estaba entre el Grupo #1, el grupo sin participación, y los grupos #3 y #4, los grupos con participación total. La producción del Grupo #1 cayó inmediatamente hasta unos dos tercios de su tasa de producción anterior. La tasa de producción se mantuvo aproximadamente en este nivel durante los 30 días posteriores a la introducción del cambio. Los investigadores informaron además:

«La resistencia se desarrolló casi inmediatamente después de que se produjera el cambio. Se produjeron marcadas expresiones de agresión contra la dirección, como un conflicto con el ingeniero de métodos,… hostilidad hacia el supervisor, restricción deliberada de la producción y falta de cooperación con el supervisor. Hubo un 17% de abandonos en los primeros 40 días. Se presentaron quejas sobre las tarifas por pieza, pero cuando se comprobó la tarifa, se comprobó que estaba un poco «holgada».»

• Grupos de participación total—A diferencia de este récord, los grupos #3 y #4 mostraron una caída inicial de la producción menor y una recuperación muy rápida no solo con respecto al ritmo de producción anterior, sino también a un ritmo que superó el ritmo anterior. En estos grupos no había señales de hostilidad hacia el personal ni hacia los supervisores, y no se dejó de fumar durante el período experimental.

Valoración de los resultados: Sin entrar en todas las decisiones de los investigadores basadas en estos experimentos, se puede afirmar con justicia que llegaron a la conclusión de que la resistencia a los cambios de método podría superarse consiguiendo las personas involucradas en el cambio participarán en su realización.

Ha sido un estudio muy útil, pero es probable que los resultados sigan preocupando al gerente de una fábrica con la pregunta: «¿Hacia dónde vamos a partir de ahora?» El problema se centra en la palabra «participación». No es una palabra nueva. Se ve a menudo en las revistas de gestión, se escucha a menudo en los debates de gestión. De hecho, la idea de que es bueno que los empleados participen en la realización de los cambios se ha convertido casi en axiomática en los círculos directivos.

Pero la participación no es algo que pueda conjurarse o crearse artificialmente. Obviamente no puede comprarla como compraría una máquina de escribir. No puede contratar ingenieros industriales y contadores y otras personas del personal que tengan la capacidad de «participar» incorporada en ellos. Es dudoso lo útil que sería llamar a un grupo de supervisores y miembros del personal y exhortarlos: «Entre ahí y comience a participar».

La participación es un sentimiento por parte de la gente, no solo el acto mecánico de ser llamado a participar en los debates. El sentido común sugeriría que las personas tienen más probabilidades de responder de la manera en que se les trata habitualmente (por ejemplo, como personas cuyas opiniones se respetan porque se respetan a sí mismas por su propio valor) que mediante la estratagema de que las convoquen a una reunión o que se les hagan preguntas cuidadosamente calculadas. De hecho, muchos supervisores y personal han tenido algunas experiencias infelices con ejecutivos que han leído sobre la participación y lo han aprendido como un nuevo truco psicológico para hacer que otras personas piensen que «quieren» hacer lo que se les dice, como una forma segura de ponerle una capa de azúcar a una píldora amarga.

Así que sigue existiendo el problema de cómo conseguir lo que se llama participación. Y, de hecho, la pregunta sigue siendo si la participación fue el factor determinante en el experimento de Coch y French o si había algo de mayor importancia detrás de ello.

¿Resistencia a qué?

Veamos ahora una segunda serie de hallazgos de investigaciones sobre la resistencia al cambio. Mientras hacíamos algunas observaciones de investigación en una fábrica que fabricaba productos electrónicos, un colega y yo tuvimos la oportunidad de observar una serie de incidentes que, para nosotros, arrojaron nueva luz sobre el tema de la resistencia al cambio.2 Un incidente fue particularmente esclarecedor:

• Estábamos observando el trabajo de uno de los ingenieros industriales y de un operador de producción a los que se les había asignado trabajar con el ingeniero en el montaje y las pruebas de un producto experimental que el ingeniero estaba desarrollando. El ingeniero y el operador mantenían un contacto diario casi constante en su trabajo. Era habitual que el ingeniero sugiriera una idea para modificar una parte del nuevo producto; luego discutía su idea con la operadora y le pedía que probara el cambio para ver cómo funcionaba. También era habitual que la operaria se hiciera una idea mientras montaba las piezas y se la pasaba al ingeniero, quien entonces la consideraría y, de vez en cuando, le pedía al operario que probara la idea y comprobara si resultaba útil. Un intercambio típico entre estas dos personas podría ser más o menos de la siguiente manera:

Ingeniero: «Anoche me puse a pensar en las dificultades que hemos tenido para montar la pieza en X en los últimos días. Se me ocurrió que podríamos solucionar ese problema si lavamos la pieza con una solución limpiadora justo antes de montarla».

Operador: «Bueno, me parece que vale la pena intentarlo».

Ingeniero: «Le daré la solución limpiadora adecuada y por qué no intenta hacerlo con unas 50 piezas y hace un seguimiento de lo que pasa».

Operador: «Claro, haré un seguimiento y le diré cómo funciona».

• Con este episodio en mente, echemos un vistazo a un segundo episodio en el que participa el mismo operador de producción. Un día nos dimos cuenta de que otro ingeniero se acercaba al operador de producción. Sabíamos que este ingeniero en particular no había tenido ningún contacto previo con el operador de producción. Le habían pedido que analizara un problema específico del nuevo producto debido a sus cualificaciones técnicas especiales. Había decidido cambiar una de las partes del producto para eliminar el problema y había preparado algunas de esas piezas con su nuevo método. Esto es lo que pasó:

Se acercó a la operaria de producción con las piezas nuevas en la mano y le indicó con un gesto que quería que intentara montar algunas unidades con su nueva pieza. El operario cogió una de las piezas y procedió a montarla. Nos dimos cuenta de que no manejó la pieza con sus cuidados habituales. Después de montar el producto, lo probó y no pasó la inspección. Se dirigió al nuevo ingeniero y, con un aire triunfal, le dijo: «No funciona».

La nueva ingeniera le indicó que debía probar otra pieza. Ella lo hizo, y de nuevo no funcionó. Luego procedió a montar las unidades con todas las piezas nuevas disponibles. Manejó cada uno de ellos de una manera inusualmente dura. Ninguno de ellos funcionó. De nuevo, acudió al ingeniero y le dijo que las piezas nuevas no funcionaban.

El ingeniero se fue y, más tarde, el operador, con evidente satisfacción, comentó al ingeniero industrial original que la idea del nuevo ingeniero simplemente no era buena.

Cambio social: ¿Qué podemos aprender de estos episodios? Para empezar, será útil para nuestros propósitos pensar que el cambio tiene un aspecto tanto técnico como social. El técnico un aspecto del cambio es hacer una modificación mensurable en las rutinas físicas del trabajo. El social el aspecto del cambio se refiere a la forma en que los afectados por él piensan que alterará sus relaciones establecidas en la organización.

Podemos aclarar esta distinción haciendo referencia a los dos episodios anteriores. En ambos, los aspectos técnicos de los cambios introducidos eran prácticamente idénticos: se le pidió al operario que utilizara una pieza ligeramente cambiada para montar el producto acabado. Por el contrario, los aspectos sociales de los cambios fueron muy diferentes.

En el primer episodio, la interacción entre el ingeniero industrial y el operador tendió a mantener el tipo de relación de dar y recibir a la que estaban acostumbradas estas dos personas. La operadora estaba acostumbrada a que la trataran como una persona con habilidades y conocimientos valiosos y cierto sentido de la responsabilidad con respecto a su trabajo; cuando el ingeniero se le acercó con su idea, sintió que la estaban tratando de la manera habitual. Pero, en el segundo episodio, el nuevo ingeniero introdujo no solo un cambio técnico sino también un cambio en la forma habitual de la operadora de relacionarse con los demás miembros de la organización. Por su manera brusca y por su falta de explicación, hizo que la operadora temiera que sus relaciones laborales habituales estaban cambiando. Y simplemente no le gustó la nueva forma en que la trataban.

Los resultados de estos dos episodios también fueron muy diferentes. En el primer episodio no había síntomas de resistencia al cambio, era muy probable que el cambio experimental determinara de manera justa si una solución limpiadora mejoraría la calidad del producto y la voluntad por parte del operador de aceptar los cambios futuros cuando el ingeniero industrial los sugiriera. Sin embargo, en el segundo episodio, hubo señales de resistencia al cambio (el manejo descuidado de las piezas por parte de la operadora y su satisfacción por el hecho de que no funcionaran), no se demostró si la pieza modificada era una mejora o no, e indicios de que el operador se resistiría a cualquier otro cambio por parte del ingeniero. Podríamos resumir los dos patrones contrastantes del comportamiento humano en los dos episodios en forma gráfica; consulte la siguiente tabla.

Dos patrones de comportamiento humano contrastantes

Episodio 2

Episodio 3

CAMBIO: ASPECTO TÉCNICO

Episodio 2

Limpiar la pieza antes del montaje

Episodio 3

Utilice una pieza nueva en el montaje

CAMBIO: ASPECTO SOCIAL

Episodio 2

Mantener la relación laboral habitual del operador

Episodio 3

Amenazando la relación laboral habitual del operador

RESULTADOS

Episodio 2

• Sin resistencia
• Resultado técnico útil
• Preparación para más cambios

Episodio 3

• Señales de resistencia
• Ningún resultado técnico útil
• Falta de preparación para más cambios

De estos dos patrones se deduce que la variable que determina el resultado es la social aspecto del cambio. En otras palabras, la operadora no se resistió al cambio técnico como tal, sino al cambio consiguiente en sus relaciones humanas.

Confirmación: Esta conclusión se basa en más de un caso. Muchos otros casos de nuestro proyecto de investigación lo corroboran. Además, podemos encontrar confirmación en la experiencia de investigación de Coch y French, a pesar de que han hecho una interpretación diferente.

Coch y French nos dicen en su informe que el procedimiento utilizado en el Grupo #1, es decir, el grupo de no participación, era el habitual en la fábrica para introducir cambios de trabajo. Sin embargo, también nos dicen algo sobre el tratamiento habitual de los operadores en su vida laboral. Por ejemplo, las políticas de relaciones laborales de la empresa son progresistas, la empresa y los supervisores valoran mucho las relaciones justas y abiertas con los empleados, y se alienta a los empleados a abordar sus problemas y quejas con la dirección. Además, los operadores están acostumbrados a medir el éxito y el fracaso de sí mismos como operadores en función de las cifras de producción estándar de la empresa.

Ahora compare estos habitual relaciones laborales con la forma en que trataron a los operadores del Grupo #1 cuando se les presentó este cambio de trabajo en particular. Hay una gran diferencia. Cuando la dirección los llamó a la sala para adoctrinarlos, los trataron como si no tuvieran un conocimiento útil de su propio trabajo. En efecto, les dijeron que no eran los operadores cualificados y eficientes que pensaban que eran, que hacían el trabajo de manera ineficiente y que algún «extraño» (el experto del personal) ahora les diría cómo hacerlo bien. ¿Cómo podrían interpretar esta experiencia? excepto ¿como un cambio amenazante en su relación laboral habitual? Es la historia del segundo episodio de nuestro caso de investigación una y otra vez. Los resultados también fueron los mismos, con señales de resistencia, una producción persistentemente baja, etc.

Pensemos ahora en los grupos experimentales #3 y #4, es decir, los grupos de participación total. Coch y French se refirieron al enfoque de la dirección en su caso como un «nuevo» método de introducir cambios, pero desde el punto de vista del operadores No debe haber parecido nada nuevo. Era simplemente una continuación de la forma en que se les trataba normalmente en el transcurso de su trabajo habitual. ¿Y qué pasó? Los resultados (recepción al cambio, mejora técnica, mejor rendimiento) fueron muy parecidos a los publicados en el primer episodio entre el operador y el ingeniero industrial.

Así que los datos de la investigación de Coch y French tienden a confirmar la conclusión de que la naturaleza y el tamaño del aspecto técnico del cambio no determinan la presencia o ausencia de resistencia, sino el aspecto social del cambio.

Raíces de problemas.

La importancia de estas conclusiones de la investigación, desde el punto de vista de la dirección, es que los ejecutivos y los expertos del personal no necesitan ser expertos en el uso de los dispositivos de participación, sino una comprensión real, profunda y detallada, de los acuerdos sociales específicos que se mantendrán o amenazarán por el cambio o por la forma en que se introduzca.

Estas observaciones concuerdan con la experiencia diaria de gestión en la industria. Si nos detenemos a pensarlo, sabemos que muchos cambios se producen en nuestras fábricas sin ningún tipo de resistencia. Sabemos que las personas que trabajan en estrecha colaboración intercambian continuamente ideas sobre atajos y pequeños cambios en el procedimiento que se adoptan con tanta facilidad y naturalidad que rara vez los notamos o incluso pensamos en ellos como un cambio. El punto es que, dado que estas personas trabajan tan estrechamente unas con otras, entienden y tienen en cuenta intuitivamente las disposiciones sociales existentes para el trabajo y, por lo tanto, no se sienten amenazadas ante esos cambios cotidianos.

Por el contrario, las acciones de la dirección que conducen a lo que solemos denominar «cambio» las inician los miembros del personal fuera del pequeño grupo de trabajo. Estos son los cambios que notamos y los que con más frecuencia provocan síntomas de resistencia. Por la propia naturaleza de su trabajo, la mayoría de nuestro personal, especialistas en la industria, no tienen el contacto íntimo con los grupos operativos que les permita adquirir una comprensión intuitiva de las complejas estructuras sociales a las que pueden afectar sus ideas. Nuestros especialistas de personal tampoco tienen siempre el trato diario con el personal de operaciones, lo que los lleva a desarrollar un respeto natural por los conocimientos y las habilidades de estas personas. Como resultado, con demasiada frecuencia los especialistas se comportan de una manera que amenaza e interrumpe las relaciones sociales establecidas. Y la tragedia es que muchos de estos trastornos son inadvertidos e innecesarios.

Sin embargo, la industria debe tener sus especialistas, no solo muchos tipos de especialistas en ingeniería (ingenieros de productos, procesos, mantenimiento, calidad y seguridad), sino también contadores de costes, programadores de producción, agentes de compras y personal. Por lo tanto, ¿la alta dirección debe reconciliarse con la resistencia continua al cambio o puede tomar medidas constructivas para resolver el problema?

Creo que nuestra investigación en varias situaciones fabriles indica por qué se produce la resistencia al cambio y qué puede hacer la dirección al respecto. Analicemos primero los factores del «por qué».

Preocupación por sí mismo: Con demasiada frecuencia vemos a especialistas del personal que aportan a su trabajo ciertos puntos ciegos que los meten en problemas cuando inician cambios con los operarios. Uno de esos puntos ciegos es la «preocupación por sí mismo». Los especialistas del personal se sumergen tanto en la tecnología del cambio que les interesa promover que se olvidan por completo de los diferentes tipos de cosas que pueden estar molestando a la gente. He aquí dos ejemplos:

• En una situación, el personal introdujo, con la mejor de las intenciones, un cambio tecnológico que, sin darse cuenta, privó a varios operadores cualificados de gran parte de la satisfacción que encontraban en su trabajo. Entre otras cosas, el cambio significó que, mientras que antes los productos de los operadores se colocaban junto a sus puestos de trabajo, donde todos los podían ver y apreciar, ahora se dejaban llevar inmediatamente por sus puestos de trabajo. A los trabajadores no les gustó esto.

  Lo triste era que no había ningún coste o razón técnica convincente por la que la producción no pudiera colocarse junto al puesto de trabajo como lo había sido antes. Pero el personal que introdujo el cambio tenía una mentalidad tan literal con respecto a sus ideas que, cuando escucharon las quejas de los operadores sobre los cambios, no podían comprender cuál era el problema. En cambio, empezaron a repetir todos los argumentos lógicos por los que el cambio tenía sentido desde el punto de vista de los costes. El resultado final fue una restricción crónica de la producción y una hostilidad persistente por parte de los operadores.

• Una ingeniera industrial se comprometió a introducir algunos cambios de método en un departamento con la idea firme de que este trabajo le ofrecía la oportunidad de «demostrar» a la alta dirección el valor de su función. Se preocupó tanto por su deseo personal de hacerse un nombre con sus técnicas particulares que no prestó atención a algunas consideraciones bastante obvias y prácticas que los operarios le llamaban la atención, pero que no aparecían en sus técnicas de estudio temporal. Como era de esperar, la resistencia se adaptó rápidamente a todas sus ideas, y el único «nombre» que finalmente ganó por sus técnicas fue uno negro.

Obviamente, en ambas situaciones, los especialistas del personal involucrados no tuvieron en cuenta los aspectos sociales del cambio que estaban introduciendo. Por diferentes razones, se preocuparon tanto por los aspectos técnicos del cambio que, literalmente, no podían ver ni entender por qué tanto alboroto.

A veces nos gustaría que la validez del aspecto técnico del cambio fuera el único determinante de su aceptabilidad. Pero el hecho es que el aspecto social es lo que determina la presencia o ausencia de resistencia. Así como ignorar este hecho es la forma segura de causar problemas, aprovecharlo puede llevar a resultados positivos. No debemos olvidar que estos mismos acuerdos sociales, que a veces parecen tan molestos, son esenciales para el desempeño del trabajo. Sin una red de relaciones sociales establecidas, un factor estaría poblado por un grupo de personas que no tenían ni idea de cómo trabajar juntas de manera organizada. Trabajando con esta red en lugar de en contra eso, los representantes del personal de la dirección pueden dar a las nuevas ideas tecnológicas más posibilidades de aceptación.

Se pasan por alto los conocimientos de los operadores: Otro punto ciego de muchos especialistas de personal es en cuanto a los puntos fuertes y débiles de la experiencia de producción de primera mano. No reconocen que el capataz de producción y el operador de producción son especialistas a su manera, especialistas con experiencia real en problemas de producción. Este punto debería ser obvio, pero es sorprendente cómo muchos especialistas del personal no se dan cuenta del hecho de que, aunque ellos mismos tengan un conocimiento superior de la tecnología del proceso de producción implicado, el capataz o los operadores pueden tener una comprensión más práctica de cómo obtener la producción diaria de un grupo de trabajadores y máquinas.

La experiencia de los operarios con frecuencia los prepara para ayudar de verdad a los especialistas del personal en al menos dos aspectos: (1) Los operarios suelen ser capaces de detectar dificultades prácticas de producción en las ideas de los especialistas y solucionarlas antes de que sea demasiado tarde; (2) los operadores suelen aprovechar su conocimiento íntimo de las disposiciones sociales existentes para realizar el trabajo. Si se les da la oportunidad, pueden utilizar este tipo de conocimientos para ayudar a detectar las partes del cambio que tendrán consecuencias sociales no deseadas. Los expertos del personal pueden entonces ponerse manos a la obra para evitar el área problemática sin afectar materialmente al valor técnico del cambio.

Además, algunos especialistas del personal aún no se han enterado de la verdad de que, incluso después de que los planes de cambio se hayan hecho cuidadosamente, se necesita hora para poner el cambio correctamente en uso en producción. El tiempo es necesario aunque no haya resistencia al cambio en sí. Los operadores deben desarrollar la habilidad necesaria para utilizar nuevos métodos y nuevos equipos de manera eficiente; siempre hay errores que corregir en un nuevo método o equipo, incluso con la mejor ingeniería. Cuando el personal empiece a perder la paciencia con el tiempo que llevan estas medidas, los trabajadores empezarán a sentir que los presionan; esto equivale a un cambio en sus relaciones laborales habituales, y la resistencia empezará a acumularse donde antes no la había.

La situación se agrava si el especialista del personal acusa erróneamente a los operadores de resistirse a la idea del cambio, ya que hay pocas cosas que irriten más a la gente que que se le culpe por resistirse al cambio, cuando en realidad están haciendo todo lo posible para aprender un procedimiento nuevo y difícil.

Acción de gestión.

Muchos de los problemas de la resistencia al cambio surgen en torno a ciertos tipos de actitudes que el personal es capaz de desarrollar su trabajo y sus propias ideas para introducir el cambio. Afortunadamente, la dirección puede influir en estas actitudes y, por lo tanto, abordar los problemas desde su origen.

Ampliar los intereses del personal: Es bastante común que los miembros del personal se esfuercen tanto en una idea de cambio que llegan a identificarse con ella. Esto está bien para la organización cuando el empleado trabaja en la idea solo o con colegas cercanos; la idea pasa a ser «su bebé» y la empresa se beneficia de su total dedicación al trabajo.

Pero cuando, por ejemplo, un miembro del personal acude a un grupo de operarios para introducir un cambio, su sola identificación con sus ideas tiende a hacer que no sea receptivo a cualquier sugerencia de modificación. Simplemente no tiene ganas de dejar que nadie más altere sus ideas favoritas. Es fácil entender, por supuesto, cómo los operarios interpretan esta actitud como una falta de respeto por sus sugerencias.

Este problema de la identificación extrema del personal con su trabajo es un problema que, hasta cierto punto, solo se puede curar con el tiempo. Pero he aquí cuatro sugerencias para acelerar el proceso:

1. Los gerentes a menudo pueden, con un buen momento, fomentar el interés del personal por un proyecto diferente que acaba de empezar.

2. Los gerentes también pueden, mediante el «entrenamiento» y con el ejemplo, incitar al personal a desarrollar un respeto más sano por las contribuciones que pueden recibir de los operadores; el éxito en esta área, por supuesto, prácticamente resolvería el problema.

3. También ayuda si se puede guiar al personal para que reconozca que la satisfacción que obtienen al ser productivos y creativos es la misma satisfacción que niegan a los operarios al resistirse a ellos. La experiencia demuestra que los miembros del personal a veces se sienten estimulados por la idea de encontrar satisfacción al compartir con otros miembros de la organización los placeres de la creatividad.

4. También a veces se puede hacer que los miembros del personal se den cuenta de que lograr la aceptación de sus ideas mediante una mejor comprensión y un manejo de los seres humanos es tan difícil y gratificante como dar a luz una idea.

Uso de términos comprensibles: Uno de los problemas que hay que superar se debe al hecho de que la mayoría del personal es probable que tengan la actitud de que las razones por las que recomiendan un cambio determinado pueden ser tan complicadas y especializadas que es imposible explicárselas a los operarios. Puede que sea cierto que a los operadores les resulte casi imposible entender algunas de las técnicas analíticas de los especialistas del personal, pero esto no les impide llegar a la conclusión de que los especialistas del personal están intentando deslumbrarlos con cifras y fórmulas engañosas, lo que insulta su inteligencia, si no se esfuerzan todo lo posible por traducir sus ideas en términos comprensibles para los operadores. El siguiente caso ilustra la importancia de este punto:

• Un especialista del personal logró «vender» temporalmente un cambio basado en una complicada fórmula matemática a un capataz que realmente no lo entendía. Sin embargo, todo salió por la culata cuando el capataz intentó vendérselo a su personal de operaciones. Le hicieron un par de preguntas agudas que no pudo responder. Su vergüenza por esto lo llevó a resentirse y a resistirse tanto al cambio que, al final, toda la propuesta fracasó. Fue lamentable no solo en términos de relaciones humanas sino también de progreso tecnológico en la planta.

Hay muy buenas razones, tanto técnicas como sociales, por las que el personal debería estar interesado en trabajar con el personal de operación hasta que sus recomendaciones tengan «sentido». (Esto no significa que los operadores tengan que entender las recomendaciones de la misma manera o con el mismo detalle que el personal, sino que deben poder visualizar las recomendaciones en términos de su experiencia laboral.) El hecho de que el empleado no dé una explicación adecuada probablemente signifique que un trabajo que los operadores realizaban antes con comprensión y satisfacción ahora se desempeñará sin comprensión y con menos satisfacción.

Esta pérdida de satisfacción no solo afecta a la persona implicada, sino que también es importante desde el punto de vista de la empresa, que trata de obtener la máxima productividad de los operarios. A las personas que no tienen una sensación de comprensión de lo que hacen se les niega la oportunidad de ejercer esa habilidad humana única, la capacidad de utilizar un juicio informado e inteligente sobre lo que hacen. Si el empleado deja al personal de operaciones con una sensación de confusión, también quedará descontento y será menos productivo.

Los principales ejecutivos y de personal responsables de la operación deberían asegurarse, por lo tanto, de saber cómo el empleado instala un cambio. Pueden hacerlo haciendo preguntas exigentes sobre los informes del personal, escuchando atentamente los informes sobre la reacción de los empleados y, si tienen la oportunidad, vigilando al especialista del personal en el trabajo. A veces pueden tener que tomar medidas tan drásticas como insistir en que la hora de instalación de un cambio propuesto se posponga hasta que los operadores estén preparados para ello. Pero, en su mayor parte, hablar directamente con el especialista del personal para evaluar el enfoque de esa persona debería ayudar al empleado a aprender durante un período de tiempo lo que se espera en las relaciones con el personal de operaciones.

Nueva visión de la resistencia: Otra actitud que mete al personal en problemas es la expectativa que todas las personas involucradas se resistirán al cambio. Es curioso, pero cierto, que el empleado que entra en un trabajo con la convicción de que la gente se va a resistir a cualquier idea nueva con una terquedad ciega es probable que encuentre que responde de la manera que el especialista del personal cree que lo hará. El proceso está claro: cada vez que se trata a las personas que deben comprar nuevas ideas como si fueran torpes, la forma en que están acostumbradas a que las traten cambia, y lo hará ser testarudo a la hora de resistirse eso ¡cambiar!

Creo que el personal, y la dirección en general, harían mejor en verlo de esta manera: Cuando la resistencia hace parecer, no debe pensarse como algo para ser superar. En cambio, es mejor considerarlo como una señal de alerta útil, una señal de que algo va mal. Para usar una analogía aproximada, las señales de resistencia en una organización social son útiles de la misma manera que el dolor es útil para el cuerpo como señal de que algunas funciones corporales se están desajustando.

La resistencia, como el dolor, no dice lo que está mal sino solo ese algo es mal. Y no tiene más sentido tratar de superar esa resistencia que tomar un analgésico sin diagnosticar la dolencia corporal. Por lo tanto, cuando aparezca la resistencia, es hora de escuchar con atención para averiguar cuál es el problema. Lo que se necesita no es una arenga larga sobre la lógica de las nuevas recomendaciones, sino una exploración cuidadosa de la dificultad.

Puede suceder que el problema sea alguna imperfección técnica en el cambio que pueda corregirse fácilmente. Lo más probable es que resulte que el cambio amenaza y perturba algunos de los acuerdos sociales establecidos para trabajar. Ya sea que el problema sea fácil o difícil de corregir, la dirección sabrá al menos a qué se enfrenta.

Nueva definición de trabajo: Por último, algunos especialistas del personal se meten en problemas porque asumen que tienen la respuesta al pensar que la gente aceptará un cambio cuando haya participado en su realización. Por ejemplo:

• En una planta que visitamos, un ingeniero nos lo confió (obviamente porque, como investigadores de relaciones humanas, nos interesaban los trucos psicológicos). que iba a presentar una propuesta de cambio de diseño de producción suya insertando en ella un error bastante obvio, que otros podrían sugerir que se corrigiera. Asistimos a la reunión en la que se realizó este truco y, a primera vista, funcionó. Alguien detectó el error, propuso que se corrigiera y nuestro ingeniero inmediatamente «compró» la sugerencia por considerarla que merecía la pena e hizo el cambio. Entonces, el grupo pareció «comprar» toda su propuesta de diseño.

Parecía una técnica eficaz —oh, tan fácil— hasta más tarde, cuando conocimos mejor a la gente de la planta. Luego descubrimos que muchos de los compañeros del ingeniero la consideraban farsante y no confiaban en ella. La resistencia que opusieron a sus ideas fue muy sutil, pero aún más real y difícil de gestionar para la dirección.

La participación nunca funcionará mientras se trate como un dispositivo para que otras personas hagan lo que usted quiere que hagan. La participación real se basa en el respeto. Y el respeto no se adquiere con solo intentarlo; se adquiere cuando el personal se enfrenta a la realidad de que necesita las contribuciones del personal de operaciones.

Si el personal define su trabajo como no solo generar ideas sino también hacer que esas ideas se pongan en práctica, reconocerán su verdadera dependencia de las contribuciones del personal de operación. Pedirán ideas y sugerencias a los operadores, no de forma ambigua para lograr el cumplimiento, sino de una manera sencilla para obtener buenas ideas y evitar errores innecesarios. Mediante este proceso, el personal tratará a los operarios de tal manera que su comportamiento no se perciba como una amenaza para las relaciones laborales habituales. Será posible discutir y aceptar o rechazar las ideas por sus propios méritos.

El especialista del personal que analiza el proceso de introducción del cambio y se resiste al cambio de la manera descrita en las páginas anteriores puede no ser aclamado como un genio, pero se puede contar con él para instalar un flujo constante de cambios técnicos que reduzcan los costes y mejoren la calidad sin perturbar a la organización.

Función del administrador.

Ahora, ¿qué hay de la forma en que los altos ejecutivos llevan a cabo sus propio ¿empleos, ya que implican la introducción del cambio y los problemas de la resistencia?

Una de las cosas más importantes que puede hacer un ejecutivo, por supuesto, es tratar con el personal de la misma manera que los miembros del personal deben tratar con los operadores. Un ejecutivo debe darse cuenta de que el personal también se resiste al cambio social. (Esto significa, entre otras cosas, que no se deben prescribir normas particulares al personal sobre la base de este artículo)

Pero lo más importante, creo, es la forma en que los administradores conciben su trabajo al coordinar el trabajo de los diferentes grupos de personal y línea que participan en un cambio. ¿Piensa un administrador en estas funciones? principalmente como comprobar, delegar y seguir adelante, ¿ejercer presión cuando el rendimiento no está a la altura? O el ejecutivo piensa en ellos principalmente como facilitar la comunicación y el entendimiento entre personas con diferentes puntos de vista, por ejemplo, entre un grupo de ingeniería de personal y un grupo de producción que no están de acuerdo en un cambio en el que ambos participan. Un análisis de la experiencia real de la dirección —o, al menos, de la parte que ha abordado nuestra investigación— apunta a que esta última es el concepto de administración más eficaz.

No quiero decir que los ejecutivos deban dedicar su tiempo con las diferentes personas interesadas a discutir los problemas humanos del cambio como tales. Ellos debería hablar sobre los horarios, los detalles técnicos, las tareas, etc. Pero también deberían estar atentos a los mensajes que se transmiten de un lado a otro a medida que la gente discute estos temas. Los ejecutivos descubrirán que las personas —tanto ellas como las demás— siempre hacen y responden implícitamente a preguntas como: «¿Cómo va a aceptar las críticas?» «¿Cuánto puedo darme el lujo de decirle?» «¿De verdad entiende mi punto de vista?» «¿Está jugando?» Las respuestas a esas preguntas determinan el grado de franqueza y el grado de comprensión entre las personas implicadas.

Cuando los administradores se preocupen por estos problemas y actúen para facilitar la comprensión, habrá menos registro y más sentido del propósito común, menos palabras y mejor comprensión, menos ansiedad y más aceptación de las críticas, menos quejas y más atención a los problemas específicos; en resumen, un mejor desempeño a la hora de poner en práctica nuevas ideas para el cambio tecnológico.

1. Véase Lester Coch y John R.P. French Jr., «Superar la resistencia al cambio», Relaciones humanas, vol. 1, n.º 4, 1948, pág. 512.

2. Para obtener un informe completo del estudio, consulte Harriet O. Ronken y Paul R. Lawrence, Administrar los cambios: un estudio de caso sobre las relaciones humanas en una fábrica (Boston, División de Investigación de la Escuela de Negocios de Harvard, 1952).